【集合】論企業文化15篇
論企業文化1
企業文化是企業在長期的經營管理活動中所形成的企業共同的價值觀。行為方式。行為規范，企業文化管理被普遍認為為企業管理的最高層次；企業制度是企業人為制定的帶有強制性的行為規范，企業的制度化管理是企業管理高效。規范的標志和保障，那么企業文化和企業制度到底是一種什么關系呢，企業在經營管理中該如何處理企業文化和企業制度之間的關系呢？
一、 企業文化和企業制度的關系。
1、企業文化沒有強制力，它是軟性的，靠員工自覺來運行，企業文化我們可以把它認為是企業經營的道德規范，員工行為違反企業文化，會遭到輿論的譴責；而企業制度具有強制力，它是剛性的，它的正常運行要有強制力來保證，企業制度我們可以把它認為是企業的法律，員工違反制度，就會遭到制度的處罰。
2、企業文化和企業制度之間存在辨證統一的關系，既有統一，也有對立。統一面表現在企業文化和企業制度都是企業正常經營管理所必須的，就像社會治理既需要道德規范，但也需要法梢謊？而且法律所規定的都基本上符合道德規范的，同時兩者都具有一定的穩定性；對立面主要表現在他們對企業經營管理所產生作用的方式不同，一個行為符合企業文化，但不一定符合企業制度。同樣符合企業制度但不一定符合企業文化。
3、 企業文化是企業經營跨越騰飛的基礎，而企業制度是企業經營管理穩定。規范。持續。高效的保障。
企業文化通過全體員工的.共同的價值觀和行為規范，可以使企業生成強烈的認同感。凝聚力，同時對企業的戰略。策略可以形成良好的溝通環境和默契；企業制度通過強制力的保證可以使員工在企業制定的游戲規則里行事，長期形成習慣，使企業經營管理規范和高效，企業制度的相對穩定性又能使確保經營管理穩定和持續。
4、好的企業文化能促進企業制度化建設和管理，反之壞的企業文化卻妨礙企業制度化建設和管理；好的。符合企業實際的企業制度能促使好的企業文化形成，不好的。不符合企業實際的企業制度卻會導致企業形成不好的企業文化。
如果一個企業形成員工遵守企業制度的企業文化，那么企業的制度化建設和管理就容易進行，如果企業形不成員工遵守企業制度的文化，那么就會對企業的制度化建設和管理形成障礙，甚至使企業制度化建設和管理無法進行；好的。符合企業實際的企業制度有利于員工形成共同的價值觀和行為規范，但是不好的。不符合企業實際的制度卻容易讓員工意識混亂，對員工形成共同的價值觀和行為規范不利，甚至離心離德。
5、企業文化應指導企業制度化建設和管理，企業制度應去規范企業文化。這就是要保持企業文化和企業制度的一致性。
二、那么企業在企業的經營管理活動中該如何處理企業文化和企業制度的關系呢？
1、首先不要把企業文化和企業制度混為一談，要知道兩者之間的區別。
2、 要知道企業文化和企業制度對企業經營管理的重要性，企業文化和企業制度不是那個比那個重要，而是同樣重要，要堅持兩條腿走路。
3、企業提出的價值觀和口號。目標和希望如果沒有融入員工的思想和行為就不能稱其為企業文化，但是企業可以將他們通過企業制度的形式固定下來，通過細化到制度融入到員工的思想和行為從而形成企業的文化。
4、企業要建立相對開放的企業文化，歡迎各種先進文化融入企業文化，但是企業的＂根本大法＂（對企業的整體制度進行指導和制約的制度）要相對保守。
現在企業不斷的從別處引進職業經理人，但是中國又出現一種職業經理人一般不會在一個企業停留太長時間的情況，這樣就出現了這些職業經理人的引進，不僅會給企業帶來一些先進的文化，但同時會出現對企業的戰略和制度帶來一定影響，如果兩種文化的沖突上升到企業＂根本大法＂的高度，就會對企業帶來災難性的影響。所以企業即便是引進職業經理人，企業也可以學習他引進的先進文化，但是必須要求他的行為要受企業＂根本大法＂的制約，不能讓他的行為踐踏企業的＂根本大法＂。這樣才能確保企業戰略的連續性和企業經營管理的穩定性。
5、企業文化有好壞之分，所以企業要對自己的文化經常進行檢討。好的文化要發揚，但是壞的文化要拋棄，就像有的企業中的愛崗敬業的文化，那就要發揚，并且用制度的形式固定下來；不好的就像時間觀念差，效率低下的文化。企業就要用制度的強制力去扭轉，比如一個工作要求什么時候完成就得上升到制度去考核，完不成要如何處理。開會經常遲到，影響會議議程進行的要按照制度去處理。通過制度去扭轉不好的文化，使其向好方向發展。
6、制度也有好壞和合適不合適之分，所以企業也要經常對制度進行檢討。能夠促進企業形成好文化的制度要保留和發揚，比如能夠幫助企業形成良好的溝通環境的制度等；但是防礙企業好文化形成的制度要修改。
7、企業文化有主文化和次文化的分解，企業制度有＂根本大法＂和部門制度的區別。這樣就要求企業在進行文化建設和制度建設時，要進行相互對應。主文化要與＂根本大法＂相適應，次文化要與部門制度相適應。這樣企業的文化建設和制度建設就會出現協調性，減少許多矛盾。
8、 用先進的企業文化來指導企業的制度化建設和管理，用先進的制度來促進優秀文化的形成。
9、企業的先進優秀文化要用制度的形式固定和發揚。企業制度要為企業文化做好服務。
10、企業文化和企業制度需要企業設立專門的部門來管理。企業可以通過企業的報紙。雜志等作為企業文化建設的載體。
論企業文化2
美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫過一份報告，他們寫道，正如《財富》雜志評論員文章指出的那樣，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑著企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。如此可見，一個企業的企業文化建設的如何，直接影響著企業長遠的發展。
一、企業文化如何建？HR需知陰陽融合道
但是，對于中國的HR來說，企業文化的建設卻是一個“夢魘”。因為據調查顯示，目前85%以上的中國企業HR根本無法順利的在企業推行企業文化。而這里面最大的原因則在于HR對企業文化建設存在嚴重的認識上的誤區，其歸納起來可以分為五類：1、企業文化就是思想政治工作2、企業文化就是文體活動 3、企業文化就是標語口號4、企業文化就是規章制度5、企業文化就是企業標志。
那么企業文化該如何建呢？經過對企業文化管理理論長時間的研究，筆者認為HR需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結合。而中國海爾集團首席執行官張瑞敏提出的觀點，就是很好的印證。
二、“陽謀”之道：制度建設造企業文化主體
按張瑞敏觀點來說，HR要做的“第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展”，既先建設企業文化的組織結構或者可稱為體制，而體制的建設筆者認為HR要從兩個方面著手：
第一、提煉企業文化的'制度核心。在很多企業中企業文化并不明晰，連老總都不能馬上說出。因此，筆者認為HR必須首先提煉出本企業的核心價值觀念。這種核心價值的標準在于，首先成為企業員工都認知和認同的理念，其次在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業的這種價值觀念。
第二，把企業文化的制度落到紙面。不少企業的企業文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行塑造，一方面在于HR缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另外一方面就是HR對企業文化的塑造有誤解，認為企業文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會削弱企業文化的凝聚作用。其實并非如此，優秀的文化要落到紙面，讓大家有規可依，有章可循。
第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業文化精神
其次HR要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業文化傳播開去。
企業的管理者是企業文化的總舵手，因此不要離員工太遠，要定期抽出時間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認為HR可以選擇適合于本企業的在線溝通工具進行企業溝通渠道的建設。
下面筆者以市場上比較熱門的企業在線溝通工具imo為例，來說明溝通渠道如何便于傳播企業文化：
首先，便于企業管理者定期“走訪”與“接見”。imo的方便之處就在于，員工和部門的所有信息都在imo組織結構樹上清晰呈現。企業的管理者，以直接在imo上找到自己想要交流的人，在溝通順暢的前提下，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況。如此，既縮短了找人的時間，也更加的精準，并適時地傳播企業文化。
其次，便于拉近企業管理者與員工之間的距離。在imo上企業管理者與員工之間可以直接在通過文字、語音、視頻、文件傳輸、電子公告、 遠程協助、電子白板和其他員工進行即時的在線溝通。如此以來，沒有了面對面交流的正式與拘謹，企業直接拉近了管理者與員工之間的心理距離，全面提升員工之間的凝聚力。而企業文化在不知不覺由管理者潛移默化的傳遞給員工。
總結：當前，企業文化建設在我國方興未艾，新的企業文化構建模式層出不窮，優秀的企業文化對企業發展所發揮的巨大推動力正為越來越多的企業管理者和員工所認同，由此又促進了企業文化建設不斷地向縱深發展。因此筆者認為，HR可以從上面兩點的融合進行嘗試，建立適合本身企業的企業文化。
論企業文化3
現如今，旅游業已經成為國內外的一個重要產業，在當前激烈的市場競爭環境下，旅游企業之間出現了各種不同手段的較量，企業文化將成為企業間競爭的一個核心元素，與企業文化之間的較量同時出現的還有價格、資源、服務項目等等，從各個方面強化自身是當前旅游企業生存和發展之道。綜合各個方面的競爭來看，旅游企業的文化競爭地位日趨重要，成為企業核心競爭力的一個重要保障。
1、旅游企業文化建設過程中存在的問題
從我國旅游企業文化建設的現狀分析，企業文化建設總體趨勢完好，比如說許多旅游企業文化建設這一環節能夠明確投入，在對企業文化建設上的認識也有所加深，這些都是旅游企業對企業文化建設重視的表現。盡管如此，在企業文化建設過程中，許多旅游企業還存在著一些問題，對企業文化建設的實用性方面和在企業文化建設的思想建設方面等都還存在著一定不足，需要引起注意。
首先，從旅游企業文化建設的意識上來說，一些中小旅游企業在文化建設過程中還存在不足。這種對企業文化建設認識上的局限性在一些規模相對比較大的旅游企業來說表現的不是很明顯，因為這些規模較大的企業在發展過程中通過不斷的總結和反思，基本上已經形成了一定的企業文化理念，對企業文化建設的重要性有了獨特見解，加之這些企業在運作上也相對比較規范，有相對規范的企業文化建設理念。那么，與之相對的一些小型旅游企業則不然，對于企業文化建設的領悟還僅僅停留在一個相對較低的層面，企業文化建設在內涵上還有所欠缺，對于本企業內部的文化建設還不夠重視，而這種不重視恰恰導致了企業文化建設過程中會有所欠缺，阻礙了企業的發展。
其次，旅游企業文化建設略顯急于求成。在企業文化建設過程中，急于求成所導致的后果不僅僅是企業文化建設力度不夠，更加會導致企業文化建設效果不明顯。在許多旅游企業中，企業領導者想通過企業文化建設在短時間內提升企業的整體競爭力，但是卻忽視了企業發展的自然規律，過于急切的將企業文化建設成果體現出來的做法往往起到相反的作用。同時，在企業文化建設方面呈現的過于急躁的狀態，更會使企業內部領導與員工之間無法達成共識，阻礙了企業凝聚力的形成。
第三，旅游企業文化建設過于感性�！叭诵曰庇^念在企業文化建設中的作用是顯而易見的，而且在當前環境下，許多企業在文化建設方面都在大力提倡人本觀念，要在企業文化建設中尊重員工的個性化發展，但是，這種人本觀念在一些旅游企業中卻被理解為“感性”，甚至是過于“感性”，將“感性”應用到企業文化建設中是正確的，但是過于“感性”就會導致企業在進行文化建設過程中缺乏理性觀念，阻礙企業文化建設的效果體現。
2、企業文化建設對提升旅游企業核心競爭力的重要作用
從目前來看，無論是任何一個企業，在核心競爭力的競爭過程中不僅僅體現為經濟實力和技術實力的競爭，還體現為文化層面的競爭，企業文化在當前環境中已經成為了企業發展和進步的一個重要元素。那么，在旅游企業中亦是一樣，企業文化建設對于旅游企業來說更是一種核心力量，是促進旅游企業實現科學化和人性化發展的一個重要保障，是提升旅游企業核心競爭力的重要因素。
2.1企業文化建設有利于提升旅游企業的管理水平
企業管理在企業中屬于一種硬性的規定，管理者可以通過許多硬性的規章制度來對企業實行有效管理，甚至在某些時候可以略顯強制性，通過許多規章制度的強制落實，能夠在很大程度上促進企業在管理上實現規范化。同時，許多旅游企業在管理過程中借鑒其他企業的管理經驗，將管理經驗應用到本企業內部，在一定程度上也起到了很好的`效果。但是，僅僅靠硬性的管理和一味的引進經驗來支撐的企業管理是不夠的，還需要對企業管理施行“軟化”。所謂“軟化”，就是在企業管理一系列規章制度等硬性條件下，同時建立與企業發展想適應的企業文化建設，這樣，就實現了企業管理的軟化�？梢哉f將企業管理“軟化”并非是對企業管理“弱化”，尤其是在旅游企業中，加強企業文化建設恰恰能夠在很大程度上促進企業管理的有效展開。雖然在許多旅游企業中都制定了一系列的獎勵和激勵制度，使員工在付出的后能夠得到一定的回報，但僅僅憑借著物質上的激勵是不夠的，還需要從精神上對員工體現人文關懷，讓企業員工能夠在企業日常管理過程中積極服從上級安排，在遇到問題的時候能夠站在企業的角度來思考問題�？梢哉f，企業文化建設的效果好壞可以直接表現在企業的日常管理中，比如說天津中國青年旅行社在價值觀建設方面，就體現為“敬業、忘我、親和、精益”這幾個方面，這種價值觀念的熏陶是企業員工能夠在企業進行管理的時候從企業出發，自覺配合企業的管理，亦能夠在企業管理出現問題的時候，幫助企業領導者對企業管理中存在的問題加以指正。因此說，企業管理作為旅游企業核心競爭力的一個重要體現，離不開企業文化建設的支持。
2.2企業文化建設有利于促進旅游企業形成完善的激勵制度
從目前來看，許多企業在提及激勵制度的時
候就會想到工資激勵，很多企業領導者將激勵制度簡單的看作是企業要在員工為企業做出一定貢獻的時候，給與員工一定的物質獎勵，但是，僅有物質獎勵的企業激勵制度是不完善的，也很難實現企業實際激勵的效果。在企業激勵制度的構建過程中，不僅僅需要物質層面上的激勵，更加需要精神上的激勵。企業文化建設在企業內部來說能夠起到團結員工，激勵員工的作用。將企業文化建設融入到企業激烈制度中去，從人性化角度出發，建立健全旅游企業的激勵制度。
2.3企業文化建設有利于提升旅游企業的品牌競爭力
品牌競爭力不僅僅體現在一些服裝、電子、家居等行業中，在旅游企業中也會有所體現，旅游企業的核心競爭力提升在很大程度上也表現為企業的品牌競爭力。在我國大大小小的旅行社有很多，但在每個地區總會有令消費者信得過的幾家旅行社，就全國范圍來所，中國青年旅行社在各個地區的分社的影響力顯得都頗大，追其根源，就來自旅游企業品牌的影響力。企業的品牌不僅僅包含產品的質量和服務的質量，還在很大程度上受企業文化理念的影響，中國青年旅行社的影響力之所以大，品牌效應之說以高，在很大程度上取決于其企業文化建設能夠吸引消費者，能夠讓消費者信賴。幾乎在中國青年旅行社的各個分社里，都將“以人為本、顧客至上”作為服務理念，將“實事求是”作為工作作風，在價值觀上推崇“敬業、忘我”，這些都屬于企業的文化建設，尤其是在天津中國青年旅行社中，更是在以旅游為基礎上，不斷推進客運、電子商務等服務，塑造品牌效應，提升其品牌的影響力。
2.4企業文化建設有利于提升旅游企業的文化競爭力
企業文化建設在旅游企業中的作用直接表現在提升企業的文化競爭力，促進企業文化競爭力的提升。加強企業文化建設，能夠有力的促進企業內部員工與員工之間、員工與領導之間、領導與領導之間形成統一的思想，共同的價值觀念，統一
的思想，共同的價值觀念，統一的思維方式和行事作風，企業文化建設能夠有效的將旅游企業內部的各種力量整合起來，使文化競爭力明顯的表現出來。
