時代光華課件-企業文化建設（例子）
篇一：時代光華課件——企業文化建設
第1講 傳統企業文化（一）
【本講重點】
1.企業管理的層級
2.企業文化的誤區
3.文化的定義
4.中國的傳統文化
5.中國的飲食文
企業管理的層級
企業管理的層次就像圍棋一樣分成了九段，下面來一一的講解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是經驗管理、效率管理、成本管理和質量管理。這是建國50多年以來，中國的企業努力去做的四件事情，但似乎并沒有把我們的企業搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分別是對人的管理，對知識的管理和對創新的管理。這是近幾年來我們才開始關注的領域。
3.八段至九段
管理的最高段級，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段則是戰略的管理。我們在《企業規范化管理》的課程里面，講到了一個企業的戰略應該如何制定，也講了整個公司管理的規范化、流程的優化EPR系統，以及組織的優化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打開，看看它為什么能夠成為這么高的一個段級，看看它對企業到底有多大的作用。
表1-1 企業管理的層級圖
企業文化的誤區
我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。
1.誤區一
我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。
【案例】
有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。
2.誤區二
不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。
【案例】
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。
我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化�！�
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢？”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。
3.誤區三
不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領先”；后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。
【案例】
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。
【自檢】
請您判斷下面的內容并回答問題。
請您重新審視一下所在企業的企業文化，看是否存在前面提到的三種誤區？如果存在，有什么樣的解決辦法？
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文化的定義
要想對企業文化有正確的認知，首先要對文化有正確的定義。
1.老百姓的理解
老百姓對文化的理解就是，這個人書讀得多，這人就有文化。
2.權威的解釋
對文化的一個詮釋，需要去看一些比較權威的書，比如《辭�！贰ⅰ掇o源》，它對文化這兩個字具有比較準確的定義：人類生存和繁衍的模式叫文化。
這跟老百姓的理解不同，它將“文化”提升到了“生存”的問題上。我們經常提到的有古代文化、現代文化、東方文化、西方文化。中國的大陸文化，現在受到了海洋文化的沖擊。戰爭年代，也有戰爭年代的文化。比如，游擊戰文化、陣地戰文化、正規戰文化、海陸空三軍的戰爭文化。所以任何一個領域的文化，都會逐步升華�？疾煲环N文化是不是先進的、優秀的，關鍵是看能不能與時俱進。
