發電企業中層管理的研究

發電企業中層管理的研究

　　一個企業，政策能否落實，措施是否到位、執行是否迅捷，關鍵是要看中層干部。中層干部作為高層決策的執行者和基層工作的組織者和管理者，這種雙重身份決定中層干部隊伍的重要性。因此，如何管理好中層干部隊伍，在公司經營管理中具有極為重要的戰略意義。

　　一、發電企業中層干部隊伍管理現狀

　　2002年電力體制改革后，實施了廠網分開，發電企業被分別劃入新組建的五大集團公司。分離后發電企業中層干部的管理也發生了很大的變化。通過與各集團公司發電企業進行中層干部管理工作交流，筆者對不同地域、不同集團的發電企業，選取有代表性的5家發電企業進行的實地調研交流，作為數據比較樣板;同時對十幾家發電企業采取了電話、書面調研的方式，作為數據后支撐。

　　從總體而言，目前各發電企業中層干部管理的制度相對健全，各個發電企業在各自發電集團的領導下也形成了各自的中層干部管理機制，中層干部的管理基本能滿足發電企業管理的需要。

　　但基于發現問題的視野，本文按照人力資源管理的選、用、育、留的四個維度，從中層干部選拔任用、培訓培養、后備機制、績效和薪酬激勵等幾個方面，有選擇性地比較各發電企業的工作機制，梳理了發電企業中層干部隊伍存在的問題和良好實踐，探索發電企業中層干部的管理工作機制，為企業中層干部管理的未來形成更好的管理模式。

　　1.中層干部的選拔任用

　　從中層干部的選拔任用制度建設上，各發電企業都制訂了中層干部選任相關制度作為選拔任用工作機制的支撐，有2家發電企業，對中層干部選拔、任用分別制訂了相應的制度，細化了中層干部的選拔任用機制和措施。

　　目前各發電企業的中層干部絕大部分采用內部選拔機制，內部選拔的機制有兩種，一種是直接聘任制，一種是公開招聘制。從5家發電企業的情況來看，大多數中層干部采用直接聘任制，對于黨群管理類中層干部，由企業黨委負責，按組織程序采用直接聘任制和選舉任命兩種的形式;公開招聘作為直接招聘的一種補充形式，在發電企業都被廣泛使用。但各家在采用公開招聘的比例中也存在著很大的差異。

　　發電企業是否采用招聘形式選拔中層干部，從調研中發現，可以參考的因素很多，綜合起來主要由以下四個因素決定，一是發電企業的企業文化;二是發電企業領導層的觀念;三是中層干部的崗位屬性;四是中層干部崗位的后備人員情況。

　　在新建成發電企業，還存在著外部公開招聘，往往不限于本企業所屬分公司范圍內，而是在集團公司或全國范圍內開展招聘工作，吸引電力行業中其他發電集團有專業經驗的工程師和工作經歷豐富的管理干部，確保新發電企業快速進入健康管理與發展軌道。

　　有兩家發電企業還對于某些敏感崗位的中層干部采用輪崗的方式進行聘任調整，周期為兩年，也屬選拔任用的特殊形式。

　　2.中層干部的培訓培養

　　在中層干部的培訓培養方面，各發電企業基本沒有明確的制度規定。在實際開展的中層干部培養培訓方面也是根據實際情況靈活掌握。由于發電企業級領導班子成員的選拔任用，以及企業領導班子的后備干部的儲備一般由二級區域分公司統一管理和掌握，采用保密機制，所以各單位中層干部的培養往往以上級公司具體安排為主。大部分發電企業在培養方面未開展具體、明確的機制和實質性的工作，個別發電企業對重要的職能管理部門，在公司內采用輪崗交流方式進行內部培養，重點培養優秀中層干部的經營管理方面的綜合管理。開展內部輪崗的發電企業，對培養輪崗和敏感崗位輪崗統籌進行考慮統一實施。

　　在中層干部培訓方面，各發電企業均在公司員工年度培訓計劃中有針對性地安排一些管理類課程，這種課程在體系設計上，一是根據對上一年度對中層干部培訓需求整理確定;二是根據公司目前的發展、經營和生產管理情況進行統一安排;三是根據外部培訓機構和區域分公司、集團公司的培訓計劃有針對性地選拔中層干部參加。目前尚無發電企業根據中層干部崗位能力素質要求和中層干部能力素質匹配方面有針對性地開展個性化中層干部培訓工作。

