民航維修企業怎樣進行戰略管理

民航維修企業怎樣進行戰略管理

　　現代企業管理體制下，戰略管理的重要地位已經得到企業界的廣泛認同。改革開發以來，中國經濟取得了舉世矚目的成就，民航業作為我國經濟社會發展重要的戰略產業，獲得了突飛猛進的發展，機務維修是民航業的組成部分，處于重要的發展機遇期。通過戰略引領，發揮戰略管理作用，促進企業持續健康發展是我國廣大民航維修企業的普遍訴求，探討如何做好戰略管理工作具有明顯的現實意義。下面是yjbys小編為大家帶來的關于民航維修企業怎樣進行戰略管理的知識，歡迎閱讀。

　　一、我國民航維修企業特點

　　飛機維修是民航運輸業的支柱，是確保飛行安全的基石。據有關數據顯示[1]，截止至2014年底，CAAC批準的維修單位總數為816家，其中，國內維修單位430家(包括42家運輸航空公司的維修單位)，國內維修單位中能夠從事機體大修(含航線維修)有275家，從事動力裝置項目維修的有42家，從事部附件維修的有212家，從事螺旋槳項目維修有9 家。機務維修作為民航運輸業的保障支撐體系，主要的市場參與者分為如下幾類：

　　1、航空公司控股的維修企業

　　主要是指我國幾大航空公司控股成立的飛機維修公司如：國航與德國漢莎航空集團合資成立的Ameco;南航與港資共同成立的GAMECO。股東利益為導向是這些企業的重要特征之一。例如：Ameco承擔國航機隊維護任務，保障國航安全運行是其重要使命，與此同時，作為獨立法人，不斷開拓三方市場，實現可持續發展又是其重要的企業目標。

　　2、航空公司的維修部門

　　航空公司的維修部門作為成本中心，以專業化為發展方向，主要職責是保障本公司機隊的安全運行。如：南航機務工程部及各基地等。

　　3、獨立三方維修公司

　　沒有航企背景，完全獨立參與市場競爭，是我國機務維修業中活躍度最高的市場參與者。一般地，這些企業的產品譜系相對有限，但是具備市場敏銳度高，機制靈活等特點;如：廈門太古、四川海特、武漢航達等。

　　4、原廠制造商(OEM)企業

　　主要分為兩類：OEM獨資：在中國獨立開展維修業務、建立維修能力的OEM如：泰雷茲航空(北京)有限公司，羅克韋爾柯林斯航空產品服務(上海)有限公司等;OEM合資：通過借助本土力量，不斷向售后服務領域滲透，搶占維修市場份額。如：上海波音航空改裝維修工程公司、廈門霍尼韋爾太古宇航(廈門)有限公司等。OEM是維修技術的源泉，是原廠配件制造商，具有得天獨厚的技術優勢，它們是飛機維修領域重要的參與者。

　　目前，隨著民航運輸業的蓬勃發展，我國機務維修業面臨著諸多機遇與挑戰。據CAVOK公司數據顯示，2015年全球MRO市場規模約671億美元， 2025年將達到1004億美元;隨著亞太新興經濟體的不斷崛起，預計2025年，亞太地區的MRO市場總量高達348億美元，將成為世界最大的MRO市場，這為我國MRO企業提供了廣闊的發展空間。

　　在我國民航維修產業中，各方參與者相互角逐，市場競爭愈加激烈。若要取得成功，研判外部環境與發展趨勢，確立適合自身條件的發展戰略，實施戰略管理行為，是實現企業持續發展的重要途徑。那么，我們該如何認識戰略管理呢?

　　二、企業戰略管理的定義

　　企業戰略管理是對企業在一定時期全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和過程管理。一方面，戰略管理是企業發展目標的決策管理;另一方面，依據企業目標，對戰略實施過程進行分析與監控，對企業的資源配置與發展方向加以約束，最終促使企業順利實現目標的過程管理。

　　在管理實踐中，戰略管理職能被絕大多數企業所明確界定，事實上，無論企業如何描述管理職能，戰略管理活動都是客觀存在，成功的戰略管理過程必然要融入前瞻性思考和對現實情況的適應調整中來。筆者認為，企業戰略管理應從以下兩方面辯證理解：