2.5企業文化建設有利于提升旅游企業的執行力
執行力作為企業核心力的一個重要組成部分，在企業中起著積極的作用，促進了企業的發展和變化，使企業能夠迅速的汲取信息，獲得更廣闊的發展空間。企業文化建設在企業執行力方面有著突出作用。企業中，完善企業文化建設能夠更加促進企業領導和員工形成相對先進的思想，使他們的行事作風具有一定的統一性，在執行過程中具備一定的思想基礎。毫無疑問，加強企業文化建設，能夠促進旅游企業執行力的提升，使企業在競爭面前不乏方向感，使得企業決策更加明確。
2.6企業文化建設有利于提升旅游企業支持力
在許多企業家眼里，片面的將企業的支持力看作是企業財力和物力的綜合體，而忽視了企業文化建設所得到的力量，這種觀點不僅僅是片面的，更是缺乏科學依據的，尤其是在旅游企業中，將企業的支持力僅僅局限于財力更是不正確的。那么，在旅游企業中，普遍存在著一個特點，即企業本身就是針對文化進行的，需要文化的支持和作用，企業中離不開文化的因素，即使是企業財力的支持也離不開文化元素。因此，在旅游企業獲得企業支持力的時候，需要文化建設的參與，只有這樣，才能夠真正的提升旅游企業的核心競爭力。
總之，旅游企業的文化建設對于企業核心競爭力的作用是顯而易見的，加強旅游企業的文化建設，通過文化建設促進企業核心競爭力的提升，從而促進旅游企業在復雜的市場競爭環境中能夠擁有自己的優勢�？梢姡髽I文化建設對整個旅游產業來說也是至關重要的，將旅游企業的文化與其競爭水平聯系起來，從而促進旅游企業核心競爭力的提升，這將是企業家的明智之選。
論企業文化4
企業以銷售利潤為生存的根本，銷售利潤靠人來實現，而要實現人的創造力，靠的就是企業的文化。有文化就有利潤，有利潤就有企業的長治久安，就有企業的發展動力。因此，打造一個好的企業文化就是成就一個非凡的企業管理者最核心的任務。
好的企業文化應該以“人”為核心的貫穿力，通過對人的價值認同去實現企業的高速發展，中國有句俗話叫“一人興邦”，意思是說一個人的智慧可以改變一個國家的命運，那么一個人的智慧就自然可以改變一個企業的命運了。
那怎樣才能實現人才的一人興邦呢？問題的最核心就是建立起適合人才成長的機制，讓人才為未來的人才不斷的創造平臺，不斷的擴張企業的版圖。因此，就要建立一種全人才的方位機制。放棄那種：“適合企業的.人才，才是最好的人才�！钡男∷悸�。用包容的心去創造一個：“只要是人才就適合企業”的新的文化機制。不怕你強，就怕你不強，其實從《三國演義》的故事中我們就可以得到啟發，人才的集中構建了魏國的強大，也打造了蜀國的繁盛，從總體而言，兩者的人才戰略塑造了兩國的鼎盛與繁榮，可見人才對于企業的重要性。而引進了人才之后的合理化考核，以及以身作則的表率作用，以及當權者把握局面的度的手法處理上，就可以看出兩家的不同命運。
曹操深知人才的重要性，在制訂人才戰略的時候，當劉備來投靠曹操的時候，曹操深知劉備絕對會成為今后的大禍患，可是為了不影響整個人才戰略的實行，使外界產生魏國不容才的大局上，曹操乾綱獨斷，制訂了留下劉備的人才戰略指導思路，其氣魄與氣勢就可見一般。在推行人才制度的時候，選材用人，使管理的思想發揮到幾乎及至，成就了魏國的千秋大業，也就實現了曹操從一個逃犯到一個皇帝的人生命運的轉變。
而同為用人，劉備也采取了包容的心態，但是劉備用人以穩為主，以情誼取人，制人，經不起挫折與改變，經高人指點之后知道天下有臥龍，禮賢下士對人才的關懷無不進入及至，以情待人使人才充分得到尊重，但是在號稱：“臥龍鳳雛”之一的龐統去接洽劉備謀求發展的時刻，劉備卻以其貌不揚而疏遠龐統，與曹操對龐統的大度而言，實在是難有所比，僅此一點即可以看出兩人用人的核心人才觀不同，劉備求才的包容是做出來的，而曹操聚集天下英豪成就魏國是氣魄與膽識，是發自內心的。當得知龐統的計謀算計了自己之后，曹操并沒有對龐統進行指責，相反的檢討自己的錯，對火燒赤壁的事件坦然面對，以笑來面對失敗，飽經挫折終于再起。
而劉備的人才戰略制訂是虛偽的求才，由于在制訂人才戰略中的情感色彩加深太濃，所以，導致關羽死后，自己的境地處于兩難，不但沒有為關羽報仇，相反的損失了蜀國的整個國家戰略，國家兵力，以及愛將張飛，自己也被這樣的人才構架所導致的挫折，憂郁死于蜀都，終沒有成就其帝王夢。
從兩點可以看出慷慨用人的人，得到的將是人才的追捧，人才的服從，而委瑣的用人，只會導致局面的控制失常，當這種機制一旦扎根將直接導致企業的衰弱，最危急時甚至會給企業帶來致命的打擊。
國家是大綱，企業是載體，試想一下，在一個企業中，如果一部分人明知道企業出現了某種問題或者可以在哪個地方幫企業控制成本，而猶豫于形勢不去管，不去理睬，而另一部分人不知道企業的問題，而管著企業，理著企業并將錯誤不斷的延誤下去，那企業的得失在哪里，企業付出的薪酬在哪里得到回報與補償呢？對于知道問題的人，沒有將問題告訴企業，缺乏員工的本分，企業付出的酬勞沒有起到任何的作用，而對于不知道問題的人，由于不知道問題在哪，而完全沒有憂患意識，拿著高薪，卻將企業引向衰亡的盡頭，企業付出的酬勞、權利都獲得了。而他們對企業的責任，又去哪里了呢？而造成這一切問題的核心原因是什么呢？社會強調的是逆向思維，用倒推的方法去解決問題，既然明知道有問題，解決問題就只有靠自己。
因此，要建立企業的核心文化，首先要做到的是大膽用人、選拔賢才、用公平的制度去給人才以機會，以人才的實力展現出企業最核心的魅力，使企業充滿生機與底蘊。在獲得了人才之后，如何的去管理人才靠的就是制度的公平化，而不是情感化。對企業而言，要將人才的本才、口才、辯才、德才、量才、度才進行全方位的考核，并作出公正的評估，擇崗而適。在企業中要獲得更多的人才就必須做到公平化就必須制定“門戶開放的總裁面對面”建議制度（包括思想建議，人才建議，將人權放在員工的手里，使員工的命運與企業的命運掛鉤，將責任進行到底）與“責任到人”的責任制度。建立起這樣的文化，就可以創造企業的頂級核心文化。
將核心文化推廣到市場，就可以成為全國人才追捧的對象，而人才追捧的對象，就必然成為市場銷售的導向，這樣的企業就不再以利潤為支撐，而是靠人才去謀發展，利潤已經不再是企業考慮的問題，因為源源不斷的利潤，已經使企業的成長達到一個鼎盛的繁榮。
論企業文化5
誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。
——歌德
一、企業文化不只有一種模式
當我們站在21世紀的地球上回溯過去一個世紀里全球企業的發展，列舉你所想到的全部公司，然后你會像圣誕老人一樣在你所知道的企業里排出“誰是好孩子誰是壞孩子”，以及哪些是成功的公司，哪些是長壽的公司，哪些又是失敗的例子。作為個人，你會思考什么類型的公司值得您去投入，奉獻你的青春歲月；作為企業家和管理者，你會思考哪些值得我們學習，哪些值得我們反思；作為企業文化建設者，你會思考是什么樣的企業文化支撐那些成功的企業獲得長久的發展，我們自己的企業需要什么樣的企業文化。
企業文化在某種程度上可以說是企業家文化，更確切的說是企業家群體文化。一個企業，無論它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么復雜，都漸漸形成了領導者以及員工共同遵守的系統的或非系統的企業文化模式。這里的企業文化模式是指企業所表現出來的企業和企業人的主導思想和行為。而在一個企業的總體文化框架的形成過程中，領導者的文化傾向起著至關重要的作用。
企業文化對于企業是一個綜合的整體，是決定一個企業能否長期生存下來的最重要的因素，企業文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發展著的社會道德規范，最終將導致企業的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業文化模式卻不只一種。
企業文化都有其自身鮮明的特點和個性，有的企業重市場的開拓，有的企業重產品的創新，有的企業重售后服務，有的企業重經營績效。不同的經營理念，產生不同的思維方式和行為方式�？煽诳蓸贰⒌纤鼓�、GE、英特爾、微軟、同仁堂等等，你所能想到的、大大小小的成功的公司，它們所具有的最顯著的特點，也是它們最具競爭優勢的地方，也就是核心競爭力所在，它們取得成功的關鍵因素，在于它們的強大的企業文化的力量，它們有著各自獨具特色的為它們的員工所高度認同的企業文化。
每個企業的文化建設不能“千篇一律”，應該根據自己企業的特點，自己企業的經營環境，進行具體的設計定位。
二、中國企業文化建設的若干定位
中國經濟從20世紀70年代末開始經歷了一次深刻的變革，包括從經濟到社會的全面重構，它涉及機構基礎設施、法律體系、金融系統、破產機制和競爭政策、社會資本的保護和創造。從1978年到今天，中國國有企業經歷了兩階段的變革。第一階段，從1978年到1992年，企業開始實行較為分散的放權——讓利體制。從1992年直到今天，逐步建立的多元化——市場體制。從20xx年開始，中國加入WTO，中國經濟逐步融入世界經濟體系。
隨著這次變革的深入以及中國加入WTO的推進，使得中國企業面臨變化更加迅速、競爭更加激烈的經營環境。中國國有企業雖然在形式上建立了現代企業制度，但在管理上、在文化上還沒有完全適應從計劃經濟向市場經濟的轉變，它們在融入世界市場經濟體系時，將面臨前所未有的生死考驗。
國有企業作為一種企業制度，可分為產權制度與內部契約制度兩個層面。中國共產黨第十六次全國大會提出以國家作為出資人，構建國有企業的模式，強調的是對仍要辦的國有企業的財產控制權。但對國有企業內部的契約制度，中國的最高決策層并沒有提出具體構想，這實質上為實踐中的國有企業決策者提供了發揮創造力的空間。
與此同時，中國經濟的快速騰飛，為中國的民營企業提供了良好背景和前所未有的機遇。我國民營經濟經過改革開放二十年的不斷發展，從無到有、從小到大，已形成越來越強的經濟實力，在我國的國民經濟宏觀格局中占有著越來越重要的地位。
而今，知識經濟已然成為全球不可遏制的發展潮流，信息技術的突飛猛進，日新月異也使得經濟發展的傳統模式遭遇愈來愈嚴峻的挑戰，在這樣一個時代背景下，作為在市場機制下通過近二十年的發展和努力摸索剛剛煉就了一身適應市場經濟運行規律基本本領的民營企業，如何保持自己旺盛的生命力，在新一輪的經濟全球化的競爭格局中如何實現可持續發展，是每一個民營企業管理者在定位自身的價值觀和行為準則以及企業的發展戰略中最應高度關注的問題。
無論是國有企業決策者還是民營企業的領導者，其所肩負的使命，從長遠發展、創建長青基業的角度來看，不僅僅要推動技術創新，更要擴展為制度創新和文化創新。在制度與文化創新中，企業家為每一種制度的每一次演變提供文化上的闡釋，賦予其企業文化的意義。
從包括我國國有企業和民營企業在內的企業主體過去若干年的總體發展和經營特點來看，經歷了改革開放前十年在混沌中的探索和最近十幾年的`積累、沉淀和成熟，中國企業的管理發生了深刻的變化。這當中成功的企業都積累自身優秀而豐富的企業文化成果，然而，條條大路通羅馬，成功的路有千萬條，優秀的企業文化模式也不止一種。
按照美國密歇根大學Quinn教授基于競爭價值觀框架的企業文化分析模型，對于某一特定企業來說，它在某一時點上的企業文化是四種類型文化——宗族型、活力型、層級型和市場型——的混合體。
各種類型文化特征的表現：
宗族型（Clan）——企業內部有非常友好的工作環境，強調組織凝聚力和團隊士氣，重視關注客戶和員工，鼓勵團隊合作、參與和協商。
活力型（Adhocracy）——企業內部有充滿活力的、有創造性的工作環境。員工勇于爭先、創新和承擔風險，鼓勵個體的主動性和自主權。
層級型（Hierarchy）——企業內部有著非常正式的、有層次的工作環境，各級員工的工作行為活動都有章可循，關注的長期目標是企業運行的穩定性和有效性。
市場型（Market）——企業內部有一個競爭性十足的工作環境，關心聲譽和成功，關注富于競爭性的活動和對可度量目標的實現。
從北京仁達方略管理咨詢公司最近5年來應用修正的Quinn模型所做的中國企業文化現狀研究來看，這是一種很好的企業文化劃分模式。從來自仁達方略20xx年和20xx年中國主要行業的企業文化調查數據來看，電力、石油、煤炭、煙草等傳統行業表現出較強的層級型的特征，而目前的中國金融行業則是以層級型為主、兼具市場型的特點，而大多數民營企業則兼具宗族型、活力型和市場型的特點，而缺乏完善的制度建設。并不是說哪一種模式就是優秀，不同的行業、不同的企業以至同一企業的不同發展時期，也將表現出不同的文化模式。關鍵是哪一種文化模式能夠支撐公司長期發展戰略。
企業文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業文化模式和現狀的比較，了解公司企業文化態勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業文化建設發展規劃。
論企業文化6
論文摘要：企業文化與戰略的協同是企業內部協同管理的重要內容之一。在分析企業文化與戰略協同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業文化與戰略協同管理的實現。二者協同管理就是要實現企業文化與戰略的根本一致性，文化為戰略實施提供支持。為此，企業可以根據具體情況適當改變文化或戰略。
論文關鍵詞：企業文化,企業戰略,協同管理,戰略類型
一、引言
協同的概念源自系統科學中的協同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰略》一書中首次提出了企業協同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業協同管理是指企業通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業各種資源組合的障礙，在整個企業價值鏈各個環節上消除無價值增值的活動，提高企業資源利用率，實現協同效應，形成企業獨有的競爭優勢。協同管理的目的就是要實現協同效應，即2＋2＝5的效果。
目前為止，國內外學者關于企業協同管理研究的重點不在企業的內部協同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群整體的經營表現。而羅伯特·巴澤爾認為協同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業務表現而言的企業群體的業務表現。很顯然，二者都認為協同管理的重點是企業如何實現分公司之間的協同。白列湖（20xx）重點研究了企業協同管理機制，即形成機制，實現機制和約束機制。程國平（20xx）重點研究了供應鏈管理中的協同問題。高超（20xx）重點研究了企業集團的協同管理，如戰略協同，生產協同，文化協同等。從這些研究可看出，國內研究的重點并沒有放在企業的內部協同管理（狹義）上。而從企業的協同管理看，企業的內部協同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。
企業協同管理分為外部協同管理和內部協同管理。而狹義的內部協同管理包括企業供應與生產系統的協同、生產與銷售系統的協同、財務與營銷系統的協同、科層組織之間的協同等。很顯然，企業文化與企業戰略的協同管理也屬于狹義內部協同管理的范疇。對于現代企業管理而言，不論企業文化還是企業戰略，都是企業獲得長期發展并不斷取得經營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結論。但是，對于如何重視和取得二者的協同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（20xx）分析了企業戰略協同的諸多問題，但并沒有專門分析企業文化與戰略協同問題。陳明（20xx），秦遠建、蔡程（20xx）等雖然都分析了企業的內部管理協同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業文化與企業戰略的協同管理。由此可見，加強對企業文化和企業戰略的協同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業界的重視。
二、企業文化與企業戰略協同管理的重要性