　　3.中層干部的后備機制

　　中層干部在企業的經營、管理和生產活動中處于承上啟下的骨干地位，在中層干部調整或產生空缺時，需要及時配備合格的管理者。因此，對中層干部崗位進行一定儲備，核心職能部門更應一對一或多對一的進行儲備，確保在中層干部人員調動或流失時，對企業的運作不產生影響，這一點在企業管理界已是共識。

　　從調研中發現，各發電企業都開展了中層干部儲備的選拔工作，都制訂了相應的制度，確保后備干部管理的正常開展。但各發電企業對中層后備人員的管理方式并不完全一致。我們從以下幾個維度對中層干部儲備進行了分析比較。

　　4.中層干部的績效管理

　　目前，發電企業對中層干部的績效管理主要關注的是績效的考核，大多采用的方式為360度考核和目標考核兩種類型，對部門的考核評價結果有時也被直接應用，作為中層干部的績效結果，同時，也存在對中層部門負責人的考核結果作為部門的績效考核結果。

　　發電企業中層干部的360度考核一般以年度為周期進行，由公司領導(上級)、其他中層干部(同級)、所屬員工(下級)和職工代表(相關者)進行考核評價，考核評價的內容為通常采用德、勤、能、績、廉五個維度，或者采用能力、態度、業績等類似的考核維度。

　　發電企業中層干部目標考核一般以月度或年度為周期進行，月度的目標考核一般以定性的工作任務和關鍵事件考核為主，年度的目標考核以定量的關鍵績效指標和定性的年度工作任務目標相結合�？冃Э己说慕Y果各發電企業的應用方式也不太一致，有的直接按結果得分，進行激勵薪酬分配;有的按績效結果進行分等級，按等級進行激勵薪酬的分配;有的企業只是將結果作為激勵薪酬分配的參考。有個別發電企業還有季度激勵薪酬，但季度一般并不單獨進行績效考核，而是將季度內各月度績效求和后進行應用。

　　5.中層干部的薪酬管理

　　發電企業中除領導層外，中層干部和一般員工采用的是同一套薪酬架構。薪酬周期采用月薪制，薪資項目按照上級公司的工資改革文件，基本薪酬項也基本一致，分為月度工資、月度績效獎勵、年度績效獎勵以及其他一些非固定零星獎勵組成。個別發電企業還有季度績效獎勵，作為對月度績效獎勵的補充。

　　發電企業的基本薪酬架構基本統一，薪酬項目基本相同，根據企業所在地區差異、單機容量和裝機總容量不同，薪酬的總額有較大的差異。

　　二、發電企業中層隊伍管理普遍存在的問題

　　發電企業中層干部的管理有很多良好的實踐，各發電企業根據自身特點形成了一些適合于本企業的管理方式�；�于發現問題的角度，從以下幾個方面對發電企業中存在的一些問題作簡要描述。

　　1.中層干部培養和培訓機制不健全，目標不明確

　　目前各發電企業對于中層干部培養普遍認為是上級公司的事，理由是，公司領導是上級公司管理范疇內的事，培養中層干部也是上級公司的事，對優秀中層干部往往采用薪酬激勵的單一方式，用培養作為激勵的機制尚未很好形成。發電企業絕大部分中層干部管理經歷相對專業比較單一，管理知識面相對較窄。

　　對于每一個中層干部，其所在的崗位需要什么樣的能力、素質和經歷不太明確，同時對于中層干部本身具備的能力、素質和經歷也不太明確，就造成了對中層干部的培養和培訓方向不太明確，開展的培訓往往沒有針對性。

　　2.中層后備的管理結構不夠規范

　　如何快速、準確地選出中層干部崗位候選人，往往是擺在發電企業領導和人力資源部經理面前的一道難題。雖然各發電企業都建有中層后備庫，但中層后備是否具備擔任所接班的崗位品德、知識、能力、態度和業績，往往沒有一個明確的結論，在培養上、考核上更是沒有明確管理制度，所以在中層干部崗位產生空缺時，中層后備是否達到所候任崗位的標準，往往無法清晰判斷，通過何種渠道選拔中層干部往往是沒有一個明確的定論。

