奧克斯空調的戰略管理案例分析

奧克斯空調的戰略管理案例分析

　　引導語：有人把企業比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。下面是yjbys小編為你帶來的奧克斯空調的戰略管理案例分析，希望對你有所幫助。

　　奧克斯把采購環節的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

　　奧克斯空調曾宣布，全面進入空調零配件制造產業，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創造新的利潤空間。

　　國內空調業還沒有過如此全面進入零配件自制的企業。有關資料表明，國內空調企業零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業，奧克斯還是第一家，但業界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無后顧之虞?

　　企業這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業巨頭，并計劃發展世界第一個垂直一體化公司的聯合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發現，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業垂直一體化的供應鏈結構中，企業很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業務上，而是平均分派于企業的經營活動中，致使企業有限資源無法得到合理利用，企業核心制造能力得不到最優化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產業的最優化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環受到影響，出現“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業整體發展受阻。

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼并和合并之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。

　　“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說�？吹贸鰜�，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密布的空調價格大戰脫穎而出立下了汗馬功勞。

　　奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。

　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應商是余杭和慈溪的兩家配件生產企業。當時，國內加工空調銅管的企業還不是很多，所以盡管這兩家企業的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。

　　還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調質量的損害可想而知。

　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95%以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗為什么不可以“嫁接”到空調制造領域呢?二是空調市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發展，避免“一家獨大”的現象出現。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大于弊，何樂而不為?

　　據中國家電協會統計，1999年，我國空調產量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產量高達2363萬臺，增幅接近30%，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調生產企業已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩定，各個企業將以速度比拼市場，企業對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環境的變化的能力，將直接決定一個企業的生存能力。

　　鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優勢并發展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優勢，市場的優勢來自規模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導優質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規模經濟發展的“助推器”。

　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產被納入了企業的質量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。

　　競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌癥，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定制要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們全都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”

　　更大的驚喜來自于成本的降低。家電業的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優勢自然也就顯現出來了。”

　　銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90%以上的零配件實現了自給。

　　“奧克斯要得民心、進民家、創民牌、就必須持續強化優質平價兩大優勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜于國內同行;質量同等優異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。

　　奧克斯在創辦零配件企業上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業人才及生產技術，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”;配件廠建立初期，無法一開始就實現低成本生產，適當給予業務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。

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