我們中華民族和其他民族一樣，都會面臨這樣一種選擇，即傳統文化是否能夠發展和深化。因此傳統文化是我們所要研究的一個非常重要的課題。
傳統文化的定義
我們是炎黃子孫，生活在神州大地上，當我們去建立自己的文化時，每一個人，每一個企業都不能回避傳統文化對我們的影響。下面對中華民族的傳統文化做一個簡單的總結。
中華民族有五千年的文明史。
在這個文明史里，主要是長江和黃河孕育了我們這個民族。所以我們把長江黃河稱為我們的母親，是她孕育了我們中華民族。
我國是一個農業大國，長江和黃河文化的主要內涵是農耕文化。
農耕文化的發展趨勢是由北向南推進。北方的農業很發達，越往南越落后。歷史上稱廣東為南蠻之地，就是指當時的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到廣東去。比如蘇東坡，他犯了罪以后，就被貶到廣東的惠州。
民以食為天是中華民族五千年的傳統。
中國的飲食文化
中國飲食文化的特點
在傳統文化中，一句很重要的話叫“民以食為天”。所以要認識中華民族五千年的傳統文化，就必須介紹我們的飲食文化。
1.在中國，很多事情是吃出來的，都跟吃有關系
在中國的很多事情都和吃有關，這跟西方的觀念完全不同。西方人對“吃”的理解非常簡單，肚子餓了就吃飯，有什么吃什么。而中國人對吃則非常講究。
2.飲食的潛意識
中國的政治、經濟、軍事、社交等一切事情，都跟“吃”有關系。所以在這樣一種傳統文化的引導下，我們每一個中國人的心里、骨髓里、血液里，都會有一種潛意識的觀念，這種觀念對我們每個人都有影響。
【案例】
趙匡胤杯酒釋兵權
杯酒釋兵權，跟政治、軍事、權利相關。宋代第一個皇帝趙匡胤自從陳橋兵變，一舉奪得政權之后，擔心從此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大將的兵權。于是他把所有的將軍元帥請過來，跟他們商量這件事情。他說近來一直沒有睡好，現在他當了皇帝，但是兵權都在這些大將手里，因為擔心他們造反，所以連覺都睡不安穩。因此，他邀請諸位將軍幫助他，放棄各自的兵權，多積金帛田宅以遺子孫，歌兒舞女以終天年。將軍和元帥聽了面面相覷，認為今天的酒不好喝，而且外面還有刀斧手層層把守。無可奈何，大家只能把這杯酒喝了，放棄了各自的兵權。因此，一杯酒，趙匡胤把兵權、政治都穩定了下來。
中國人的“泛食文化”
因為吃很偉大，吃很重要，所以，我們把很多原來跟吃沒有什么關系的事情，都跟吃聯系在了一起。比如：
工作，我們叫“飯碗”；
上班，我們叫做“混飯”；
產生忌妒心，我們叫“吃醋”；
吃透——上級意圖、會議精神要吃透；
吃虧、吃苦、吃得開等。
【本講小結】
本講主要對企業文化做一個概述。首先，介紹企業文化在企業管理層級中的位臵，明確其重要性。然后，通過典型案例來講解導入企業文化時的三個誤區，以引起企業管理者的警惕。最后，糾正了老百姓對文化的誤解，給出了文化的權威定義，即文化是指人類生存和繁衍的模式。
【心得體會】
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第2講 傳統文化（二）
【本講重點】
1.中西方文化的差異
2.羞恥文化與內疚文化
中西方觀念的差異
中西方的觀念差異比較大，例如有以下幾點：
1.“尊”的含義
“尊”，是崇高的意思。但是在中國，有另外一層意思，即酒罐子。
2.“爵”的含義
“爵”代表了地位，中西方一樣。但是我們多了一層意思，即酒杯子。
3.“鼎”的含義
“鼎”是鍋，但是在中國這個鼎，非常重要。鼎代表了政權。“問鼎中原”，意思是想奪取政權。
4.“宰”的含義
“宰”相當于西方國家的“總理”，西方的總理是主管國家行政事務的，而在中國古代，“宰”是中國最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再發展下去就變成了總理，即我們現在最大的官。因此，總理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在遠古時代非常重要。比如，打了一頭野豬，有豬頭、豬尾、前腿、后腿和內臟，分配起來很麻煩，這時就要找一個德高望重的人來分配，這個人就是“宰”。
