資本運作惹的禍嗎
引導語：又有一個企業家失敗了。又是做資本運作，而使資金鏈斷裂。下面是yjbys小編為你帶來的都是資本運作惹的禍嗎，希望對你有所幫助。
企業因資金不足，導致失敗的不在少數。資金鏈斷裂只是一個重要的病狀，就像一個人可能是因為癌癥、心臟病、腦溢血等病而死亡。這種病狀導致企業失敗的事例，還會不斷發生。導致資金鏈斷裂的原因很多：企業增長過快;當初投入資金不足;現金流管理不善;應收賬款回收不力;項目投資失敗等等。
企業因為資本運作而導致資金鏈斷裂的事情越來越多了。做資本運作的企業大多數并沒有逃過破產這一劫，盡管如此，還是會有更多的企業前赴后繼的。
難道這都是資本運作惹的禍嗎?
資本運作，這是中國所獨創語。簡言之就是利用資本市場，通過買賣企業和資產而賺錢的經營活動。主要包括：發行股票、債券;以及資產重組，對企業的資產進行剝離、置換、出售、轉讓，或對企業進行合并、托管、收購、兼并、分立的行為，以實現資本結構或債務結構的改善，為實現資本運營的根本目標奠定基礎。
資本運作得難點并不在于發行股票，而在于外延式資本運作：包括收購兼并、企業持股聯盟以及企業對外的風險投資和金融投資。大多數的失敗也是屬于這種擴張式資本運作的結果，特別是收購兼并。
資本運作是現時代對企業家來說最具誘惑力的事情。資本運作儼然已經成為掛在許多企業家的口頭禪了，特別是成為一種事業招牌了，似乎只有做資本運作才能算是高級的事業。
收購兼并作為企業快速增長的一個有效途徑不對嗎?
收購兼并沒有錯。錯在收購兼并的管理上，主要有四個方面：
1、 只想求大，沒有意識到風險。
把企業做大無可厚非，大型企業集團，特別是跨國集團的競爭話語權越來越大了，但從小到大的成長過程中充滿了風險。特別是在兼并收購方面，其面臨的風險更大：
(1) 并購回報的風險。并購是需要投資的，如果所投的資并不能在計劃期內收回來，特別是資金的流動性很差的話，資金鏈斷的風險自然很大。
(2) 并購整合的風險。大多數企業都是做到了有并購，并沒有整合�；蛘邔λ①徠髽I采取了清洗的整合，這樣的結果可想而知。被并購的只是一個空殼而已。
2、 離開了企業層面，進行資本運作。
每一個企業都有著自己的核心業務。而且都是通過企業核心業務的增長而壯大的。一旦開始資本運作，企業往往會忽視自己的核心業務，更多的.去關注新項目或新的資本運作目標了，一心只想怎么能融到更多的資金，擴張更大的事業，而且給自己找了很多的理由來支持。結果是，核心業務衰落，資本運作失敗。
忘了最重要的一點，資本運作的基礎和核心，在于企業的核心業務。
3、 有并購，但沒有整合。
據美國統計，并購成功的促進企業增長的比率不超過10%。其最大的原因就是并購后的整合不當所導致。戰略整合、業務整合、人員整合、管控整合、利益整合，特別是企業文化的整合，可以說，稍有不慎都會帶來重大風險。實際上，能夠做到有比較完整的整合方案，并能在實踐中靈活執行的幾乎沒有，那么，并購就不可能成功。
4、 企業家并沒有真正的弄明白什么是資本運作。
凡是熱衷于資本運作的企業家都不會承認這一點。資本運作在中國一誕生就被戴上了無數的光環，特別是關于資本運作的大課堂比比皆是。企業家們學到了更多的是資本運作的神話，而不是資本運作的有效決策、實施方法和風險控制。并購如此，上市亦是一樣。對于中國上市公司而言，圈錢的意識要比增長的意識高。
關于資本運作，我們還要需要一段時間來學習。我們應當感謝這些企業的經驗教訓。
那么，怎么樣才能用好資本運作這把雙刃劍?
1、先練好內功。
2、做好充分的論證和決策。
3、做好并購前的準備。
4、并購后，保證獨立運營的一個狀態。
5、通過業務上的整合開始介入。
6、全面整合。
特別要注意的是，一定要成立一個項目領導小組，而不是像現在大多數情況一樣，由企業家主導，用到誰了，誰就去干，彼此互不通氣。項目領導小組自身都沒有整合好，怎么能整合好項目呢?
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