對于企業發展來說，企業文化和企業戰略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協同管理，會最終影響企業的長遠發展。企業文化與企業戰略協同管理的重要性表現在以下幾個方面：
第一，企業文化與企業戰略協同管理是內部協同的主要組成部分之一，也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業內部協同管理的內容很多。其中，文化與戰略的協同管理是有效實行內部協同管理的一個重要環節。企業外部協同管理是企業作為一個整體和供應商、顧客、自然環境、社會環境等方面的協同。如果企業文化與戰略的協同管理沒做好，企業的發展和其核心價值觀可能發生沖突，企業的內部協同管理無法真正實現。而內部協同管理不能有效實現，其外部協同管理也必然無法取得理想的協同效果。從這個角度來看，企業文化與戰略的協同管理也是實現外部協同管理的基礎和必要條件。
第二，企業文化與企業戰略協同管理對完善企業供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業內文化與戰略協同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。
第三，企業文化與企業戰略協同管理可使企業形成自身獨特的競爭優勢。通過二者的協同管理，不但可以使企業文化和戰略能協調地促進企業的發展，適應外部環境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協調性可以成為企業區別于其他競爭對手的競爭優勢，在市場競爭中占據有利的地位。
第四，企業文化與企業戰略協同管理使企業完善治理結構，提高企業經營管理水平。企業內部協同管理一個重要方面就是科層組織之間的協同，也就是要使企業的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現協同，保證企業各項工作的完成。企業文化與戰略協同管理的實現，可以使各科層組織在文化和戰略下實現協同，同時也必然會使企業完善自身的治理結構，不斷提高企業的經營管理水平。
第五，從廣義的角度看，企業文化與企業戰略協同管理也是企業集團協同管理重要方面，使其產生協同效應。協同效應是國外企業進行兼并、收購或內部重組過程中經常使用的一個概念。理解協同效應就必須明確集團的經營表現應該優于原企業單獨經營表現之和。組建企業集團后，實現協同效應是企業集團整合最基本的目標，是實現企業集團公司戰略目標的基礎。在這個整合過程中，戰略協同和文化協同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現了這兩個協同還不夠。只有實現了企業集團文化與戰略的協同管理，才能使企業集團能有效適應各種變化，真正實現企業集團的協同管理效應。
三、企業文化與企業戰略的相互關系及矛盾表現
企業文化是企業全體職工在長期的生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。它是一種管理文化、經濟文化和微觀組織文化。它包括物質層、制度層和精神層三個方面的內容，但精神層是企業文化的核心和靈魂。企業文化在企業管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業戰略是以企業的未來為基點，根據外部環境的變化和內部資源條件，為求得企業長期發展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩定性和系統性的特征。它是決定著企業的經營范圍和發展方向，是企業運作的根本指導思想。沒有企業戰略，企業無法求得長久的生存和發展。
我們要了解和研究企業文化和戰略的協同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業文化和企業戰略對于企業發展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協同管理起著約束作用。
1．企業文化與企業戰略的相互關系
從上面可以看出，企業文化和企業戰略的含義、特征以及內容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現在以下這幾個方面：
�。�1）企業文化是企業戰略制定并取得成功的重要條件。企業戰略的制定要求企業組織各方面力量，正確分析企業的宏觀環境、行業環境以及內部資源條件、現行的戰略基礎上，著手制定戰略方案，然后結合企業實際情況，確定適合自身的企業戰略。這個過程企業必須考慮自身的企業文化。企業制定的戰略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優秀的企業文化具有企業鮮明的個性和特色，形成企業員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業的長期發展。
�。�2）企業文化決定著企業戰略實施的成敗和整個企業的興衰。企業戰略的實施需要完善的信息支持系統、組織支持系統和文化支持系統。前二者都是企業的“硬件”，而文化支持系統則是企業的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素才能使戰略獲得成功。而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。
�。�3）企業文化是戰略控制的“軟性粘合劑”。戰略控制是檢查和評價企業戰略實施后的企業績效，把既定的戰略目標和企業績效標準相比較，發現差距、分析原因并糾正偏差。從企業戰略控制的實際效果來看，屬于企業文化的共同價值觀、信念、以及行為規范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業員工的自覺行動，達到自我控制和自我協調。它不是依靠對員工的激勵和監督來實行戰略控制，而是基于員工對企業的依附感和信任感這種方式來進行。
�。�4）企業文化是企業維持戰略優勢的重要條件。企業文化是企業在長期的生產經營活動中逐步形成的。一個優秀的企業文化體現了企業的歷史積累，其他企業是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業在很長的時期內維持自己的戰略優勢，在市場競爭中立于不敗之地。
從上面可以看出，企業文化是企業戰略的基石，它為企業戰略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業維持既有戰略優勢的重要條件。
2．企業文化與企業戰略的矛盾
企業文化與企業戰略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協調。企業發展的各種條件在不斷變化，文化和戰略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協調的現象，即二者的矛盾。這些矛盾表現在以下這些方面：
�。�1）企業文化與企業戰略可能相抵觸，阻礙了企業戰略實施或戰略轉變的成功。當一個企業由緊縮戰略轉變為發展戰略時，要求從員工到管理者，甚至到企業的管理制度都要發生相應的轉變。但企業文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內適應這種轉變。在戰略的實施過程中，如果戰略與企業文化是沖突的，那么企業戰略很難得到有效的實施，最終導致企業戰略的失敗。企業文化應該根據企業戰略作一定變化，但企業往往在較短的時間內難以辦到。
�。�2）當企業實施除內部創新戰略之外的其他發展型戰略時，企業文化與企業戰略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰略的失敗。企業自身的文化與經過并購、合資經營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業只有在新戰略下對企業文化進行整合，才能使新的企業文化支持戰略實施的成功。然而實踐證明，企業文化的整合是很難的。許多國內外企業實行這些戰略的失敗，其中的一個重要原因就是企業文化很難融合造成的。
（3）對于進行國際化經營的企業而言，企業文化與企業戰略的矛盾可能非常突出。隨著經濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業發展的需要，企業國際化經營已成為必然。這時企業國際化經營戰略與企業文化之間的關系，更多表現為母國與東道國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業文化難以融合甚至沖突。這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略最終失敗。
四、企業文化與企業戰略的協同管理
從上面的分析我們知道，企業文化與企業戰略只有相互適應和協調，才能產生協同效應。隨著企業的發展和外部環境的變化，企業戰略會不斷發生變化，客觀上要求企業文化也要適應這種變化，與企業戰略在動態上實現協同。從另一個角度說，無論企業戰略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業已有的文化能否適應和協調，如果一味要求通過企業文化變化的方式來適應戰略，最終可能使戰略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現。這二者之間有實現協同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業文化和企業戰略的協同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業發展中實現動態協調和一致。
1．企業文化與不同類型戰略的協同管理
�。�1）企業戰略類型及其相適應的企業文化特征
企業戰略一般分為三個層次，即總體戰略、競爭戰略和職能戰略。不同層次的戰略又有不同的類型，每種戰略要求不同的企業文化與之相適應和協調。了解不同戰略所需企業文化的特點，有助于我們加強二者的協同管理。下面以企業總體戰略、基本競爭戰略和國際化經營戰略列表說明各種戰略及其相應的企業文化。
表1企業典型戰略及其相應的企業文化特征
戰略類型
戰略含義及其特點
相應企業文化特征
發展型戰略
發展型戰略是企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。
企業文化屬于創造型文化。它使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任。
穩定型戰略
穩定型戰略是企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。它使企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少，而企業經營風險卻相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成資源的大量浪費，可使企業積聚更多的 “能量”，以便今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，不能適應外部環境的劇烈變化。
企業文化屬于穩定型文化。它使企業表現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和
缺乏進取心的特點。
緊縮型戰略
緊縮型戰略是企業偏離戰略起點而從目前戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退的戰略。它是一種消極戰略。這種戰略的優點是可使企業更加有效整合資源，發揮企業的優勢，尋求新的發展機會。而缺點是這種戰略往往會削弱企業的技術研究和新產品開發能力，影響了企業的長期發展。
企業文化屬于被動型文化。它使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產生消極、退縮的心理。
成本領先戰略
它是企業通過降低產品的全部成本，用低于競爭對手的成本優勢戰勝對手的一種戰略。實施這種戰略的核心是要通過各種方式使企業成本降低，以更低的價格擊敗對手。
企業文化重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。
差異化戰略
它是企業向市場提供獨具特色的產品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優勢的一種戰略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產品或服務，使顧客對企業產品或服務產生忠誠，從而企業獲得更高的溢價和利潤。
企業的文化應是創造型文化，它鼓勵創新，發揮個性和勇于探索的。
重點集中戰略
它是企業把經營戰略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產品或服務的戰略。它適于規模和實力有限的中小企業采用。實施這種戰略可使企業避開大范圍的競爭，增強相對競爭優勢。
企業文化應是強力型企業文，要求積極參與市場競爭，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。
國際化經營戰略
它是企業進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動的戰略。企業經營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業獲得有利的國際市場、穩定便宜的資源和避開貿易壁壘等好處。
企業文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統一的價值觀念和經營理念。
（2）企業文化與不同戰略協同管理的實現
從上面分析可看出，不同的戰略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業選擇不同戰略時，它的文化不一定和所選戰略相適應。當這種情況出現，我們就要采取措施消除它們之間的不協調或者矛盾，實現二者的協同。
�、佼斊髽I已經選擇了和過去不同的戰略后，應在戰略實施前開始對企業文化進行適當改變。企業選擇的戰略，應該和企業文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業選擇某一戰略后，企業文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業文化的本質特征是很難在短時期內根本改變的。企業文化的適當改變還應在戰略實施前就進行。只有這樣，企業才能在戰略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現戰略目標。
例如，某個企業的文化本質上是一種創造型文化，而企業目前也選擇發展型戰略。但由于宏觀環境或行業環境發生了變化，使企業轉而選擇穩定型戰略。這時企業應該把文化轉變為穩定型文化，才能適應新戰略的實施。在新戰略實施前，企業應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發展型戰略做準備。也就是說，企業文化的本質在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業在伴隨戰略選擇改變時需要徹底改變文化本質，那又將是另外的做法�？傊�，企業文化在針對某以有別過去的戰略時，它都應該做適當的改變，實現和戰略的協同。
�、诋斊髽I在選擇某一戰略時，應充分考慮企業文化的因素。只有這樣，企業所選戰略才能和文化找到協同的位置。前面提到，企業文化應做適當的改變來和戰略實現協同。但企業文化的改變是有限的。如果戰略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業文化改變了，它也無法和戰略實現協同。所以這就要求企業在選擇戰略時，要考慮到現有企業文化與說選戰略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰略做一些調整，以便在以后的實施中能和文化實現協同。例如，一個選擇差異化戰略的企業如果突然轉而選擇成本領先戰略，必然會使企業的管理者和員工無法突然從一種推崇創新的思維轉變為勤儉節約的行為方式。這時需要對戰略做一些調整，顧及已有的創新思維。