5.“等級”的含義
西方——兄弟姐妹、等級平等
在西方，不管基督教，還是天主教，都普遍認為大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每個人把手放進袋子里，根據自己的意愿來捐錢，大家都是平等的。
中國——尊卑有序、等級分明
中國講倫理，尊卑有序，等級分明。比如某一個公司給海嘯受災地區捐款，總經理捐
篇二：中國移動企業文化(PPT)
中國移動企業文化(ppt)資料名稱： 中國移動企業文化 下載級別： 文件類型： ppt 資料類型： 專業檔案 運行環境： 授權方式： 免費資料 金幣/集(份)： 0 資料大�。� 801k 資料等級： 登陸用戶： admin 作 者 ： 資料簡介：中國移動企業文化中國移動企業文化內容河南移動的歷史和現狀企業未來的發展展望企業的核心價值觀和企業文化中國移動，印象溝通從心開始？優質的網絡？熱情的服務？潔凈明亮的營業廳？時尚廣告？全球通、神州行、動感地帶？漂亮的營業員？優美動聽的1860？……共勉：種下思想，收獲行動，種下行動，收獲習慣，種下習慣，收獲品格，種下品格，收獲生活點擊下載：中國移動企業文化ppt
篇三：企業文化課件.ppt
企業文化的繼承和吸收
尋現代企業文化的根，了解中國企業應如何吸納母文化的精髓，吸收異文化的營養，從文化發展的歷史邏輯獲取企業文化的理論邏輯。
一、對中華優秀文化傳統的繼承
1、中華民族悠久的文化傳統及其中華文化的內核。 （1）中華民族的悠久文化傳統
任何企業文化都是民族傳統文化的產物，民族文化傳統是
現代企業的根。
中國是世界四大文明古國之一，作為世界文化的主流，創造了舉世聞名的中華文化，有著極為深厚的歷史資源。
中華傳統文化不僅是中國企業文化的根，同時也是世界企業文化的根，它給我們提供了取之不盡、用之不竭的營養。
（2）中華文化的主要特性和合理內核
在處理人與自然關系上，中華文化講諧調、講合一，追求
天人合一的至高境界。
在處理人與社會的關系上，中華文化講認同、講守常，追求社會本位的合理狀態。
在處理人與人的關系上，中華文化講凝合、講依存，追求人倫情懷的深厚底蘊。
2、中國傳統組織文化的精髓 （1）中國古代管理之道
中國古代管理文化博大精深，源遠流長。歷史上，各學派對
管理各有自己的獨到之處�？偠灾� 管理宗旨：追求實現天下大義。
孔子曰：“修身、養性、齊家、治國、平天下”。 管理方式：治人治心，攻心為上。 老子《六問六章》：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。處上不覺壓，處前不為害，天下樂推而不厭。” 管子《心術篇》：“心安則國安，心治則國治，安也者心也，治也者心也。”
武侯祠名聯“能攻心，則反則自消，自古知兵非好戰；不審勢，則寬嚴皆誤，后來治蜀要深思�！�
取勝之本，在于五氣。管理之道，激氣勵志。 管理方法：追求精巧，講究權術。不課不用，知人善用；德才兼備，選賢任能；用人不疑，疑人不用；剛柔相濟，獎罰分明；勤于教養，百年樹人。
管理保證：率先示范，治身為上。 《孔子家語》：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之�！�
（2）中國古代經營之道
“生”的原則：創生、創造性原則
“變”的原則：變宜、變通制宜原則
“和”的原則：和達、和諧、多樣性統一原則 “中”的原則：中道、中庸之道、無過無不及原則
“義”的原則：道義、君子義以為質、見利思義原則。
“敬”的原則：敬業、敬人，重質量重信譽，誠信無欺原則�！叭骸钡脑瓌t：集群、社會至上、團結協作的原則。
“無”的原則：虛靈、無為無不為、無用之用乃大用的原則。
3、對中國傳統文化的批判繼承
�。�1）中國傳統文化是在封建社會這種背景中構建起來并系統化的。
�。�2）中國傳統文化的糟粕：
小農思想、平均主義； 皇權思想、等級制度；
三綱五常、三從四德； 順天理滅人欲、否定個性； 鼓吹中庸、反對進取； 學而優則仕、官本位趨向； 封閉保守、排斥外來文化； （3）批判地繼承才是唯一正確的態度。
