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經銷商品牌化營銷之路
沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經營迷茫中。經銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。
這里的品牌化發展，是指經銷商如何打造自己的商業品牌與商業地位。其實，關于經銷商品牌化發展問題，已經不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發展中的經銷商來說，究竟如何進行品牌化經營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。
經銷商品牌化發展離不開核心競爭力的定位
經銷商要進行品牌化運做時，首先要根據自身的優劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務。核心競爭力的清晰定位能夠助推經銷商快速走上品牌化發展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關注和信任，在產業價值鏈的博弈中實現最大化。
案例一：
福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創業初期也面臨著沒有優秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經過8年打拼，現在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經銷商常規的發展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結果也只能是搬運工，更別說超越本地的經銷商大戶了。在創業初期，該公司的兩位創建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導致產品夭折的后果。除了業務模式的改變，偉煌公司還特別強調“做貿易型企業就是做服務”，把對客戶的服務和員工的考核結合，通過制度把服務理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領導下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務理念、優秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經傳的小公司迅速發展，成為當地最有競爭力經銷商公司。
案例二：
河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優勢。這家名酒城建立時，也是沒有產品可做，沒有網絡。是做二批還是找個二流的產品做總代理?在確定發展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經理深思熟慮后，沒有選擇傳統做經銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區域名酒品牌的特約經銷商。除了業務方式創新外，徐總還著手團隊的建設。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發展基礎的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現在的成績將是未來的資本。
案例三：
合肥喜慶坊婚經營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網站發布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。
成功的模式無法復制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式;第二在經銷商區域格局形成的小環境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業品牌;第三是格外注重服務，在他們看來，服務是經銷商之間競爭的焦點，誰的服務完善，誰就能取得競爭的優勢，誰就能快速成就品牌的影響。
經銷商的品牌化發展離不開名牌產品的助推
對于商貿公司來說，品牌化發展得進程中永遠也脫離不了產品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經銷商利潤，傾心打造一個品牌，經銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網絡。因此經銷商要有品牌意識，要聯合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現在很多品牌都集中那些大經銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會?實際上，作為經銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。
占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創新的品牌經營模式、優秀的管理方法、廣闊的人脈關系、無限的網絡資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業合作有兩大優點：一是市場比較穩定，不要擔心出現大起大落;二是大企業的管理比較規范，一般不會坑害經銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業內有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經銷商成為大商、超商多是建立在強勢產品品牌基礎上快速成就了自己的王者地位。如：金六福酒業公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路�，F在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。
福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設立200多個辦事機構，建立幾萬家終端網點，營業額高達二十多億元。構筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網絡，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。
西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大�，F在，西安天駒已是全國著名的經銷商品牌，年營業額高達幾十億元。
三、經銷商品牌化發展離不開規�；恼加�
小魚總是容易被大魚吃掉，市場發展規律是優勝劣汰，唯有做強做大，才能發現更廣闊的發展空間。
那么怎樣實現規�；�?利用核心競爭力打下的平臺基礎，利用核心競爭力創造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復合渠道模式轉變，從單一品牌到多品牌、多品類經營，從單一利潤變成結構利潤，這是經銷商規�；l展的必經之路。
也就是說經銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發的品牌，使自己網絡資源更強大，服務功能更系統，品牌價值更來促進經銷商更容易、更快速走上規�；l展路徑。
對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎，完成了網絡渠道的控制和市場規模的占有，基本上在本區域內完成了平臺化、規�；�、品牌化的打造過程，而且企業品牌的優勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經銷商則處于打造平臺的過程之中。當經銷商有了強勢網絡，則為自己建立品牌系打下了基礎。大商、超商發展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發、拓展原有的網絡渠道;另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經銷商規�；�、平臺化發展的過程中，一些自身渠道網絡不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產品不具優勢的經銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區域市場的局面，使其規�；l展越來越大。
經銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有
經銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：
自建終端網絡，比如吉馬以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市。其優勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤;二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。
聯合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業能夠提供穩定且具有足夠利潤空間的產品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優勢。商源在杭州市區掌控大量終端店面，但其要向更廣區域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應規章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經銷商直控終端網絡產生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯盟，不失為一種延伸直控終端的方法。
直接和消費者溝通，比如很多經銷商都在成立公關團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務。其實，想做到區域市場壟斷，根本在于品牌對當地的消費者的心智資源的占有。
經銷商品牌化進程中如何打造自有品牌
不是什么的經銷商都具備自主品牌開發的能力，為什么有的經銷商開發自有品牌很容易成功，有的經銷商卻讓自己陷入泥潭呢?
究竟什么樣的經銷商具備開發自有品牌的能力呢?基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關系;二是，有強勢的渠道網絡，具備強大的分銷功能;三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。
對于經銷商來說，在開發自有品牌上，有兩點成功經驗值得借鑒：
一是，從短期規劃中是以代理品牌為主，開發品牌為輔，基本比例為5：1;而在長期規劃化中，經銷商將逐漸增加開發品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發為主的經銷商。
二是，大多數經銷商開發品牌所走的路徑是，先由區域性代理商發展成為跨區性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。
那些具備商業品牌的經銷商憑借在區域內的領導者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。
最后，經銷商要想打造商業品牌，還應注意以下兩點：首先，確定代表自己企業的標識，獨特便于識別的企業標識;其次，在自己的經營領域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務能力。必須深化系統的服務能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務能力以及企業內部系統服務能力的綜合性打造;第二，系統管理能力。要想成就商業品牌，沒有經營規模是不行的，而要形成經營規模，企業自身必須具備系統管理能力，否則很容易形成內耗，輕則企業停滯不前，重則很快走上毀滅之路。
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