�、圻x擇國際化經營戰略的企業，應通過跨文化管理來實現二者的協同。從事國際化經營的企業，文化與戰略的協同更為困難。這是因為企業所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現相同的戰略，其困難可想而知。要實現國際化經營戰略，就要求在不同的文化里發現共同的文化氛圍來支持戰略的實現，即實現二者的協同。那這就要求企業做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業應進行針對性訓練。根據不同文化環境下產生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業共同價值觀，加強文化建設。國際化經營企業要向員工宣傳、介紹母公司在經營中所推崇的理念及奉行的`目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業建成既能體現母公司經營理念，又符合東道國文化傳統的企業文化。這種文化和戰略就能實現協同，最終實現戰略目標。
2．企業文化與戰略關系的協同管理
要實現企業文化與企業不同戰略的協同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰略關系協同管理的內容。這實質是分析企業戰略的穩定性與文化的適應性。穩定性是指企業實施新戰略時，企業結構、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業發生的變化與企業目前文化相一致的程度。穩定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協同管理。
�。�1）以企業使命為基礎進行協同管理
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素發生了很大變化，但這些變化與企業原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰略，二者的協同容易取得。當然這種情況企業仍然有協同管理的必要，它應該重點做好以下工作：
�、倨髽I進行重大變革時，必須考慮與企業基本使命的關系。企業使命是企業文化的正式基礎。企業戰略管理者必須意識到，企業的任務、戰略可以發生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業的基本使命，因而仍然與企業原有文化有著不可分割的聯系。
②要積極發揮現有人員的作用。因為這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在文化一致的條件下實施變革。
�、廴绻仨氁{整企業現有的獎懲制度，調整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業文化組成部分之一。
�、芷髽I戰略管理者要著重考慮與企業文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準備。
這種情況下協同管理的核心就是盡力保持現有的企業文化，因為它和新戰略是協同的。
�。�2）進一步加強協同作用
即當企業實施一個新戰略時，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。企業在采取穩定型戰略時往往遇到這種情況。文化與戰略之間的一致性非常強，這時協同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協同作用，戰略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業現有的企業文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優勢。其次，利用企業文化相對穩定性和連續性的性質，根據企業文化的需要，解決企業生產經營中的問題，充分發揮企業文化對戰略實施的促進作用。
�。�3）根據文化的要求進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，但與企業原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業應根據文化的要求進行協同管理。首先，企業需要認真分析這些變化是否能給企業帶來成功。如果是，企業在不影響現有總體文化的前提下，根據經營業務的需要，對某種經營業務實行不同的文化管理，在局部上實現二者的協同。其次，企業對象企業結構這些與企業文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據文化進行管理，實現它們之間的協同。
�。�4）用重新制定戰略或改變企業文化的方式進行協同管理
即企業實施一個新戰略，企業組織要素變化很大，而且與企業原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰略或改變企業文化的方式才可能實現二者的協同。采取哪種方式實現協同要看企業的具體情況。如果企業采用其他的戰略也能促進企業的發展，那么企業應該重新制定戰略，尋求和企業文化的一致，從而有利于戰略目標的實現。采取這種方式還在于企業文化是企業長期積累的結果，很難在短時間內改變去實現和新戰略的協同。
然而，如果企業由于外部環境的變化必須要采用既定的新戰略，那就必須要通過改變企業文化的方式來實現協同了。在這種情況下，企業需要做好以下工作：
�、倨髽I高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業的變革勢在必行，沒有回頭路可走。
�、跒榱似瞥形幕绊�，企業要積極創造促進新文化形成的環境。如企業可在企業外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業內部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業以更短的時間完成文化的重建。
③改變獎勵制度，使企業獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業文化的轉變
�、苁构芾砣藛T和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規范，保證新戰略的順利實施。
重建企業文化的難度是很大的，戰略管理者必須意識到這一點。企業規模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰略要求企業文化必須在短時期內發生重大改變，企業就可能采取激進的方法來實現文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業的人事做重大調整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業職工理解實施新戰略的必要性和重要性，使新戰略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業文化變革的完成，實現企業文化與新戰略的協同。
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論企業文化7
摘要：跨國公司要在異國文化環境中生存和發展，融合兩種企業文化資源尤為重要。跨國公司內部文化的多樣性與沖突性并存、文化建設的漸進性與逆向性并存、文化的消極性和積極性并存等特點成為企業文化建設的難點。因此，系統闡述了跨國公司在企業文化建設方面所遇到的各種問題，并針對這些問題提出建設性對策。
關鍵詞：跨國公司；企業文化建設；難點；對策
跨國公司在東道國文化環境中的生存和發展，不僅取決于兩國兩種實物資源的整合，更重要的是兩種企業文化資源的融合�？鐕久媾R的各種問題，不僅有投資各方企業文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國公司發展的特有的文化，已經成為當下跨國公司在激烈競爭中取勝的關鍵。
一、跨國公司企業文化建設的難點
跨國公司在東道國面臨著與自己國家有著明顯差異的社會制度、管理風格、價值觀念、行為信仰等，這些不同會直接導致企業管理中的混亂與和沖突，成為企業文化建設中的難點。
（一）跨國公司企業文化的兩重性
1企業員工價值觀念的多樣性和沖突性在跨國公司尤其是在合資企業，來自不同文化背景的成員，由于受不同價值觀和信念的影響，導致了他們對事物的判斷存在不同的評價標尺，由此便產生了價值觀念的多樣性，多樣性的價值觀念在某些情形之下往往又會帶來沖突。在跨國公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價值觀念已經成為高層管理者最為頭疼和棘手的問題。價值觀念的雙重性增加了企業管理層的管理難度，更重要的是給新的企業文化的建設帶來了諸多不便和困難。
2.公司內部制度體系的多樣性與沖突性在跨國公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執行經營管理制度的過程中，存在著很大的差異，這一點在合資企業表現得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產生。在中國，許多跨國公司在內部制度的制定和執行上常常違背了中國國情，就是因為在理解制度方面，兩種文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現在制度方面，就導致了嚴重的文化沖突。
3.公司員工行為習慣的多樣性與沖突性在跨國公司內部，組織及個人的行為習慣往往大同小異，有些行為習慣互為補充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結果�！皝碜圆煌幕尘爸械膯T工，各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規范和行為表現�！绷硪环矫妫鐕镜膯T工來自不同的國家，在理解和執行企業的決策和制度時，行為習慣往往會產生偏差，從而產生不同的結果。此外，來自某些文化的員工，存在一定程度的民族優越感，對來自其他文化的員工的行為習慣不尊重甚至鄙視，從而導致兩個群體之間的沖突和糾紛。
�。ǘ┛鐕酒髽I文化發展的兩種態勢
1跨國公司企業文化發展的漸進性跨國公司的企業文化建設是一個復雜的沖突和整合的過程，而不是各個企業文化的簡單相加。在企業文化的整合過程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業文化建設過程就是一個動態的、積極的人為整合過程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過程是相當緩慢的，因此企業文化的整合不可能一蹴而就，而是一個逐步漸進的過程，要使企業內部機制達到真正融合的狀態，至少需要三到五年的時間，其間一不小心還會影響到整個局面。
2.跨國公司企業文化發展的`逆向性跨國公司的企業文化通常表現為逆向發展的態勢，這一點在合營企業表現得尤為突出。由于合營企業享有國外優厚的資金和優惠的政策條件，因此在企業文化三個層面（物質文化層、制度文化層和精神文化層）中，來自物質方面的支持就比較多，最終導致物質文化和制度文化先行發展而精神文化后續發展的狀況。與此相反的是，一般企業文化通常是企業的精神文化先行發展，繼而發展成為制度文化，最終才形成一定的物質文化。如果企業員工從物質文化中積淀一定的創造力和活力，這又為新的精神文化的產生奠定了基礎。
�。ㄈ┛鐕酒髽I文化建設的利與弊
1跨國公司文化建設的有利性跨國公司的各投資方為了自身事業的發展壯大，在營造企業文化的氛圍和經營理念過程中，為了達到不同文化融合的目的以及獲取企業競爭中的優勢地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對方的文化。在雙方相互競爭、相互同化的過程中，各種文化達到優勝劣汰，積極向上的企業文化因素被繼承發展下來。同時，投資各方為了謀求事業擴大和長遠發展而有意識地促進各方文化的不斷融合，營造共同的經營觀和企業文化。這種超越民族文化求同存異、優勢互補的心態有利于構建新的企業文化。
2.跨國公司文化建設的弊端由于各投資方本國文化的差異性，本土管理人員和東道國管理人員難免會發生文化摩擦和沖突，因為雙方在一定程度上都存在民族優越感和以本族文化為中心的心態。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對方的文化因素，從而產生了于企業發展不利的因素，由此加大了跨國公司文化建設的難度。
二、跨國公司進行企業文化建設的對策
跨國公司要在國外很好生存和發展，應該將本國文化慢慢滲透到東道國文化中去；以本國文化為中心，凌駕于東道國文化之上的做法是不可取的。筆者認為，要使本國文化與東道國文化相融合，必須做到以下幾點。
�。ㄒ唬┳鹬匚幕町�，增強不同文化的認同感
跨國公司內部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來加強不同文化的認同感。由于不同國家或地區文化的差異性，對于管理者來說最重要的做法是要允許百家爭鳴、百花齊放，尊重不同國家和民族文化差異性，從而實現各民族文化之間的逐步融合，達到兼容并蓄、包容開放的目的，促進跨國公司內部員工有效的溝通和交流。
�。ǘ┯行嵤┛缥幕嘤�，促進員工之間的理解和溝通
跨文化培訓的內容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓文化的敏感性和適應性、培訓跨文化解決沖突的能力以及先進管理理念的學習等等。培訓的目的是為了加強員工對不同文化的敏感性和適應能力，促進不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達到員工之間團結和諧、協作共贏的目的，也是增強公司凝聚力、推動公司持續發展的有效舉措。
�。ㄈ┪毡就廖幕木A，形成跨國公司獨有的文化特色
跨國公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎上做進一步的選擇。“一個跨國公司必須首先堅持自己的核心文化，在此基礎上再考慮對當地文化的適應性�！蔽幕倪x擇要慎重。首先，要尊重對方的文化；其次，要選擇與跨國公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對本土文化妥協，也并非全盤接納，而是要吸納對跨國公司有利的成分和精華部分，達到各種文化的優勢互補。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個反復選擇的過程。只有這樣，才能最終形成跨國公司特有的整體文化。
�。ㄋ模┩诰騼炐愎芾砣瞬�，實行本土化管理
跨國公司的管理需要優秀的人才，特別需要優秀的管理人員，這也是跨國公司發展的關鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優秀人才，培訓和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動中來，從而實現公司的本土化管理。實現管理本土化的優點是，東道國的管理人員從事業務經營管理時，由于他們熟悉本國傳統文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國公司管理人員本土化，對于解決文化沖突、促進有效合作起到有力作用。實行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢。