二、對外來文化的合理吸收 民族性是文化的基本特性。
歐美文化是世界文化發展中的主要流派之一。
1、歐美文化的淵源和特征
�。�1）地中海文化：
古希臘哲學、古猶太宗教、古羅馬法律。 地中海文化對歐美文化的奠基及其文化特質。 （2）基督教文化
在神圣的靈光中，三流歸宗。
基督教文化給歐美文化打上的烙印。 （3）歐美文化的近現代變遷
由“神本”而“人本”，由“王權”而“民權”——民主文化。 由“小農思想”而“市場觀念”，由“行幫文化”而“企業文
化”——工業文明。
由“迷信”而“科學”，由“愚昧”而“知識”——科學思想。
2、歐美文化的精神支柱。
�。�1）理性主義； （2）個人主義； （3）實用主義； （4）“資本主義”。
3、歐美企業文化造就的企業經營管理模式。 4、美國的企業文化的特點
強調以人為中心，注重培養員工；尊重顧客；強調產品質量與優質服務；鼓勵發明創造，不斷向市場投放新的產品；領導身體力行，帶領公司員工，堅持公司的價值觀和哲學觀念；都有明確的企業目標和行為準則，全體員工都共同為之奮斗。具體地說，主要展現在以下幾個方面：
1、強調個人主義注重績效及個人能力的發揮。
富有冒險精神的移民紛紛西進，尋求致富之路
美國人明顯具有信奉個人能力主義和流動及變動性的特點 美國式的個人主義，引發出美國文化中注重實用和務實以及
個人能力的發揮。在美國哲學中，實用主義一度占有絕對優勢。任何一項發明或發現能否被美國人接受，關鍵在于能否在現實中加以應用，能否在社會生活中產生效應。
這種務實的特點也反映在企業管理模式及企業文化模式中。
美國企業用人不把職工的資歷、學歷、地位、職務等作為衡量人才的砝碼，只是注重職工的表現和個人對企業貢獻及績效的大小。
2 、重視個人責任和權利。
美國的企業多通過激勵員工的個人主義使其與企業合作達到
較好的水平，從而獲得較高的經濟效益。
美國個人權利倍受重視，是以尊重別人的權利為前提條件的。 個人主義的平等觀念要求同一個團體中各個分子的地位相
同，個人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個人的'權利，同時，作為個人主義的自我保護，個人作為國家的一個公民，有強烈的法制觀念，它要求團體不能抹殺個人，只能在個人愿意交出的一些權利上控制個人。
社會上權利與義務的界限非常明確，而且是客觀的、不帶有
感情色彩的。
由于美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是
以金錢來推動美國社會和企業運行的，因此在企業文化關系上，表現為企業與員工之間的關系是純粹金錢雇傭關系,這樣在一定的程度上影響了雇員的工作積極性。 3、具有典型的西方價值觀。
價值觀是一個企業的基本概念和信仰，它為企業員工規定出
成功的標準和方向。許多著名的企業在個人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競爭、自覺守法、
尊重人權、突出個性、富于進取、講究實效、不安現狀、勇于創新和富于冒險精神等。 4、實施制度化管理。
制度是美國企業的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制
度及標準化的作業流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。一般來說，主要表現在以下幾個方面：如崇尚企業做大，強調規模效益；盡量降低成本；把所有的業務都進行細致的分析；開除擾亂秩序的人，做任何事都要進行控制，認為只要加薪，給獎金，生產力就會提高，大方重賞表現杰出者，監督品質管制，仔細認真地準備財務報表，等等。
5 強調重視顧客，一切為了顧客的觀念。
重視顧客的觀念，從某種意義上說，是要在公眾心目中樹立
起企業良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長久的聯系；企業對顧客負責，樹立對質量精益求精的精神等等。
三、跨文化經營管理的啟迪