　　1、企業戰略的形成既是至上而下，又是自下而上的過程

　　戰略來源于何方?恐怕是個頗具爭議的管理學命題。 大多數人認為，戰略制定的核心是領導者意志的概念化過程，但管理實踐中，戰略又表現出自下而上的分析歸納特點。戰略決定著企業未來發展的方向，最高管理層作為企業的領航人，他們的理想、胸懷、視界、知識結構等個體因素很大程度上決定著企業命運;但是，企業又是復雜的有機組織體，成功實現目標需要調動企業全方位的力量。就戰略管理而言，戰略的梳理與制定需要由上而下推動進行;另一方面，需要執行層面充分發揮作用，是一個自下而上分析優化的提煉過程。因此，企業戰略體系的形成需要“上下”結合，“上層”獨斷與“下層”坐等其成，均不可取。

　　2、戰略既要設計，又應在實踐當中不斷修正與完善

　　如果把戰略比作一棵樹，戰略綱要好比樹干，需要深思研判(設計哪些產品，進入何種市場)，而戰略的細節如同枝葉，在執行過程中不斷完善(何時、何地、采取什么方式進入市場)，因此，不斷涌現的戰略意圖未必不好，而深思熟慮的戰略規劃就一定好。此外，戰略的核心作用是為企業繪制航圖，在激烈的市場競爭中，同心協力到達勝利的彼岸。但是，在未知的水域里，戰略方向也會遮住潛在的危險，按照既定的航線行駛最容易撞上冰山，因此，在戰略實施過程中，需仔細觀察附近可能出現的情況，隨時調整行動，消除危險，才能獲得成功。

　　三、民航維修業戰略管理的重點因素

　　我國民航維修企業起步較晚，市場經濟條件下，企業的發展歷程與管理模式千差萬別，由于內外部環境的差異性，不同企業對戰略管理職能賦予的內容各有不同。我們撥開差異性的迷霧，探究一下民航維修企業戰略管理的共同性，筆者認為，應重點關注以下幾點因素：

　　3.1核心價值觀

　　我國民航維修業具有市場集中度高，專業性強的特點，面對日趨激烈的市場競爭，做好戰略管理工作，首先應明確樹立企業核心價值觀。核心價值觀是謀劃企業未來發展的信念，眾所周知，民航維修業是保障飛行安全的服務產業，安全與質量是全行業發展的前提與基石，為航空運輸領域提供安全可靠的維修產品，保障飛機安全運行是我們的價值訴求點，也是戰略管理的出發點與落腳點。建立什么樣的產品能力、進入什么樣的市場、服務什么樣的客戶，這些都與我們自身持有的企業價值觀息息相關。企業最高管理層肩負樹立與引導企業核心價值理念的重要使命，企業戰略管理的背后須有一個強大價值理念支撐，建立清晰明確的企業核心價值觀是做好戰略管理工作的重要前提和指南。

　　3.2戰略管理的核心是戰略決策

　　企業戰略決策是由最高管理層做出的，關系到企業生存與發展的全局性、長遠性、系統性決策問題的解決方法。企業戰略決策的成敗關系重大，這不僅需要企業領導人具有廣闊的戰略視野與素養，更要求管理職能發揮作用，降低系統風險，為決策保駕護航。一般地，民航維修企業建立產品能力所需要的基礎設施與軟硬件投入較為龐大，每一次重大的戰略性決策都將面臨考驗，戰略管理職能對公司決策項目所進行的研判，便具有重要的參謀價值。戰略管理的核心功能是做好戰略決策，清晰明確的戰略決策是推動戰略落地的前提條件。此外，特別對于產品體系豐富、綜合體量大的維修企業，建設一支專業素質強的戰略管理團隊，確保戰略決策的正確方向，提高決策效率，增加透明度，對正確執行戰略決策都將起到重要作用。

　　3.3戰略管理形態

　　管理形態是企業在某個時點上所處的綜合狀態，這種狀態是企業自身和外部環境綜合作用的結果，決定了企業的贏利能力以及未來的發展趨勢。戰略所關注的是企業未來的事情，企業戰略形態代表了企業的贏利和發展潛力，并不必然表現為現實的收益，如果不善于管理，不能把潛力轉化為有競爭力的產品，就無法發揮戰略管理效益。由此可見，通過一系列的戰略管理動作，形成適合外部環境要求的管理形態，為公司實現全局、長期發展目標提供保障。機務維修是民航運輸業的支持產業，飛機安全可靠運行得益于維修業的堅定保障，此外，民航業又是一個國際化程度較高的產業，對社會政治、經濟運輸、法律等外部環境較為敏感，因此，研判外部環境，打造適合發展需求的戰略管理形態尤為重要。