�。ㄎ澹﹦撛煊欣麠l件，加強員工之間文化交流和對話
文化差異是跨國公司所面臨的一個客觀事實，要實現不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強文化之間的交流和對話成為一種必然的選擇。“跨文化理解的關鍵就是對話……對話是一種更加低調的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時間，并鼓勵反思性的交流，而不是那種對質性的對話�！笨鐕敬龠M文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節日活動、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動等，增強員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創造有利條件。
綜上所述，跨國公司的文化整合是跨國公司企業文化建設的首要問題。在企業文化重組和整合的過程中，無論全球形勢如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡單的組合或疊加。另外，文化的重組過程是一個動態發展的過程，而不是一次性就可以完成的。在這個動態發展的過程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發揮，進而產生了新的文化因子，跨國公司的文化建設在這個整合過程中不斷得到加強。
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論企業文化8
一、企業文化與人力資源管理的關系
�。ㄒ唬┢髽I文化促進人力資源開發
1.導向功能。企業文化是一種目標，潛移默化的價值觀規范員工的行為動機，引導員工的行動方向。企業文化的形成源于實現組織最終目標的需要，統一的價值指向促使員工圍繞組織目標選擇個人工作目標，自覺規范個人行為。
2.凝聚功能。企業文化是一種軟環境，像一只無形的手來調節員工相處和解決矛盾的方式，形成對彼此的理解、信任與尊重，提高員工的合作意識和工作積極性，選擇一致的行為方式，在組織中形成強大的向心力和凝聚力。
3.激勵功能。企業文化的核心是以人為本，就是以企業員工為核心。企業員工通過反映員工共同的價值取向，滿足員工的情感需要，尊重員工勞動成果，認可員工對組織的貢獻，鼓勵員工創新行為，增強員工的主人翁意識，最大限度地調動員工積極性和激發創新精神。
4.約束功能。企業文化不僅是一種潛在的精神力量，在企業管理中也物化為具體的規章制度。企業核心價值觀通過員工的內在心里約束規范行為及思想，有形的規章制度通過具體的處罰措施防范員工有悖組織利益的行為。
（二）人力資源管理對企業文化的作用
1.人力資源管理促進企業文化的傳播繼承。人力資源管理通過招聘宣揚本企業文化尋找與本企業文化契合的員工，通過培訓使員工更好地理解和接受企業文化，當企業文化與績效考核結合起來，員工就會不斷修正自己原有的價值觀和思維方式，規范自己的行為，加強對企業文化的認同感。
2.人力資源管理促進企業文化的完善。企業文化存在妨礙企業持續發展的不合理之處，人力資源管理各環節旨在指導員工選擇最合理的行為模式，員工行為的改善和思想觀念的轉變有利于克服不健康的企業文化，形成積極良好的企業文化。
3.人力資源管理促進企業文化創新。人力資源管理的根本宗旨是激發員工最大潛能實現組織目標，獲得經營效益。企業文化創新的主體是企業員工，當員工實現潛能和創造力得以最大化時，企業文化建設將會面臨新的要求，企業文化的創新也會隨之而來。
二、企業文化與企業人力資源管理相匹配中存在的問題
�。ㄒ唬┢髽I人員招聘標準與企業文化的沖突大部分企業選用人才，主要強調高學歷、工作經驗以及個人能力，缺乏對員工工作意圖、價值觀及職業道德等方面的關注，忽視對本企業文化的宣傳可能導致錯誤招聘，引發員工入職后的反常行為。
�。ǘ┢髽I培訓易忽視企業文化教育傳統的員工培訓大多注重于工作技能和知識培訓，而與企業發展相關的價值觀念、創新思維模式卻很少涉及，呈現重技能、輕文化的傾向。
�。ㄈ╇y以將企業文化的要求融入績效考核我國一些企業的員工績效考評往往僅以工作業績作為考核指標，在員工的價值觀念、思維模式等方面缺少較為具體的界定和描述，這樣的績效考評很難發揮企業文化在人力資源管理中的約束和激勵作用。
（四）人力資源激勵機制難以與企業文化有效結合員工激勵是指通過各種有效的手段，激發員工的需要、動機、欲望，使員工形成某一特定目標并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力達到預期目標的過程。然而企業在實行激勵機制時片面強調物質激勵，認為金錢是激勵員工的最佳選擇，將大部分精力放在物質激勵上，導致員工越來越依賴物質激勵，不能從根本上實現激勵員工的目的。企業應在重視物質激勵的同時不要忽視情感激勵，將企業文化與員工的激勵機制相結合，增加員工認同感和企業凝聚力。
三、企業文化與人力資源管理的有效融合
（一）在人力資源管理中構建合理的企業文化體系
1.構建人本文化。人本文化倡導重視人的價值，關注人的'不同特點與需要差別，在企業的發展中促進人的自我發展，實現雙贏。在人力資源管理中，落實重視人的能力等級差別，實現人崗匹配，滿足人的物質需要和精神需要等具體措施，建立推進企業長足發展的人本文化。
2.構建和諧文化。和諧文化倡導員工與員工、員工與企業、企業與社會的全面和諧，在和諧互利的前提下調整員工關系，深化企業改革。在人力資源管理中，就需要將不同性別、不同年齡、不同職別的員工組合在一起，形成共同的紐帶，實現良性互動，消除企業內部矛盾，提高企業凝聚力。
3.構建高效文化。高效文化是指以最小的投入獲得最大產出比，有效地參與激烈的市場競爭，以高能低耗獲得發展優勢。在人力資源管理中，需要將效益和成本意識深入到員工培訓中，在績效考核中注重員工投入產出比，建立合理公平高效的薪酬福利體系，激勵員工努力工作。
4.構建創新文化。創新文化倡導以創新引領發展，在行業競爭中以創新取勝，鼓勵員工創新和自由發展。在人力資源管理中，注重引進創新型人才，培養員工創新能力，滿足員工創新欲望。
�。ǘ┙⒒谄髽I文化的人力資源管理體系
1.企業文化與員工招聘。在招聘的過程中，將企業倡導的價值觀、思維方式等作為考核標準，根據應聘者個人特點及其與本企業用人標準、價值觀念的相符度，選擇合適員工。
2.企業文化與員工培訓。將企業文化全面貫徹于企業培訓之中，在傳統技能培訓的基礎上增加一些與企業文化內涵相關的價值理念、思維方式等的培訓，如體驗式培訓、管理游戲或競賽、拓展培訓等。使員工對組織的認可度在培訓中得以提升，并將形成的思維方式應用于以后的工作中。
3.企業文化與績效考評。改變傳統的單純以業績為主要考核指標的考核方法，將“德”也作為企業進行人員考評的標準，采取多元化的考核標準，利用企業價值觀念內容完善績效考評體系。
4.企業文化與薪酬管理和激勵。基于企業文化的薪酬管理要求為員工提供相對公平合理的報酬，改變原有的以物質激勵為主的激勵機制，重視非物質激勵的重要作用。通過情感激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等形式滿足員工深層次需要，營造積極向上的文化氛圍。
四、結語
企業文化與人力資源管理在企業發展與演變之中已越來越不可分割，只有將二者結合起來，建立適合人力資源開發的文化體系和基于企業文化的人力資源管理體系，才能挖掘員工的潛力，提升企業的凝聚力，保持企業的優勢地位和核心競爭力，提高企業的績效，實現企業的長久發展。
論企業文化9
企業文化建設不僅是謀求企業生存發展，提升企業管理水平的需要，還是拓寬企業思想政治工作領域和渠道，有效發揮思想政治工作優勢的需要;而思想政治工作是加強企業文化建設的基礎和保證，兩者既有異同，又相互滲透。
一、正確認識企業文化與思想政治工作的內在含義
企業文化是一個企業在長期生產經營中倡導、積累、篩選與提煉形成的人本管理理論，它以企業價值觀為核心，以企業使命為最高目標，以企業經營理念、基本制度、道德規范和員工行為規范等為主要內容，能夠規范企業員工行為，激發和凝聚員工歸屬感、積極性和創造性，是企業的靈魂和精神支柱。思想政治工作是我們黨和國家的優良傳統和政治優勢，是做好各項工作的法寶，是經濟工作和其他一切工作的生命線。即是保證黨的路線方針政策在企業得到正確貫徹落實，使企業員工用中國特色社會主義核心價值體系武裝頭腦，嚴格遵守國家法律法規的重要保障。二者之間的關系如同兩個相交的圓，既有互相滲透影響的相同部分，也有本質不同獨特互補的不同之處。
二、正確區分企業文化與思想政治工作的異同點
(一)企業思想政治工作與企業文化的相同點
1、工作目標相同。企業文化的直接目的是不斷提升企業管理水平，增強企業核心競爭力，提高經濟效益。思想政治工作的根本目的是引導職工樹立正確的理想信念和價值觀，培育社會主義“四有”新人，激發企業員工的工作積極性、主動性，最終達到提高企業經濟效益的目的。
2、工作對象相同。企業文化和企業思想政治工作研究的對象都是人，企業文化強調以人為本，思想政治工作強調員工的主人翁地位，對象都是企業的全體員工。
3、工作方向一致。企業文化和思想政治工作都是為經濟基礎服務的。無論是企業文化還是思想政治工作都必須堅持黨的領導，堅持社會主義方向。
4、工作內容相似。一是在經營行為方向，建立和堅持行為準則、企業道德，維護企業信譽，樹立良好形象，遵守法律法規，誠實守信，履行合同。二是在價值觀方面，注重企業經濟效益與企業社會責任感的統一，注重正確處理國家、集體、個人三者利益關系。三是在企業精神方面，強調增強企業的凝聚力、向心力，激勵員工為企業的生存和發展保持旺盛的勞動熱情。
(二)企業文化與企業思想政治工作的不同點
1、內容不同。企業文化的基本內容是根據企業內外條件培養企業精神、確定企業目標、樹立企業形象、明確企業員工道德行為規范等，具有鮮明的企業個性特征。思想政治工作的基本內容是對黨員干部和全體員工進行系統的路線方針政策、形勢任務、法律法規、社會公德、家庭美德等方面的教育。
2、主導力量不同。企業文化的優劣及建設水平的高低，在很大程度上取決于企業主要領導人和決策層的素質。而思想政治工作是黨對企業領導的重要途徑和方法，體現著黨的執政能力和黨建水平。
三、正確把握企業文化與企業思想政治工作的辯證關系
(一)思想政治工作是企業文化建設的基礎
企業文化強調以人為本，把企業員工作為工作的主體和對象，全面提高企業全員素質，這與我們黨長期堅持的思想政治工作的目標是一致的。企業文化作為一種企業管理新的理論，用企業的核心價值觀、經營理念、基本制度、道德行為規范等統一企業員工思想和行為，其本質是一種經濟文化，即通過企業文化建設來加強企業的內部管理，提高員工素質，增強企業核心競爭力，創造企業最佳效益，促進其持續有效發展。
(二)思想政治工作是企業文化建設的根本保證
企業文化是企業在生產經營活動中，為謀劃自身的生存和發展形成，并為員工所認同的一種先進群眾意識，具有鮮明的`時代特征和企業個性。思想政治工作是進行世界觀、人生觀、價值觀的教育，避免企業員工出現“精神危機”，保證企業文化建設的方向始終不會偏離社會主義制度的根本要求。
四、以企業文化建設為載體，大力加強和改進思想政治工作
1、借助企業文化，實現思想政治工作與經營生產的融合。企業的一切活動都是以發展為出發點。因此，通過企業文化建設，可以將思想政治工作的任務落實到企業的具體工作中去，最大限度的發揮思想政治工作優勢和生命線作用。
2、借助企業文化，增強思想政治工作的時代感。企業精神、經營理念、職業道德、行為規范一旦形成并成為全體員工的物質意識，就會轉化成員工的自覺性、主動性和創造性，形成推動企業發展的強大動力和無盡資源。
五、發揮思想政治工作優勢，保證企業文化建設健康發展
企業文化建設離不開思想政治工作。因為員工對企業文化的認識，要靠思想政治工作去強化;企業精神、經營理念等要靠有力的思想政治工作去保證;企業文化的發展進步，要靠思想政治工作去推動促進。
總之，只要我們能夠正確認識和處理好企業文化與企業思想政治工作的關系，堅持思想政治工作的基礎保證地位，突出企業文化的個性時代特點，在企業文化建設中堅持加強思想政治工作，努力更新觀念，企業文化建設的水平，就會有一個新的提高，使企業文化成為企業核心競爭力的作用更加突出和顯現。
論企業文化10
員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
為何公司人才流失率如此之高?造成公司員工流失的原因主要是因為企業和員工之間心理契約的缺失造成的。心理契約就是員工和組織之間的相互理解和信任。心理契約的構建可以實現人的自主能動性的開發，避免組織與組織成員之間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。
由于存在信息不對稱，組織成員對組織的承諾只有通過建立心理契約，形成內在激勵才能達到。如公司對進入企業的員工，會有意無意地違背隱含的承諾，從表面上看一切依舊，但員工強烈的心理變化卻導致核心員工和優秀人才內心極為不滿。這種反應和變化很快就會落實到具體行動上，即準備離職。
他們認為，這樣的企業和這樣的老板已經不值得他們再為此付出任何努力了。
作為人力資源管理者，薪資水平與外部同行業、專業相比較相對較低，不具有留住、吸引核心人才的競爭力，導致企業薪資制度的外部非公平性和低競爭性;同時，待遇的內部公平性問題更是突出，做多做少都一樣，業績突出的員工卻得不到應有的激勵，員工的付出與回報不成正比。更別說基本的薪資待遇以外的.生活保障待遇了，基本上沒有涉及，即使有規定也得不到落實。
對企業長期雇用的員工來說，好的發展空間、合理的職業規劃與能夠獲得的薪酬一樣重要。被聘在某個固定崗位上的員工很少有機會針對別的空缺職位競爭上崗，也少有機會從低到高逐級上升，迫使那些高追求、有斗志的員工不得不跳槽。就是說，如果員工發現在企業無法實現其職業生涯規劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。
工作權責不分，有的工作無人做，有的人無工作做。建立在非合理性上的職位說明書和崗位描述無法為企業薪資制度提供科學的薪酬設計，導致只對計件制員工按工作量發放加班工資，而對那些技術和管理崗位的員工，特別是工作表現突出，占據核心崗位的技術、管理人員的加班熟視無睹。另一方面，因為企業對各崗位的工作職責設計缺乏科學依據，員工工作職責分配不合理，工作邊界不清晰。即使在經濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇“要命不要錢”!
開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要。科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因，但由于缺乏有凝聚力作用的企業文化，大多數離開A企業的員工認為自己難以融入這個企業。部門之間、員工之間存在著嚴重的溝通障礙，有事互相推諉的現象隨處可見，使員工感覺工作交流少，相互合作少，自己處于未能有效共享工作信息的狀態中，感覺很孤立。
另一方面，企業文化也影響到公司的高層管理者。由于員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關度，當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。公司領導對員工批評的多，表揚的少，工作中缺乏科學管理下屬的方法。對于工作績效不佳的員工只會一味指責或批評，卻不給予正確的引導，引起員工的反感情緒，將工作當作一種負擔，滋生離職心理。
要想留住人才，A公司必須立足于對員工的個體管理和員工與組織的匹配性，這樣才能從根本上解決問題。同時，面對企業已經出現的人才流失問題，我們也應該采取積極主動的方法予以應對。