日本企業文化的基本特征——吸取和交融，跨文化的經營管理思路。
1、日本企業文化的社會背景。
日本是一個雙重資源貧乏的國家，具有單一民族的歷史淵源。
每次新舊交替的歷史大變革，都不是通過革命造成極度的沖突來實現的，而是在自上而下的和平改良中實現的。
日本是列入西方世界的唯一東方國家，被視為東西方文化的交匯點。
2、日本企業文化的四大東方要素。
建立了完整的西方的企業經濟制度，同時有保留了東方組織文化的傳統。
�。�1）靈——日本企業文化是靈性主義的文化。
�。�2）和——日本企業文化追求和為貴，推崇團隊主義而不是個人主義。
�。�3）忠——日本企業文化以武士道作為精神支柱。
�。�4）育——日本企業文化強調經營即教育，管理就是教化。 3、日本企業文化造就的經營管理模式。 （1）日本企業管理的四大支柱。 （2）日本企業經營的基本特征。
4、日本企業文化對日本經濟發展的推動作用及其啟示。 （1）日本企業文化形成的推動力。 （2）日本企業跨文化發展道路的啟示。
中國企業文化
溫州商人，標會，溫州城，君子、小人之辨，義利合一 晉商文化，喬家大院，匯通天下
企業文化面臨的挑戰
一、全球化
文化的巴比塔 全球價值鏈的分工 世界工廠與12連跳 二、兼并潮的興起 三、知識經濟
以人為本、鼓勵創新、注重激勵、玩耍、幽默、拿自己開玩笑、馬云的cosplay 四、低碳經濟的興起
西方管理科學的發展
第一階段 萌芽階段——經驗管理理論
第二階段 古典管理理論階段——科學管理理論 第三階段 行為科學理論階段——人際關系理論 第四階段 現代管理理論階段——管理理論叢林
萌芽階段
亞當 斯密 （1723—1790） 英國著名經濟學家，重要著作：《國民財富的性質和原因研究》（1776年出版） 重要觀點：
1、“經濟人”觀點 2、勞動價值論
3、勞動分工理論
古典管理理論階段
泰勒——科學管理之父 美國管理學家 重要著作：《科學管理原理》（1911年出版） 重要觀點：
1、科學管理的根本目的是謀取最高工作效率
2、達到最高工作效率的手段是科學管理代表經驗管理
3、實施科學管理的核心是管理人員和工人雙方在精神和思想上的徹底變革
行為科學理論階段
梅奧——人際關系學說創始人 美國哈佛大學教授 重要著作：《工業文明中人的問題》（1935年出版） 重要觀點：
1、以“社會人”為理論前提，認為企業職工不僅有經濟上的需要，作為復雜社會關系中的一員，他們還有心理的、感情的、精神的需要，金錢只是激勵職工勞動積極性的一種手段 2、提高勞動生產率的關鍵是職工的士氣
3、在企業的人群關系中，除了正式組織外，還存在“非正式組織”
4、企業領導能力的高低，主要看滿足職工需要的程度 X 理 論 和 Y 理 論
——美國行為科學家道格拉斯麥格雷戈
X理論：工人生來就是懶惰、自私、守舊、缺乏責任心、想象力、創造力和理性的。管理者應采用以外部監督、控制為主的硬性管理。
Y理論：工人的本性是要求工作的；他們愿意而且能夠主動承擔責任；在組織管理得當的情況下，工人不會采取消極抵制態度的；他們大多數人都有想象力和創造力，問題是能否得到充分發揮的機會；自私不是人的本性，是后天生活經驗造成的；人是有理性的，能夠自我控制和自我調節。管理者應對工人實行啟發誘導式的軟管理。
需要層次理論——美國行為科學家亞伯拉罕馬斯洛 領導方格圖——羅伯特布萊克和簡莫頓 現代管理理論階段 管理理論叢林 管理的核心
日本的企業文化實踐
日本的企業管理三個階段
恢復與整頓階段(1945-1955)發展階段(1956-1965) 繁榮階段(1965- ) 原因分析:
重視本國民族文化傳統
重視引進、吸收、消化西方現代管理的技術和方法 重視結合，形成獨具本國特色的管理模式
發展階段(1956-1965) 現代管理大師彼得德魯克《管理的實踐》（1945）
目標管理：把企業總目標層層分解，落實到每一個職工身上，把職工的勞動與企業總目標緊緊結合起來。 企業領導兩項別人無法替代的職能：
第一，力求企業內部人與物的協調，使企業整體功能大于各部分能力的簡單迭加。
第二，要激勵和組織人們努力工作，既善于把自己的思想傳達給他人，又善于了解職工的思想動態。