　　3.激勵機制不夠突出

　　由于發電企業中層干部的工作績效難以進行定量的考核評價，工作責任也不十分明晰;結果是“大鍋飯”和平均主義盛行。

　　中層干部的薪級區間較窄，中層干部之間的薪酬差異偏小，未能突出核心部門和輔助部門的差異。

　　4.退出機制不夠健全

　　發電企業中層干部碌碌無為不乏實例，但由于缺乏“能上能下、能進能退、能官能民”的危機感，因而太平意識較普遍，不求有功，但求無過。“不到年齡不退崗、不犯錯誤不下臺”現象普遍。一般管理人員即使有潛質、有實績，但明確的職業發展通道或通道不暢通。

　　5.缺乏規范健全的考評機制

　　目前由于發電企業的中層干部尚未形成明確的定量的考核評價體系，工作責任也不十分明晰，結果是平均主義盛行，不犯大錯，干多干少一個樣，有業績沒有業績一個樣，勤勉敬業與疏懶懈怠一個樣，這在某種程度上滋長了中層干部中多一事不如少一事的無為價值趨向，想干事、干實事的人沒有自我價值得到認同的預期。

　　三、發電企業中層干部隊伍管理的發展方向

　　1.規劃好競爭性選拔中層干部管理體系

　　職務的升遷是對員工隊伍特別是干部隊伍最強有力的激勵，是其成就與價值的最重要體現。在競爭性選拔范圍方面，一是在中層后備同類型選拔。例如生產各部門中層崗位的后備可以作為對于同一類型的中層干部崗位，當這類中層崗位空缺時，在這批后備中進行選拔產生。二是在全體員工中開展公開性選拔。對于崗位沒有合適的中層后備時，可以采用公開選拔的方式進行。

　　將競爭性選拔中層干部與直接任命中層干部作為同等重要的干部選拔方式，通過建立競爭性干部選拔制度，通過對職位分析，選拔能力素質較高的人才，為中層干部隊伍的塑造起導向作用，引導人才的成長方向。同時，重視能力、注重實績、強調公認的選拔體制，為干部隊伍的整體素質提供保障。

　　2.施行中層干部輪崗制

　　所謂“中層干部輪崗”，是指通過對管理干部定期崗位輪換的相關措施，幫助管理干部獲得自身能力素質的提高，并以此培養和選拔內部高素質管理人才。管理層輪崗制度為國際500強企業所普遍實施，這一做法被很多公司證實是迅速培養復合型人才的重要手段。輪崗的周期一般為1年或2年。

　　通過中層干部輪崗制度的建立，形成全新的發電企業中層干部管理氛圍，一是有利于打破部門界限，使中層干部通過換位思考培養全局意識、協作精神;二是培養復合型中層干部，通過在不同部門多崗鍛煉，可以豐富管理人員的工作經驗，提高其分析能力、應變能力、溝通能力和領導能力;三是適時輪崗，防止腐朽。崗位輪換還有一個十分重要的作用，就是防止既得利益現象的出現和發現管理上的弊端。

　　3.建立完善中層后備管理機制

　　中層后備是中層干部的接班人，中層后備的培養、選拔、使用是為未來發展打好基礎。發電企業應充分重視和完善中層后備的選拔機制，并使之常態化，與技術人才、技能人才共同形成公司三支隊伍的職業生涯通道。

　　與中層干部相同，中層后備也應采用競爭性選拔的方式。選拔應重視員工的業績，但更應關注員工的能力素質，對不同的中層干部崗位，關注的能力素質也不一樣。應采用能力素質選拔模式開展選拔，如心理測試、性格測試、文件筐測試、無小組討論、情景模擬、沙盤實戰等。

　　在中層后備培養上，一旦條件成熟，就可以采用掛實職鍛煉的方式進行培養，在發電企業內相應中層崗位進行掛職鍛煉，有條件的可以到同一集團發電企業進行掛職鍛煉，也可到上級單位掛職鍛煉，這有利于集團公司企業文化的融合和工作機制的協調。

　　要明確中層后備培養目標和標準，要充分、嚴格重視考核評價。要把中層后備與目標崗位所需的能力素質相比較，來判斷中層后備的培養是否勝任目標中層崗位。中層后備崗應實行動態管理，并有一定的淘汰率。

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