提供公平合理的、有市場競爭力的薪酬福利，建立有效的激勵機制。由于企業越來越靈活的用工和薪酬設計，員工個人對職業素養和能力的不斷重視，使得薪資成為員工考慮個人去留問題的最重要因素之一。薪資的競爭力體現為能否支付員工高于同行業的待遇，組織是否關注員工的薪金和福利，有沒有穩定員工收入的行動和計劃，組織是否分配公平等多個方面。還要體現薪酬的內外部平衡，即在企業內部，要讓員工自己與其他員工所做的貢獻相比，獲得合理的薪酬;在企業外部，要讓員工與同行業員工相比，獲得有競爭力的薪酬，從而更有效地激勵員工。
通過提升企業效益和員工業績來改善員工的工作和生活條件。企業不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作業績。如為居住地離公司較遠的員工提供班車或交通補貼，在上午和下午均提供十分鐘的員工休息與自由活動時間等。
第三，通過優化工作設計，提高員工在工作中的參與度和成就感。企業應意識到知識員工對工作的忠誠要高于對組織的忠誠。當所從事的工作越是具備重要性、完整性、多樣性、自主性和反饋性，員工的工作滿意度就越高�？梢詮奈鍌�方面評估工作的激勵程度，方法為：激勵度=(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)/3×自主性×反饋度。通過優化工作設計可以使員工在工作中得到激勵、獲得成就感，從而降低離職率。
工作設計可以采取以下三種措施：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化。工作輪換，可給員工更多的發展機會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激;使員工掌握更多的技能，增強員工的個人能力;增進不同工作之間員工的理解，提高協作效率。工作豐富化，通過在工作內容和責任層次上的基本改變，使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任，增強員工對工作的參與度，是工作的一種縱向擴張。工作擴大化，旨在向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量，是工作的一種橫向擴張。當員工對某項職務更加熟練時，提高其工作量，同時相應地提高待遇，員工會獲得更大的成就感。
建構優秀的企業文化和讓員工認同組織的文化。員工的態度和對未來的認知會受到他們是否認同組織文化的影響。不管企業文化是何類型，它能否被員工認同和接受，是影響員工離職的關鍵。因此，讓員工個人的目標與組織的目標協調一致、使員工價值觀在現實中得到體現、讓員工了解組織存在的問題并接受正式和非正式組織，才能保證企業文化功能的實現。只有組織文化是有益于組織發展和員工利益的，員工才會有認同感。
防止企業內部拉幫結派，積極倡導誠信的企業文化，在公司上下級之間、部門之間、同事之間營造相互理解、相互幫助的氣氛。員工可爭論工作上的問題，但不可為私人問題而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠對方，否則員工不會將主要精力放在工作上。我們應強調團隊精神，充分發揮非正式群體的積極作用，弱化他們的消極影響。
論企業文化11
莊子云：“以天下為之籠，則雀無所逃�！边@句話表面上論述的是捕雀之術，實則闡述的是延攬人才之道。那么何為“天下”，筆者根據多年的企業文化工作的經驗，結合實際情況，認為這里所說的“天下”應該理解為“道”，在企業里講的就是企業文化。這句話不僅涵概了企業文化作用，同時也涉及到人才方面的問題。
那么何謂之“道”，道又是叢何而來呢？老子在《道德經》起篇對于“道”做出這樣經典的闡述：“道可道，非常道；名可名，非常名�！狈g過來就是：“道”是可以用言語來表述的，它并非一般的“道”，“名”也是可以說明的，它并非普通的“名”。第一個“道”是名詞，指的是宇宙的本原和實質，引申為原理、原則、真理、規律等，在企業文化中可以理解為企業文化理念、道德觀、愿景等。第二個“道”是動詞。指解說、表述的意思，猶言“說得出”，也就是企業文化是很難說清楚的。第一個“名”是名詞，指“道”的形態。第二個“名”是動詞，說明的意思。其實這里所說的“道”，就是企業生存之道、發展之道，我們所進行企業文化工作包含其中這些道理。
那么“道”在企業中應該如何理解？企業是否存在著“道”。企業從誕生那一天起，就象孩子一樣就有了與別人不同的東西，比如有了自己的容貌、性格等，然后在發展過程中形成了道德意識、思想形態、理想愿景等方面，這就好象一個企業在發展過程中形成了“道”，也是一個企業積累和塑造了自身的企業文化。企業文化的外在表現十分廣泛，基本上涵蓋了企業的企業精神、經營戰略、經營宗旨、經營思想、質量意識、質量方針、人才觀念、人際關系、道德教育、文化環境等各個方面，其中最主要是講求經營之道、培養企業精神和塑造企業形象。所以說企業文化是一個企業最寶貴財產，雖然它是無形的，就象空氣一樣，你無法用眼睛看到，用照相機拍攝到，但是你可以用心靈去感受企業文化。
企業文化到底對企業起到什么作用，是可有可無的，還是企業生存發展的根本呢？面對二十一世紀，中國企業要想參與到國際市場競爭中去，最終決定我們企業成敗的關鍵，不是企業資產的多少，企業規模多大，而是在于企業能否擁有適應信息時代競爭的高素質人才和獨具特色的企業文化。企業如果沒有獨具特色的企業文化、沒有卓越的企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，那么再高明的企業經營戰略也無法成功。這就是說如果在一個企業人心向背，無法實現競爭合力，那么任何宏偉的目標都是無法實現的。
由此我想到了冰山，冰山之所以壯觀，并不因為她顯露在外的崢嶸，而是隱藏在海面下我們所看不見的萬倍于她的部分散發的無形魅力。同樣，企業文化就象冰山一樣，從表面上來看，不會給企業直接帶來幾十萬、幾百萬的效益，但是從長遠發展來看，企業文化可以給企業帶來無形的效益遠遠大于經濟效益，不是以百萬、千萬來衡量的。日本政府在總結明治維新時期為什么能夠得到迅速的發展經驗時，曾經公布一本白皮書，其中有一段話發人深�。骸叭毡窘洕l展的三要素：第一是精神，第二是法規，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50%，法規占40%，資本占10%。”這足以說明資本不是關鍵因素，文化才是最主要的。一個企業要在21世紀的競爭中立于不敗之地，也必須要有深厚的企業文化做底蘊——文化力制勝。
那么一個企業應該怎樣才能永久地留住人才呢？是用利誘或者強制手段控制人才，還是以文化吸引延攬人才呢？在這里我做一個比喻，留住人才就象抓住鳥兒一樣，是把鳥兒關進籠子里面，還是給建造一個巢穴，然后把鳥兒自由地放飛在天空里翱翔，這兩種不同的方式就是籠子與巢穴的區別。
怎樣才能留住人才呢？如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心里缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。有的企業的待遇非常優厚的，可是企業急需的人才卻頻頻跳巢，而有的企業條件相對比較一般化，卻可以不斷地吸引到優秀的人才加盟，這是什么原因在驅動他們做出這樣的決定呢？美國著名心理學家馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：自我實現的需要；尊重的需要；社交的需要；安全的需要；生理的需要。人饑餓時候想吃飯，天寒時候想穿衣，飽暖之后思淫欲的生理需求，是人類最基本，也是最強烈的欲望。在滿足生理需求之后，人類會轉向心理需求，首先要追求安全感。在所有人類心理需求的最高境界，馬斯洛稱之為自我實現，實現在人世一遭最大的價值。這種要求，來自于價值觀的肯定，儒家所謂“士不可以不弘毅，任重而道遠”，就是這個道理。一個讀書人，要有“天下興亡，匹夫有責”的價值觀，即使責任再重大，道路再遙遠，也必須有所堅持�，F代人雖然天下太平，安居樂業，不再有古代儒家任重道遠的使命感，追求人生最大意義，創造人生最大價值的馬斯洛最高需求，依然存在。因此我們可以認識到這樣的'道理，企業要想留住急需的人才就是要滿足他們實現自我，實現在人世的最大價值的報復。所以說要想留住這些鳥兒，你就要建筑一個巢穴，使他們有一種家的感覺，能在這里充分施展個人才華，以實現個人的最大價值，從而能夠認同這個“家”的理念，這個家就是企業文化——是人才思想的歸結地。
那么企業是要編織籠子，還是要筑造一個巢穴呢？這里我覺得編織籠子是暫時留人直接辦法，在短期內有效；而作為應一個企業文化的道中高手，應該努力建造一個巢穴，使人才在這里有了家的感覺和認同感，那么天下英雄則盡入胯下唯以驅馳。是編織籠子還是建造巢穴，這是由一個企業家的境界和理想報復所決定的。但是這里我慎重地強調，企業不應該為了囚禁人才而專門編織籠子，最終的理想應該是用企業文化去建造一個巢穴，打造共同的精神家園，給人才以自由翱翔的空間。
那么企業如何打造自己的企業文化呢？企業文化的雛形是以有形的制度和規章編制一個籠子，使企業所有的人思想上都有企業的印記。但是企業文化建設如果只是一味的想去編織這樣的籠子，哪怕用黃金和鉆石等罕見的材料，把籠子編織再精巧再舒適再高貴，恐怕這樣小的籠子，只能籠絡住幾只油嘴滑舌的鸚鵡和八哥。只會阿諛奉承的寵物不是我們企業所想要的，企業需要的是雄鷹，有著偉大的志向和報復，而且必須是真才實干的人才，而真正的雄鷹是不會棲息在這樣狹小的籠中，以求得一點可憐賞賜。
在這里我想到一位建造巢穴的高手，他將松下的巢穴建得有形而無形，有形的是松下成就了今天的偉業，無形的是松下今天的文化吸引著更多的朝圣者，懷著同樣的虔誠，努力打造未來的松下，這位高手就是松下幸之助。他有這樣一段令人深思的哲理名言：“當有員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到１萬人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增至5——10萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們�！庇纱丝磥磉@位企業經營的高手已經深味籠子文化和巢穴文化的差別了，不再費力的去編織籠子，而是去打造巢穴，去開拓一片“松下”精神的天空。當您仔細地解讀松下幸之助的話語時候，您是否已經深味企業文化的奧妙了。
對于我們的企業經營者來說，就應該胸懷廣闊，更應該在把眼光再放開一些、放寬一點，如果放眼遼寧，我們可以網絡一省英才，放眼中國，我們可以網絡一國俊杰，放眼世界，我們則可以網絡全球豪雄。人才是在于聚而不是在留，只要我們以企業文化的魅力，得到更多人的理解和認同，那么我們必將吸引更多的有識之士團結在周圍，為企業鑄造明天的輝煌。
因此，我們搞企業文化建設，最終的目的不是打造一個多大的籠子，而是要打造方向巢穴，開拓一片更廣闊更深遠的“方向”天空，給人才以自由翱翔的空間，充分發掘他們的無限潛力，從而實現企業與個人的“雙贏”。
論企業文化12
[摘要]隨著現代企業文化的快速發展，其傳播涉及的范圍越來越廣，研究領域內部也越來越深入。本文依據現代企業文化的傳播構成要素，詳細論述了現代企業文化傳播的對內傳播模式和對外傳播模式，希望能夠對現代企業文化傳播的研究提出一些可行性建議。
[關鍵詞]現代企業文化傳播模式
現代企業文化是在經濟活動組織中形成的一種行為習慣、意識形態，是一個企業共同信仰的價值觀，包括信念、符號、儀式等方面，在不同的企業歷史時間有著不同的特征，既有時代的氣息，又有歷史的特色。一個優秀的企業必定擁有自己獨特的文化背景，這種文化可以從很多方面表現出來，或者進一步說優秀企業的文化無處不在。現代企業文化是促使企業不斷進步的充分條件，能夠提高企業在市場競爭中的軟實力，為企業的長遠發展、制度的確立提供智力支持和道德基礎，密切員工與企業、工作之間的關系，達到三方的和諧統一。傳播是指個人或者團體利用符號系統向其他人或者團體傳遞信息的一個過程，傳播在歷史上要先于文化產生，傳播是文化最基本的屬性�，F代企業文化傳播大多是應用領域內的傳播，是現代企業通過各種傳播途徑，向內部員工和外部社會宣傳自己的過程。現代企業文化有一般文化的共性，也有自己獨特的傳播個性。
一、現代企業文化傳播構成
現代企業文化傳播構成要素包括：文化傳播的主體、客體——人;文化信息本身;傳播媒介;噪音;傳播環境;信息反饋;傳播效果等幾個方面。
首先，現代企業文化傳播活動中最基本的也是最基礎的要素是人，既包括信息的發送者也包括信息的接收者。發送者是企業中組織化的部分，接收者通常是企業中的個體成員，是一個具有某種普遍性質的群體。在現代企業文化傳播實踐活動中，企業員工既是文化的發起者、傳播者，又是文化信息傳播活動的被動接收者、反映者。德博拉·坦嫩的《那不是我的本意》中：“傳播是一個持續流，每個人都同時是被動反應者和主動者，主動者和被動反映者�！逼浯危F代企業文化傳播活動中的重要因素是企業文化信息本身，傳播的信息等于信息包含的意義加上承載這種意義的符號就形成了信息本身。其中的意義指的是人們對于自然事物或者是社會事物的.認知狀況，是人類賦予對象事物的一些象征性東西。符號就是信息內容所借助的外在形式或者載體，是傳播信息和表達信息時必不可少的一個要素�，F代企業要將文化信息編碼成為語言、圖像、文字等一系列符號，接受者要對這些符號進行翻譯和解讀，領會其中蘊含的精神和意義。其中信息時傳播活動中最主要的組成部分，它的關鍵性作用在于把精神意義從一個集體傳遞到另一個集體。另外，由于傳播主體和客體自身條件的千差萬別，所以符號表征出來的意義與傳播主體所要表達的本意往往會有一定的差異，這種情況在傳播活動中經常遇見。
第三，現代企業文化傳播離不開傳播媒介，媒介是文化信息的承載者和傳遞者，又稱傳播渠道或交流工具，是將傳播活動中的傳播主客體連接起來的紐帶和橋梁。社會系統、表達工具，以及先進技術為基礎的表現形式等都屬于傳播媒介。這些媒介都屬于社會的一個組成部分，受到政策、法律以及風俗習慣的制約和規范。
第四，現代企業文化傳播過程中存在著不和諧表現因素——噪音。噪音信息指的是在傳播過程中，影響或者阻礙正確的文化信息的傳播以及被接受的一些列事物的總稱。文化信息傳播過程中產生噪音可能是企業內部的原因也可能是外部原因，其中內部的噪音可能由于傳播者自身的要求、智力、潛能等因素，外部的噪音可以歸結為文化信息的傳播情景差異。
第五，現代企業文化傳播因素還包括傳播情景。情景指的是對現代企業文化傳播行為產生直接或間接影響的外部因素綜合，主要是具體的文化傳播活動進行時的場景：傳播時間、傳播地點、接受對象構成、以及其他外在條件。廣義上的傳播情景還有傳播主體和客體所處的社會群體、組織機構狀況、語言文化習慣、信仰風俗宗教等比較廣闊的范圍。
第六，現代企業文化傳播過程中必不可少的一部分是信息反饋。信息反饋指的是接受者對接收到的文化信息作出的反應或者回應，是伴隨著對文化信息符號的解讀進行的第二次文化信息符號化行為，是接受客體對文化傳播活動的反作用。在傳播活動中，信息接收者的反映就是對文化傳播的及時反饋，積極的信息反饋可以促進傳播行為的發生、發展，消極的反饋則是抑制或者阻礙文化傳播行為的進行，也可以起到矯正文化信息的作用。因此，信息反饋可以用來指導企業自身行為表現，例如制度規范的調整、人員的合理配置等。
最后，現代企業文化傳播活動的開展必然產生一定的傳播效果，就是傳播活動起到了什么樣的作用。傳播效果按照影響的程度可以分為認知層面、態度層面和行為層面，是一個完整的傳播效果形成所經歷的不同階段。傳播活動本身總是有著某種影響力存在的，由于傳播因素的不確定性和傳播主客體的巨大差異性，這種影響總是隨著傳播活動的進行而不斷變化，這種影響的變化可能是意識的變化、行為的變化或者是認知的變化。
二、現代企業文化傳播的模式
在現代企業文化傳播過程中，根據接收對象的不同，可以將其分為對內傳播、對外傳播兩種傳播模式。
1.現代企業文化的對內傳播