繁榮階段(1965- ) 日本管理模式
以人為企業的核心，人不僅是企業的客體，同時也是企業的
主體；
重視由企業最高目標、經營哲學、價值觀與道德觀凝結成的企業的精神建設，并以此為主導； 倡導共存、共榮、共識的群體意識； 良好的人際關系； 參與式管理；
以啟發誘導激勵為主的管理方法； 重視職工培訓，善于發現和造就人才。
企業文化的產生與發展
時代背景：經濟競爭日趨白熱化
新技術革命的挑戰
社會價值觀發生重大變革
誕生標志：1982年7月，《企業文化》一書正式出版，標志著企業文化這一新的管理理論誕生
企業文化的深入發展《Z理論》
既要實行長期雇傭制和終身制，又要保護那些有才干的雇員，使其晉升不至于過于緩慢
決策既要依靠科學的定量分析和科學的控制手段，也要依賴由理智、經驗和敏銳性做出判斷
采取集體研究、領導決定、個人負責的決策方式
在人與人之間，包括上下級之間和同事之間，保持一種強烈的平等氣氛
重視培養員工為做出有效的集體決策所必備的知識和技能 企業的宗旨是對顧客和雇員提供真正的價值，幫助雇員的成長
第三部分
企業文化的典型案例
改革開放二十年 中國企業文化的發展 企業文化發展之初
案例之一：1979年，傻子瓜子叫響 案例之二：1984年，步鑫生挑戰大鍋飯 案例之三：1988年，李寧品牌走向市場 案例之四：1992年，何陽點子賣價40萬 案例之五：1995年，50萬年薪招賢 企業文化成功經典
案例之一：1996年，中西合壁寶潔成行業巨頭 案例之二：1996年，青島港務局以人為本 案例之三：1997年，專家探討格蘭仕現象 案例之四：1998年，海爾文化載入哈佛教案
經典案例
資本質量的決定因素 資本的侵略性
之一：營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍 之二：灌輸并實踐海爾的生產經營理念 之三：輸出海爾的企業文化
瑪麗凱的用人之道
一、像希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人
二、把公司和人才看成一個整體，千方百計挽留人才
三、相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要 四、以表揚的方式鼓勵人們去取得成功
五、把聽意見當做頭等大事來抓，掌握聽意見的藝術 六、批評要講策略
七、以實際行動向別人表明你是一個善始善終的人 八、給別人以熱情
九、領導者應以自己的工作速度去帶動眾人的速度
十、應該讓直接有關的人參與決策，人們會支持自己幫助建立的東西
十一、敞開辦公室的門 十二、幫助別人如愿以償 十三、堅持原則
十四、培養員工的自豪感 十五、告訴職工不能吃老本 十六、制造敢于冒險的氣氛
十七、創造一種使部下熱愛本職工作環境 十八、重視銷售機構，尊重銷售人員 十九、決不要拿政策做擋箭牌或“擺架子” 二十、成為解決問題的能手 二十一、減輕對部下的壓力 二十二、從公司內部培養人才
二十三、無論工作時還是工作之余，都應該像希望別人怎樣對
待自己那樣去對待別人
第四部分 問題與思考 問 題
由于認識上的誤區，造成操作上的偏差，有的企業輕視文化，把企業文化視為玩時髦；有的企業雖然重視，但由于思路不清，看不到問題實質，找不到解決辦法。
問 題
嚴格意義上的企業核心價值觀普遍缺失 企業精神過于抽象，無法融入企業實踐
企業形象塑造沒有準確到位，有的甚至根本沒有形象塑造
原 因
世界500強企業，每個企業都有自身完備的企業文化。如果說企業把市場擺在首位，企業文化則是企業參與市場競爭最好的利器。
海爾——品牌文化戰略 IBM ——搶占制高點 松下——管理哲學 奔馳——質量文化 李嘉誠——華商文化
思 考 研究表明
1企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用
2企業文化在新世紀里將成為決定企業興衰的關鍵因素
3對企業長期經營業績存在負面作用的企業文化并不罕見，這些企業文化容易漫延，一旦存在，危害極大