　　打造戰略管理形態的核心是建立相應的管理職能與組織機構。一般認為，戰略職能具體包含了戰略制定、實施與控制。在設立企業戰略管理職能時，應抓好兩個方向：1、對內而言，組織編制中長期規劃、設立年度計劃、戰略控制項目、目標分解、完成節點的回顧與評價等內容;2、對外而言，通過外部環境(市場、政策、政治經濟、社會等)的分析研究，探索企業未來發展的戰略型業務，努力創造新的經濟增長點。

　　“按章辦事”是航空維修業的顯著特點，然而隨著新型飛機的不斷應用，新興航企的不斷涌現，維修工程技術的不斷發展，面對新挑戰，民航維修業的戰略管理應順勢而為，謀劃好企業未來要做的事情，內外兼修，搭建好組織架構與職能，形成適合企業發展，應對外部環境挑戰的戰略管理形態。

　　3.4 對創新的要求

　　戰略問題必然是涉及全局性、整體性、長久性的問題，具有趨勢性，同時又具有不確定性。面對復雜多變的外部環境，制訂應對環境變化的戰略途徑，需要有革舊布新的勇氣，這對戰略管理提出了更高的要求。由于信息不完備，環境不確定，在一定意義上，戰略管理是突破現狀不斷實現企業目標的創新過程。在機務維修領域，隨著新型飛機的不斷引入，新技術新材料的廣泛應用，維修技術與工藝推陳出新，需要通過發揮戰略引領作用，不斷適應外部環境的變化，具備應對外界環境變化的變革能力，一方面，企業領導人作為戰略決策者，須具有掌控全局，把握趨勢，創新求變的能力;另一方面，職能管理團隊，應努力培養審時度勢的研判與創新素養，在確立的企業發展方向下，不斷挖掘機遇點，為企業尋找潛在的發展機會。

　　3.5 戰略管理是矛盾平衡的過程

　　相比較而言，民航維修企業具有固定資產投入較大，人工成本占比較高，兼具技術、人工和資本密集型等特點，安全責任重大。筆者認為，民航維修企業的戰略管理是矛盾平衡的過程，須關注三個方面的內容：1、目標方面，應平衡企業愿景(目標)、長遠規劃和年度計劃之間的關系。顯而易見，年度計劃是長遠規劃(多指3～5年規劃)具體分解與落實，具有明顯的計劃性;長遠規劃體現著實現企業目標的方向與趨勢，需具有一定的彈性，保持戰略彈性，才能在外部環境不斷變化中適應調整，順勢而為。企業愿景描繪的是企業的終極目標(狀態)，要求我們應具備“一張藍圖干到底”的戰略定力;2、能力方面，要平衡人才、技術和資金之間的關系。工程技術導向是航空維修業的重要特征之一，人才隊伍是否穩定，技術能力是否強大，資金實力是否充足都是決定企業發展戰略的重要因素。與此同時，三者又構成企業的綜合實力，是企業戰略實施的基礎。3、利益方面，需考慮社會、企業和顧客三者之間的關系。飛機維修肩負保障航空運輸安全的重任，與國計民生息息相關，由于機務原因造成的任何不安全事件都有可能成為社會焦點，某種意義上講，社會利益是民航業存在的根本理由。與此同時，作為市場經濟主體，我們在選擇什么樣的路線來實現發展目標時，必須考慮與社會環境的匹配性如:提供就業、保護環境、納稅等諸多方面;實現客戶利益是企業生存發展的基礎，從另一個側面理解民航維修企業戰略管理，就是指我們決定在什么時間，提供什么樣的航空維修服務來滿足哪些客戶(航空公司)利益的問題;此外，企業自身利益又是實現客戶、社會利益的前提，如果企業利益得不到保證，難以為繼，那么社會與客戶利益便無從談起。因此，在戰略管理實踐中，我們應始終將平衡協調三者之間的關系納入戰略思考中來，使這些因素互相匹配，協調運轉，這樣才能充分發揮戰略管理的效能。

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