現代企業文化的對內傳播是企業本身把自己秉承的優秀精神價值向內部員工進行傳播，促使員工對自身所在企業的文化產生認同，從而適應企業生活環境、明確企業的發展目標、統一企業的價值評價，并形成一套規范的行為模式，在長期的企業生活中內化成為員工自身的行為習慣和文化態度。真正成為企業內部的一員，符合企業的長遠愿景規定以及價值體系標準�，F代企業文化傳播要想打造優秀的文化氛圍，必須再企業內部進行有意識的文化傳播，這種傳播的主要內容指的是企業中已經成熟的優秀行為模式，包含三個層面：企業文化的物質層面、行為層面和制度層面。這三個行為層是現代企業的精神文化符號表現層。而接受者隱性的心理模式即是員工的文化內化，是文化傳播的關鍵所在，顯在的文化行為模式傳播是基礎傳播，只有內化程度的高度進行才是現代企業文化傳播的真正目的所在�，F代企業文化的對外傳播是指企業借助社會主流媒介、專業報刊、網絡廣告等來宣傳自身的文化特色，樹立良好的品牌形象。任何企業都致力于在現代市場經濟的競爭中求得良好的發展，在社會中形成完美的產品形象和企業形象，贏得廣大消費者的高度認可與好評，從而取得長遠的發展空間。
現代企業文化對內傳播中，領導者以及企業的全體員工都可以是或者說應該是企業文化的傳播者和接受者。作為企業的一員，基于感情的需要的自身環境的安全考慮，他們都樂于廣泛地接收企業文化信息，也傾向于接收并傳遞和自身環境息息相關的一系列信息，這些就是企業要傳播的重點文化信息，把企業經營理念、企業價值評價、企業意識形態都融入這些符號表征中，傳遞給企業內部的員工。這種文化內部傳播最好借助于企業內刊，企業內刊大多以展示企業面貌和員工精神狀態為主，表揚模范工作人物，批評不良工作行為;向員工提供豐富的管理知識和工作經驗技術;提倡企業理念、企業文化傳播和生活報道。
現代企業文化對內傳播過程中，員工對于企業文化傳播的內化是指員工自身構建一種穩定的隱性心理模式，最后形成員工的自身人格。員工對于企業文化的內化大致分為三個階段：一是對待不同的環境有著充足的行為反映和心理反映，并把這些反映形成自身的習慣;二是對待新環境，積極主動的進行觀察學習，并把這種能力內化為自身的習慣;三是對待新環境，沒有進行積極主動的學習條件的情況下，利用自己已有的經驗進行積極應對，并把這種反應上升為習慣。企業員工的內化行為產生可以分為進行中的反應和既成反應，那些在新情景以及不熟悉的環境中發生的行為是“進行中的反應”，這些行為具有強烈的動蕩性和不確定性，沒有形成穩定的模式性和組織性。而企業精神文化價值的確定是由熟悉的情景中產生的既成反應，這些行為具有穩定的模式性和組織性。
2.現代企業文化的對外傳播
現代企業文化對外傳播主要以樹立企業良好形象為目標，包括產品形象、銷售服務形象和公共關系形象等。在對外傳播過程中所有的不論借助媒體與否，用語言的、非語言的符號向企業以外的大眾傳播企業文化的主體，包括領導者和普通員工都是企業形象的代言人，都肩負著傳播企業文化的使命，“員工是現代企業文化傳播的第一媒介”。從傳播媒介來看，大眾媒介是現代企業文化對外傳播的主要形式，從傳播的歷時角度來看，現代企業文化傳播的目標是樹立現代企業形象、提高企業知名度，得到廣大消費者的支持與認可，從而實現企業發展的長遠目標。從共時的角度來來，現代企業文化的對外傳播，是同競爭對手進行實力比拼的一個重要手段，企業的文化傳播可以提高自身的影響力和企業內在地位，獲得更多的市場發展機會。
三、結語
現代企業的發展越來越注重精神文化的巨大作用，一個企業擁有良好的文化氛圍可以全面提升其在社會競爭中的價值地位，獲得廣泛的社會認可，能夠給企業的長遠發展創造良好的發展機遇，并且能夠提高自身的綜合實力，為現代企業的未來發展打下良好的文化基礎。
論企業文化13
摘要：在經濟全球化的今天，企業若要保持良好的持續的發展勢頭，離不開文化力量的支撐。而要建設好現代企業文化，除了要吸收西方的優秀文化外，還需要對本國傳統文化進行實事求是地、客觀地分析。中國有著五千多年的悠久歷史，傳統思想博大精深，源遠流長。繼承和發揚優秀的文化成分，以達到現代企業文化的有效的整合。論述了傳統文化中的以人為本、以和為貴和義利并重等優秀文化是現代企業文化建設的重要根基，只有根植于中國優秀傳統文化，現代企業文化才能夠具有強大的生命力。
關鍵詞：傳統文化;現代企業文化;以人為本;以和為貴;義利并重
0引言
俗話說，文化就是明天的經濟，文化是一種隱性的、潛在的生產力。企業文化是一種非常重要的推動力，是生產進一步發展，使企業成為世界一流企業的保證。當前，許多國內外的知名企業，都大力加強企業文化以及形象的建設，以此來推動經濟的發展，并且取得了較大的成果。實踐證明，文化力是企業取之不盡用之不竭的智慧源泉。我國企業應該加大吸收國外文化以及本國優秀文化精髓，在此基礎上構建企業文化。
盡最大努力改造企業文化，優化企業環境，完善企業管理，樹立企業形象，增強企業活力。充分利用文化的作用力和推動力，將文化與經濟發展有機結合，使企業文化真正發揮出導向功能、凝聚功能、激勵功能、整合功能及規范功能，使之為企業以后的發展服務。
企業文化是“產業史上的完善革
命”�，F代企業的領先地位不僅要體現在先進的機器設備、發達的科學技術等物質及經濟因素上，更是體現在心理狀態、社會歷史、文化傳統等企業文化的大膽構建和創造上�？梢钥隙ǖ卣f，企業文化將成為21世紀企業界的靈感妙藥。
由此可見，離開了企業價值觀和企業哲學信仰，離開了強大的企業文化和企業精神，企業是不會成功的。唯有如此，企業才能夠在21世紀立于不敗之地。
1傳統文化與現代企業文化
的關系企業文化是指處于一定的社會文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步生成和發展起來的，以企業價值觀為實質，以企業精神為核心，以企業的精神現象、規章制度的物質現象為載體的經濟文化。企業文化的發展與企業的發展是息息相關的，因此，其歷史淵源久遠。但直到20世紀80年代，美國學者才在日美兩國企業管理比較研究中提出了將企業文化作為管理主題上升為一種企業管理理論，他們認為這是以人為中心的管理理論發展的新階段。
企業文化產生于企業長期的經營管理的過程中，它又為企業管理水平的提升服務。與其他文化相似，同樣具有繼承性、個異性、相對穩定性以及民族性。每一種科學理論都具有繼承性，作為管理歷史的延續和發展的現代企業文化管理理論是在中華民族的長期的社會實踐中累積起來的，它不僅吸收了傳統文化的精髓，同時也吸納了外國文化的積極成分。因此企業文化雖然具有鮮明的時代性，但還是會受到傳統文化的影響。
2傳統文化對企業文化構建的影響
2.1仁愛思想與“以和為貴”的企業文化
我國傳統的思想文化以儒家思想為代表，即以和為貴，比較注重和諧統一，不僅強調人與自然之間的和諧，也強調人與社會的和諧，更強調人與人的和諧以及人自身的.身心和諧。儒家的“以和為貴”的思想，主要側重人與社會以及人與人之間的和諧統一，是調解和化解人與人、人與社會矛盾有效的儒家倫理之一。在人與人的相處中，儒家認為只有以愛人為出發點，才能夠達到人恒愛之的境界。在個人修養上，要講禮貌，恪守信用，嚴以律己，寬以待人，誠實誠懇，在為人處事上，要講禮儀和禮節。孟子提倡的“天時不如地利，地利不如人和”的觀點和儒家的貴和倫理道德思想“禮之用，和為貴”是一致的。同時，荀子也認為“和也者，天下之達道也”，“上不失天時，下不失地利，中得人和，則百事不廢”。以和為貴的思想對于現代社會的發展以及社會生活中矛盾的消除是用巨大作用的。同時，以和為貴的思想也是現代企業文化建設的一部分。在此，以和為貴表面是指和氣生財，實質上，是指群體合作精神的重要性，力求為企業的商業活動創造一種和諧的環境和氛圍。若要做到這一點，企業首先要重視員工之間、部門之間以及管理者和被管理者之間的關系和諧，其次，企業要重視與同行、競爭對手、顧客以及政府之間的關系和諧。
2.2“民為邦本”的思想與“以人為本”的管理理念
現代企業要從“民為邦本”的思想中學習“以人為本”的管理理念。早在先秦時期就已經提出了民為幫本的思想，當時就已經有把民意當成天意的思想。
總的來說，傳統意義上的民本思想，可以理解為“民眾是國家的主體，是構成國家整體的第一要素;應重視民眾，注重民生，保民安民，利民惠民;民心向背決定了國家的盛衰存亡”。正如孟子所說的“得乎丘民而為天子”。通過秉承“以人為本”的管理理念，即可將“民為邦本”的思想觀念運用于現代企業中。
因此，現代企業文化可以被看作一種以人為本的文化。所謂以人為本，是指在企業的管理中，要以人為中心，加強對人才的培養，并且尊重人才，盡量滿足人才提出的合理要求，為其提供一個良好的成長環境和氛圍，充分調動人才的創造性和積極性，使人盡其才，才盡其用。現代的企業，如果想提高其在市場中的地位，首當其沖是要充分調動企業員工的積極性和創造性，而只有確立以人為本的管理理念才能調動這種積極性和創造性。以人為本的理念，向來都是中國傳統文化的特色之一，同時也是中華傳統文化精神的重要內容。
2.3義利并重的價值觀念
“義”與“利”關系的辯論已經在中國歷史上延續了幾千年了，儒家的重要代表人物是主張重義輕利的，孟子將義和利對立起來，揚義貶利，這種思想顯然是不可取的。然而，中國的傳統文化并不是只講義不講利。因此，企業必須正確的看待兩者的關系。企業當然應該追求利潤，但是必須要以“義”為前提。
日本企業家松下幸之助說：“企業經營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”。要獲取“陽光下的利潤”，就不能見利忘義或者為利棄義。否則，即使企業在某一次經營中獲了小利，企業的形象也會嚴重受損，最終吃虧的還是自己。企業必須把對社會的奉獻放在第一位，當國家利益和企業利益發生沖突時，寧可犧牲自身的利益也要維護國家利益，這就是義。
3結語
建設現代企業文化在某種意義上并不是重新創造傳統文化，而是要契合社會政治和經濟的需求，取其精華，取其糟粕，去發掘、繼承和發揚傳統中的積極、進步的部分，如“義利并重”、“以和為貴”、“以人為本”等傳統文化的精髓，使其適合時代的要求，表現出時代的精神。總之，現代企業文化要產生強大的生命力，就必須用積極樂觀的態度去對待傳統文化，從中獲取充足的養分。
論企業文化14
【摘 要】本文首先對企業文化進行了概述，接著著分析了企業文化在現代企業中的作用，最后著重對如何發揮企業文化在現代企業中的作用進行了深入探析，旨在與大家交流，不斷提高企業文化在現代企業中的作用。
【關鍵詞】企業文化 作用 方法
企業文化是現代企業中隱形資產，是凝聚人心、吸納員工的重要因素，是提升品牌形象，搶占市場，贏得市場的重要的法寶。隨著現代企業管理的不斷發展，企業文化的重要性日益凸顯，越來越受到廣大的企業決策層、管理層的重視。
一、企業文化的概述
企業文化也稱之為組織文化，是一個企業在長期的生產實踐中，由其全體人員的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等形成的一種特有的文化現象。當前我國社會發展取得了重大發展，文化建設得到了較大提升，已進入了“文化制度”和“知識時代”，文化與政治制度和經濟相交融，相互影響，在競爭日益激烈的今天，文化在企業中的地位和作用逐漸得到重視和提高。文化的力量越來越被創業者所認同，根植于企業內部，關系到企業生產經營的各個環節，是企業生命力和凝聚力的重要來源。
二、企業文化在現代企業中的重要意義
1.企業文化是提高企業的凝聚力的重要載體。當代企業發展的內驅動力就在于企業文化的發展。企業文化的發展是企業經營發展的根本前提，在企業中有很重要的作用。文化是一種內在的力量，是從思想上約束和引導人的行為意識。一個企業有良好的文化氛圍，就可以很好的調動員工積極進取、奮發向上，把企業全體員工的心緊密的凝聚在一起，形成一股強大的團隊力量，引領員工在同一文化氛圍下，朝著企業發展方向前進，順利實現企業的目標。企業凝聚力的高低決定著企業發展的前提和基礎是否穩固，企業全體員工的團結則是企業凝聚力的根本動力，而企業凝聚力的根本來與就在于企業是否選擇正確的目標。一個具有高度凝聚力的企業，其發展的前提就是一定要從企業的根本利益出發，一定要從企業全體員工的根本利益出發，將員工的根本利益與企業的發展目標相結合，利用企業文化促進企業凝聚力的提升，提高企業的綜合競爭實力，迅速搶占市場份額。企業在發展過程中，企業文化有著很好的引導作用。因此，在企業文化建設中，關鍵就在于企業管理人員能否及時了解員工的思想，是提高企業凝聚力的根本所在。
2.企業文化建設有利于提高企業的核心競爭力。企業的競爭能力高低取決于其是否是具有優秀的人才，企業發展靠的是產品，產品的實力靠的是人才，只有具有優秀人才的企業，形成企業的優秀團隊，才能給一個企業帶來充足的凝聚力和創造力，推動企業積極向前發展。因此，要體現企業的競爭實力，就要具備強勁的發展力和良好的上升趨勢，建立先進的企業文化氛圍，穩固企業的財務狀況，加強財務管理，樹立積極健康的企業形象，提高企業服務的誠信力，企業上下團結一致，建立公平公正的企業制度，與企業發展是實力相綜合，從而穩定企業的發展，促進企業先進文化的建設。
3.企業文化有利于增強企業制度的生命力。企業在生產經營中，管理制度具有的制約作用不可忽視，不但可以規范企業的生產進度，也規范了員工的操作流程，從企業的精神層面提高企業凝聚力。在企業管理制度的制定工程中，企業文化有提煉、培育和引導、發揚的重要作用。在企業文化精神和價值取向的引導下，樹立典型的認為和優秀先進事跡，使企業具有旺盛的生命力。因此。在企業文化建設過程中，只有就緊緊圍繞企業發展目標，建立健全、創新的規章制度，組成嚴謹的制度，是員工進行各項活動，協調相互關系和評價行為效果得到綜合的體現。
三、加強企業文化建設，積極發揮企業文化作用
1.構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展。以人為本的文化是整個企業文化的基調，是企業實現和諧發展的基礎，在企業文化建設中必須想方設法地構建這種企業文化。一是在企業管理中，堅持以人為本的管理原則，充分尊重員工的.地位，構建尊重員工、體諒員工、幫助員工等以人為本的企業文化氛圍。二是想方設法調動員工工作的積極性和主動性，構建一些激勵性的管理機制，千方百計提高員工的工資待遇，創建積極向上的企業文化氛圍。三是在企業管理中，必須注重員工的業務培訓，不斷提高員工的業務素質，以適應不斷發展的社會需要，這是確保企業文化常有常新，企業持續的重要支撐。
2.創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用。一是知識競爭實力是現代企業競爭力中的核心內容。員工的知識成本是關系著企業生存、運轉和發展的重要基礎，我們應立足企業中知識構建的現狀，構建與之相適應的知識成本企業文化，以不斷提升企業的文化水平。二是加強企業知識文化管理，按照企業發展需要制定科學的企業人才的文化知識儲備。三是聯系員工的工作崗位構建一些與之相符合的企業知識文化，不斷加強對原有技術的改良，同時積極引進新的技術，研制出更加科學優秀的產品。
3.構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力。一是在企業文化構建中，必須堅持以市場發展為導向，確保企業文化建設具有與時俱進的先進性、時代性和現實性，為企業的確定更好的發展方向提供必需的依據;二是在以市場發展方向為導向的同時，必需結合企業自身實際�，F代企業要想實現技術的創新、管理的創新，首先都必須實現企業文化的創新。
4.走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。企業文化是任何一個企業都具有的一種精神狀態，不論這個企業是否有專門進行文化建設的部門或人員，在其實際工作中都有形或無形的一種價值觀。
在當今企業中，必須建立一種先進的文化觀念或文化制度，這是企業發展前進途中變革的新趨勢。因而，在企業管理中，必須不斷建設和完善實施文化建設戰略，在文化制度上給予員工一定的約束力，也要給予員工學習成長的機會，使之與企業的經營目標有效的結合在一起，形成一股強大的促進企業發展的巨大力量。
總之，企業文化在現代企業中有著獨特的地位，我們應高度重視企業文化在現代企業中的作用，構建良好的構建和諧的人本企業文化，助推企業和諧發展;創新知識成本經營文化，發揮企業知識成本文化的作用;構建以市場為導向的企業文化，提升企業的市場競爭實力，走企業文化制勝發展戰略，促進企業可持續發展。
論企業文化15
關 鍵 詞：企業文化 ，傳播，傳播主體，傳播客體