4企業文化盡管不容易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績的企業文化
思考之一：企業文化與企業戰略，關系如何？
承擔的職責 形成的順序 可替代性
相輔相成，缺一不可
思考之二：制度管理與文化管理，怎樣定位？
制度是有限的，而管理是無限的 制度是僵硬的，而員工是靈活的 制度重在約束，而員工重在激勵 協同作戰，互動互補
企業文化實施
企業文化五要素
企業環境 價值觀 英雄
典禮和儀式 傳播網絡
企業文化分類1：強悍文化（強人）
適用：高風險、快反饋的企業，建筑、化妝品、管理咨詢、
證券投資、文體娛樂業
特征：個人英雄、機遇重要、儀式迷信
個人要求：堅強、樂觀、強烈進取心、權利欲
群體習慣：衣著、語言、環境與眾不同、時尚，同事關系、接待禮儀平淡
缺點：短期行為，流動率高，凝聚力低 文化建立：競爭性、攻擊性、創新性 尋找一座大山，然后爬上它 明星型文化 緊密型小圈子 不重視日積月累
遭到失利的人流動率很高
企業文化分類2：工作娛樂并重文化
適用：風險小、反饋快企業，各種銷售公司、IT業、中介業
務，關注客戶需求
特征：數量重要、群體協作、刺激性活動 個體要求：拼命干、盡情玩、善于交際、敏感
群體習慣：生活習慣標準的中產階級、小資，同事關系、接待禮儀熱情、親密
缺點：缺乏思考、不周密，不持久
文化建立：關注客戶、熱情、團結、人本管理 “IBM意味著服務”
集中在顧客及其需求方面 尋找一種需求，然后滿足它 數控設備公司 搔腋窩的銷售法 貓與辣椒的故事
企業文化分類3：攻堅文化（賭博文化）
適用：風險大、反饋慢的企業，石油開采、航空航天、技術
開發
特征：崇尚未來，權威、技術、邏輯、條理重要，企業例會儀式，決策自上而下
個人要求：深思熟慮、自我導向、堅忍不拔
群體習慣：生活保守、道德規范，同事關系、接待禮儀君子之交、良師益友
缺點：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奮、精湛
企業文化分類4：過程文化（按部就班）
適用：風險小、反饋慢企業，銀行、保險公司、政府機構、公
共事業、醫藥
特征：崇尚過程、細節，按程序辦事，小事重要，禮儀、等級深嚴
個人要求：遵紀守時，謹慎周到 群體習慣：保守、細膩、周密、平穩
缺點：過于保守
文化建設：誠實、守信、正直、嚴緊
CASE：Google公司9大彩色幽默企業文化（略）
企業文化分類5：強力文化與軟弱文化
強力文化：企業的文化具有約束力和凝聚力，在經營活動中有清楚而具體的原則和價值觀，為每個人共享培育強力文化的辦法：
1能夠根據顧客需求、競爭條件、戰略要求建立連貫和合理的價值觀、原則，和實踐該標準的創業人及領導人 2對按照該文化進行生產經營的堅定支持
3對組織三大選民（顧客、雇員、股東）真正的關心 4領導連續性、小組規模、穩定成員、地理集中
5當強力文化與戰略很好匹配時，是有價值的資產；否則是負擔；強力文化很難清除。體現在IBM對抗微軟和英特爾的WINDOWS中
弱文化：主要由于亞文化影響，約束力和凝聚力小 強力型企業文化與經營業績
1在目前專業化程度很高、分工復雜的世界中，分權管理成為必要，沒有強大企業文化作為紐帶，很難將龐大的企業組織起來，保持目標、行動的一致性
2強力的企業文化，將大型組織的協調容易，降低企業經營管理過程中的交易、代理成本
3強大的企業文化，使員工產生歸屬感和成就感，充分調動員工的積極性，降低綜合人力資源成本（流動性、激勵）
4集權管理的公司中，強大的、不合適的企業文化容易形成官僚風氣、對市場不敏感，降低企業經營業績
5分權管理的公司中，部門內的強大文化使企業難以協調統一、獨立王國間相互內耗，從而也能降低企業經營業績 6具有強力文化的公司均有或曾經有過驕人的業績
7強力文化需要強力的領導力，從而使之傲視一切、難以駕御
企業文化分類6：適應性文化
適應性文化的特征
1組織成員相信組織可以對付任何面臨的威脅和機會
2成員們愿意主動來識別問題、評價其影響和解決方案，并實施
3成員們會因為上述活動而得到獎勵和鼓勵，以及提升各種變革和創新對各利益方（顧客、雇員、股東、供應商、社會）是有益，或至少是無害的
4成員們認識到自身工作任務的變動是適應變革的一部分，其基本就業保障和收入不會受到威脅，除非整體經營狀況下降 弱適應文化特征
1經理們避免冒風險而傾向于追隨領導者，努力不犯錯誤來保證自己的職位、利益或鐘愛的項目
企業文化分類7：低業績或不健康文化
1允許有影響力經理實行自治和政治化統治，問題的解決基于掌權領導表面和口頭的支持或反對，問題解決依賴于關鍵領導人的親自疏通
2對創新和變革的敵意及抵觸，存在于曾經取得過成功、大型組織中；如GM、IBM、國有企業
3對人員的提拔關注于對復雜組織的駕御能力和行政處理細節，而不是對企業遠景、戰略、競爭能力、整合資源的認識
4不將目光轉向尋求更好實踐的外部，而是關注于內部的問題解決，驕傲自大、近親繁殖、畫地為牢、思想狹窄
改變不健康文化是非常困難的，即使改變一個經理、部門，也容易被組織的其他成員所侵蝕
辦法：更新組織機構，宣布新戰略，引進新領導人、新技術，開設新工廠，改變地理位置和設立全新機構
企業文化粗略評判（應聘、辦事）
1研究物質環境：建筑物、辦公環境、薪酬福利、CIS 2公司如何談論本身文化
強力文化關注價值觀念和員工，弱勢文化關注業績
3如何接待
4訪問公司員工，檢查文件、制度的規范性 5員工如何使用管理時間
6員工職業生涯發展，在一個職位上的時間 7通過文化網絡流傳的故事
企業文化的形成
企業高級管理人員
新建或初建公司一位或數位高級管理人員制定并努力實施一種創意/經營思想或一種經營策略
企業經營行為
實施各項經營實務工作；企業員工運用受經營思想/經營策略指導的行為方式，進行實際操作
企業經營成果
企業通過運用各種措施，經營取得成功；這些成就持續相當長的一段時期
企業文化
企業出現企業文化；他包含企業創意思想和經營策略，同時也反映人們實施這些策略的經驗體會
常規經營管理與領導藝術差別示意圖
常規經營管理
計劃、預算：實現既定目標所需詳細階段措施和日程安排的制定；然后進行資源必要配置使經營運行起來 組織、人事安排：為實現計劃設置機構，并配置相應人員；明確實施計劃的責權關系，為員工行為提供知道方針和程序，設立監察管理的方法措施和體系
常規管理和解決實際問題：監督控制計劃實施情況、分析查明出現的差異和變化；進行重新規劃并組織力量解決存在的問題
創造企業秩序和某種可預見規律；形成賭金管理體系中穩定持續結果的能動性（對顧客的及時滿足、對股東則符合企業預算指標）
領導藝術
方向的確定：創建未來——通常為長遠目標；進行實現這些目標所需要的經營策略改革和創新
協調與合作：運用自身言行向一起工作的人士宣傳企業發展方向，影響他們的思想觀念，使之建立起方向明確、志同道合的工作小組
動員、激勵：通過滿足員工基本的、但未能實現的欲望，動員激勵員工去克服各種小集團利益、官僚習氣及資源匱乏形成的難題
創造企業改革，通常為大幅度改革；形成企業有效的改革能動性（顧客需求的產品更新換代，提高企業競爭能力的新型勞資關系
新企業文化遠景目標和經營策略形成示意
企業高級領導者具體的行為
重新構建企業體制、企業經營方針政策
身體力行，自身表率并大力宣傳迫切需要新型經營方式的原因 倡導、支持其他人士的改革建議
撤換特定的人員或更改特定的人事聘用、選拔標準
以上行為方式的改變，導致經營中的新型經營方式
新經營方式產生成就和業績
公司企業文化
領導者的行為：才能和藝術
第一類行為：正確區分“基于對市場基本價值的創新行為”和“維持當前良好經營狀況所需具體行為”模式的差異
第二類行為：培養員工的企業榮譽感，而禁止管理層任何的驕傲自負情緒；讓所有的管理人員直接面對顧客、員工、股東的抱怨，來客觀評價企業的工作，而不要認為是羞辱，并形成慣例
任何極端行為都會產生嚴重的后果，這需要管理才能和藝術
5種要素
經營行為規范逐漸改變，趨近于新遠景目標和新經營策略 o企業共同價值觀念逐漸改變，趨近于新遠景目標和新經營策略
行為就無法得到堅持和強化
4許多場合要求領導者成為經常見得到并有寬裕時間的人
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