作為一定歷史條件下，某一企業在其發展過程中形成的共同價值觀、精神行為準則以及在規章制度、行為方式和物質設施中外在表現出來的企業文化。必然要圍繞著企業相應的目標組織企業內部員工之間和企業與外環境之間所進行的信息傳播以協調企業各種關系。在實踐中，按照傳播范圍的不同，企業文化的傳播可分為企業內部傳播和企業對外傳播。傳播學認為，傳播活動實質上是一個由傳播主體（傳播者）運用共同享有的符號、系統、媒體（統稱媒介），將信息傳遞給傳播受眾（傳播客體、傳播對象），并接受其反饋的過程。但在企業文化的傳播活動中，存在一個較為特殊的現象：傳播主客體的二重性。
一、 企業文化的內外傳播
1、 企業文化的外傳播
根據組織傳播理論，組織環境是組織生存的土壤，與組織產生與發展有這樣或那樣關系的各種聯系。它一方面可以有效地幫助組織發展壯大，順利地實現組織目標；另一方面，也會阻礙組織目標的完成，成為制約組織擴展的主要力量。環境是組織存在的基礎，沒有適當的環境支持，組織便不復存在，更無所謂發展。在組織與環境之間約束和適應利用的辯證關系中，傳播始終扮演著極其重要的角色。正是傳播行為把組織與組織之間聯系起來，通過組織邊界把環境資源輸入組織之中，又把組織信息與產品傳遞給消費對象，從而對環境發揮作用。因而，對外傳播是組織的本性和必需。
企業這一特殊組織，需要進行對外傳播活動，其中企業文化傳播是其重要的內容。全面、準確地對外展示、傳播本企業的文化，最終在社會公眾心目中留下一個美好印象，塑造兼具文明度、知名度和美譽度于一體的企業形象，對企業發展至關重要。根據格魯尼哥和亨特于1984年推出的新的環境劃分模式：按組織面對的“公眾”類型，把組織環境分為四大部分即職能部門、功能部門、規范部門和擴散部門。而一個企業的文化的對外傳播對象就是這些部門，如作為職能部門工商、稅務、公安等的各級政府部門；作為功能部門的供應商、顧客、人才中心、銀行等；規范部門的貿易協會、專業協會、競爭者等；擴散部門的社區和一般公眾。企業將自己的企業文化向這些部門傳播，讓最具評價力的社會公眾來充分認識自己的文化，并塑造良好的公共形象，推進企業發展。因此，企業出于自身的發展目的而主動保持并推進與外部環境的種種聯系，其中企業文化的全方位對外傳播是促使企業與其他組織間關系及行為的協調，從而保證企業具有良好的運作環境。
2、企業文化的內傳播
如果我們把企業中所有的管理要素都籠統地視為文化信息的話，企業文化傳播普遍存在于企業活動的各個方面，它既是企業活動的具體形式，也是企業行為實在的內容。企業的決策、計劃、執行、監督等所有管理活動，都離不開文化信息傳播，文化信息的傳播內容、傳播模式、傳播手段、傳播速度、傳播頻率的選擇，影響企業管理活動的直接結果，也決定了企業生存及發展的狀況。因此，企業文化傳播活動功能發揮的程度，從某種意義上說，是企業生命力之所在。作為企業物質文化、制度文化、精神文化綜合體的企業文化必須通過在全企業范圍內進行傳播來發揮它的振興、導向、協調、凝聚、美化和育人功能。
首先，任何一個企業的職工、管理者和股東，都具有雙重身份。一方面，他們是本企業文化活動的主體，其自身的言論與行動，會對企業文化的客觀形象作出貢獻或產生損害；另一方面，他們也會像局外人那樣，對本企業文化加以反映、認識和評價，并得出本企業的形象究竟如何的結論。這個結論就是他們頭腦中形成的關于本企業文化的主觀印象。這種印象首先是由企業文化的客觀形象所決定的，但卻不是由它唯一決定的，人的認識水平、價值觀念和特殊需求也參與決定。一般說來，企業內部的每一個職工、管理者和股東，對于本企業都有一個理想的企業形象要求，在進行對本企業文化的評價時，他們會將認識到的企業文化的客觀形象同自己的理想企業形象進行對比，并做出本單位的企業形象是好或是壞的判斷。這種情況下，就需要通過全方位的傳播讓他們去更精確的`了解、認識客觀企業形象甚至按照他們的理想企業形象進一步改善本企業形象。因為，作為企業文化系統所有要素綜合表現的企業形象的評價，盡管最主要是由企業之外的社會公眾來作出，但是企業形象歸根到底是由企業之內的全體職工塑造出來的，主動權仍然掌握在企業職工手里，他們通過實實在在的工作而創造出來的客觀企業形象，在任何情況下都是評價的客觀基礎。所以，我們在探討企業文化的主要傳播對象時，應首先以企業中的全體員工為一級傳播客體。
其次，人們往往通過企業文化的外顯部分，即一切能表現企業文化的某種特質的物質形態或動作方式來理解企業文化的內涵。外顯部分是企業文化的最直接的外在體現，它容易觀察，但有時其代表的意義卻不易確切定義，即某種現象究竟代表哪種文化內容和意義，觀察者的理解是不會完全相同的，描述和解說上總是存在著或多或少的差異，有時甚至會得出相反的意義。一個企業的價值觀念、精神境界和理想追求是企業文化系統中的種子要素或稱為中心要素。企業本身并無價值觀，而是企業成員的價值觀。人人都有基本的價值觀，它通過個體行為及態度意向表現出來。當絕大多數成員的價值觀呈現大致趨同化狀態時，便使企業行為方式帶有了共同特質，企業文化在價值觀層面上達成了共識。多數情況下，企業員工的價值觀是不一致的，這使企業形成了許多“次文化”。按照帕特納姆和普勒1987年對沖突的解釋，目標的不一致或人們觀念不同造成的理解認識的偏異，總是導致沖突的根源。因此，企業文化內部傳播的意義還在于通過各種手段和方式，在企業全體員工中加強、深化交流和溝通，形成對企業物質文化、制度及行為方式、企業精神和價值觀的共識，以減少甚至消除企業內部沖突和分歧，從而便于以整合和一體化的風貌對外展示企業形象。
二、 企業文化內傳播中的主客體二重性。
傳播者本身即使首先應該是接受者，然后才是傳播者。只有當傳播者接受了企業文化的實質性內容，對企業文化的核心價值觀及其相應的體系又全面的認同和準確的把握時，才能夠在企業內部像普通的員工進行傳播。從這個意義上說，企業文化的內傳播者，主要指創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等必須首先自己接受本企業的文化，成為本企業價值觀的忠實信徒，是本企業精神的踐行者，然后才有資格去向普通員工傳播本企業的文化，向下灌輸企業價值觀和企業精神，才能夠準確地傳播本企業文化。
其次，企業的普通職工在企業文化的傳播中同樣要充當兩種角色，企業文化是體現在企業人活動的方方面面的一種看不見而又具有強大影響的力量，即使普通員工，他們能否正確理解本企業文化的實質性內容，作為一個很好的文化接受者，全面而有較為深刻地認識本企業的文化，并在自己日常的生產或工作實踐中去不斷地強化傳播，直接關系到企業文化的傳播效果，職工與職工之間的互動認同和相互傳播過程中，一方面作為企業文化的接受者，另一方面又作為反復傳播強化的基層實踐者，具有雙重身份，體現內傳播的主客體二重性。
另外，企業文化傳播中尤其要注意意見領袖的作用。傳播學認為，在信息傳播中，信息輸出不是全部直達普通受傳者，往往是通過意見領袖來傳播的，意見領袖（opinion leader）又叫輿論領袖，是在信息傳遞和人際互動過程中少數具有影響力、活動力，既非選舉產生又無名號的人。這些人是大眾傳播中的評介員、轉達者，是組織傳播中的閘門、濾網，是人際溝通中的“小廣播”或“大喇叭”。
企業文化在內傳播中一定要重視意見領袖作為傳播者與普通員工之間中介人的特殊力量。企業文化的內傳播要求創業者、管理層人員、負責企業文化的宣傳部門等就必須首先向意見領袖正確傳遞本企業的以價值觀、企業精神、理想追求為核心、包括企業制度、習俗及體現企業理念的一切物質要素在內的綜合企業文化，并將他們自身的價值觀念、行為規范和個人利益統一、同化到整個企業中來。這樣，才能使得意見領袖在攝入信息時，消除錯誤、歪曲式的理解；并最大限度地減少他們傳播和擴散小道消息和流言蜚語的可能性，切實發揮好其積極進步的網絡紐帶作用。意見領袖作為傳播客體的特殊之處就在于他們在接受到信息后，會對這部分信息予以加工，進行再傳播和再擴散。這時，意見領袖們就成為了企業文化傳播的主體，發揮著傳播主體的作用。
三、 企業文化外傳播中的主客體二重性。
傳播理論認為，傳播可分為四大類，即個人傳播、人際傳播、組織傳播、大眾傳播，企業文化在對外傳播時尤其要善于借助以大眾媒體為依托的大眾傳播的巨大力量來取得更好的效果。
人們按照傳播媒介方式的不同，把大眾媒體的發展劃分為4個不同的階段--紙媒介的傳統報紙、電波為媒介的廣播、基于電視圖像傳輸的電視分別被稱為第一、第二和第三媒體，而伴隨INTERNET的迅速發展，新興的基于互聯網傳輸的媒體稱為網絡媒體即第四媒體（俗稱電子報紙）正在蓬勃興起。
統計顯示，因特網發展的速度超過了它以前的所有其他技術。前三類媒體盡管受到新興媒體的巨大沖擊，但仍保持有一定的長處。如印刷媒體除信息容量大外，還可長期保存、隨時取閱；廣播媒體適應了不同文化程度的聽眾，易于溝通；影視媒體傳播范圍廣闊，尤其能產生潛移默化的傳播效果。我們之所以強調互動媒體的作用，是因為以電腦、多媒體、信息高速公路為主體的信息“生力軍”，有著集報紙、廣播、電視等大眾媒介的優點于一身的高度綜合性。專家說，任何信息一旦進入互聯網，幾乎就可以同時被分布在世界各地的網民在自己的電腦屏幕上看到和隨機音箱中聽到�；ヂ摼W是唯一全球性媒體，而傳統媒體包括電視在內則由于種種局限（包括運營成本、意識形態等）而不能輕易跨越地域的限制。所以，企業文化在對外傳播中，除了要繼續利用傳統媒體的既有優勢外，更要注意跟上時代步伐，在今天的互聯網時代里借助網絡的無窮力量實現傳播目的。
大眾媒體中的職業傳播者主要進行采、寫、編、傳等活動，其中“采”是第一位的，如果企業經營活動中沒有很好的素材資料，編寫出來的東西必然缺乏生命力，索然無味，也就無所謂傳于不傳了，因為效果已可想而知。同理，依靠四大媒體的專職傳播者來傳播企業文化，必須先向他們進行一次傳播，使其頭腦中對本企業的文化有一個完整、準確的定位，這樣他們才能綜合運用各種傳播手段、技巧、謀略來和企業配合搞好企業形象的充分展示。企業文化最常用的外傳播手段主要是廣告。企業支付一定的費用，利用電視、電影、廣播等媒體、圖書雜志的封面或插頁、或通過影星、歌星的表演、精美的畫面、藝術的語言、生動的文字等來宣傳企業文化，只有先使廣告商真正理解本企業文化的精髓，才能把這種對提高企業知名度作用最為顯著的廣告活動，做得有聲有色。
另外，世界上眾多企業運用企業形象識別系統CIS(已經從Corporate Identity System發展到了Corporate Image System)來傳播企業文化和形象，其中精髓應該是企業的理念識別，這也是企業文化的核心實質。那么，在委托設計師進行設計時，必須首先讓設計咨詢機構，充分領會本企業的文化實質后，才能夠在設計中體現其內在本質性的理念，設計成果才有文化底蘊，在這一傳播過程中，設計咨詢機構充當了企業文化的接受者角色。當他將這一文化融入到了設計中去的時候，他又充當了傳播者的角色。
網絡時代，企業可以開辦一個企業自己的網站或宣傳企業的主頁，便于受眾的全面查閱和了解。根據傳播學中的守門人理論，在大眾傳媒中，存在著能決定什么性質的信息可以被傳播、傳播多少以及怎樣傳播的人或機構的把關者，即守門人。而守門人實際上是一個集選擇性接受者和傳播者于一身的二重角色。首先，他應是一位接受者。這時，他完全以普通受眾的心態和眼光來看待和審視這些未正式進入傳播渠道的消息資料，然后，他將選擇企業文化中的內容，向外傳播，擔任傳播者的角色。
普通社會大眾，在接受某企業文化的以后，也會充當傳播者，向更廣泛的領域和更廣泛的大眾進行傳播，他們不僅僅是企業文化外傳播的受眾，從某種程度上講，普通社會大眾的口碑，最具有傳播性。企業人或與企業具有商務合作關系的媒體為企業所作的企業文化外傳播，始終擺脫不了令人置疑的低可信度，只有第三方的普通社會大眾的話反而具有可信性。不僅如此，他具有傳播面廣，傳播時間持久的特性。企業必須正確對待普通大眾的傳播力量，正確引導，及時糾偏不正確的傳播內容，極力維護企業文化在公眾中的正面形象。
四、 企業文化內外傳播中主客體的轉化。
企業文化是以價值觀為核心的關于企業整體狀況的綜合信息，它表現為企業獨特的行為方式。作為企業成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現的。企業中也存在著群體同化過程，具體表現為通過企業文化的傳播，使全體員工共享企業的價值觀、企業精神、經營理念，共同遵循企業規章制度，共創企業獨特的物質、精神風貌。因而，企業員工首先是以企業文化內傳播客體的身份而存在的。
同時，企業員工也是企業文化外傳播的主體之一。這是因為，企業文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業發生了關系，是通過兩種形式來實現的，一是使用該企業的產品或享受該企業提供的服務，二是與該企業的職工進行直接或間接的聯系。簡而言之，一是借助于企業的物，二是借助于企業的人。顧客評價企業的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態度。質量越高，態度越好，顧客頭腦中所留下的企業形象就越好。由于一個企業的產品和服務都是由企業中的“人”創造和提供的，因而，企業員工理所當然成為本企業文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業文化的傳播。企業職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創新等意識，構成了企業文化系統中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業文化的血肉，因此，企業全體職工即人的因素在展現和傳播企業文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業的評價。所以，企業中的每一位員工都應強化自己也是“企業文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業規范，不至于給企業形象抹黑。
系統理論告訴我們，企業是開放的系統，它與環境處于經常的輸入——輸出關系中。邊界延伸者便是這種關系的中介者，直接承擔了企業與環境的傳播活動。邊界延伸者主要是指企業中那些在與環境聯系中一定程度上代表企業某種形象并發揮連接或擴大企業影響的部門及其組成人員。他們具體負責從環境中獲取資源和能量，又把企業產品推向環境，使企業獲取利益。邊界延伸者的另一個重要作用便是代表企業向環境輸出信息以影響公眾輿論和行為。這些延伸者如公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業某一方面的形象代表，而企業領導者則是企業整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態度都會引起公眾對該企業本身的理解。這種公眾形象又使人們直接聯系到企業的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業的全面認識。好的企業文化可以給企業帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業文化將阻礙公眾對企業的認同，從而使企業的發展處于極其不利的境地。
很顯然，企業組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著延伸者的角色，這樣才能使企業與環境的聯系得以保持并處于經常狀態。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環境的反饋了解企業行為缺陷，為企業調整提
供政策咨詢。 另外，值得指出的是，從一定意義上說，企業中設立的所有部門及全體成員都具有邊界延伸者的意義，而且延伸者的作用發揮也并非只通過業務行為加以表現，它實際上集中在幾乎所有的企業組織行為之中。
從以上分析來看，其文化傳播不單純是傳播與接受的關系，而是具有交替互換的多種主客體的傳播與接受的關系，主客體二重性是十分明顯的企業文化傳播屬性。
參考資料：
�。�1）《企業文化學》羅長海著，中國人民大學出版社，1999年版
�。�2）、《傳播學導論》邵培仁著，浙江大學出版社，1997年版
�。�3）《跨文化傳播》劉雙，于文秀著，黑龍江人民出版社，20xx年版
�。�4）《組織傳播》教軍章，劉雙著，黑龍江人民出版社，20xx年版
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