中建八局人才戰略的再制定的研究
[摘要]：本文運用企業人才戰略理論，剖析了作為國有特大型企業的中國建筑第八工程局（簡稱中建八局），目前在人才戰略方面的現狀， 提出了企業在這方面的問題，并就如何實施企業人才戰略，解決企業人才問題，增強企業發展動力，進行了再制定研究，以此提出了一攬子解決意見。
[關鍵詞]：人才戰略、資源規劃、人才培訓、薪值、激勵、職業發展規劃
[正文]：
人才是企業獲得和保持競爭優勢和核心競爭力的唯一重要源泉。企業要獲得可持續的發展動力，就必須加強企業人才戰略研究和管理，可這一重大戰略思想并沒有被我們很多企業的領導者所重視。作為國有特大型企業的中國建筑第八工程局（簡稱中建八局），目前也是存在這樣的問題，諸如人才后勁不足、高層次人才缺乏以及人才結構不合理等問題正在制約著中建八局的進一步發展。本文就是以此作為研究的切入點，進行了一定深度的剖析，希望能夠對企業的發展有所裨益。
一、制定企業人才戰略的意義
早在1962年，舒爾茨就定義說“人力資本是‘人民作為生產者和消費者的能力’，‘人的知識、能力、健康等人力資源的提高對經濟增長的貢獻遠比物質、勞動力的增加重要得多’。”（注1）事實正是如此，在市場快速變化、競爭日益激烈的環境條件下，各大企業集團在取得和保持競爭優勢方面都面臨著巨大挑戰，而這種挑戰，實際上就是對企業員工的知識、技能、經驗、體能、工作態度的一種考驗，是對人力資本的一種考驗。擁有了人，就擁有了一切，日本松下電器公司創始人松下幸之助先生曾說過“松下既制造電器，也制造人，而且首先是制造人”（注2）。企業如何獲取、利用和保持高價值存量的人才資源，已經成為現代企業集團實現其總體戰略目標的關鍵因素。因此，我們必須切實制定好自己的人才戰略，合理配置人力資源，形成吸引人才的競爭機制，使其與我們的總體發展戰略有機結合，最終達到服務并服從于企業總體戰略的目的。
二、作為國有特大型建筑企業，中建八局目前在人才戰略方面的現狀
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中建八局是由國家基建工程兵改制而成的國有大型建筑骨干企業，現有正式管理人員中，除尚有部分系原來軍隊轉業人員外，大部分為84年后陸續招進的各大院校大學畢業生。
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除原有軍人外，在我局各類人才中，大學本科畢業生大約占60%，專科生占37%，技師占3%；從年齡上看，70%的大學生是95年以后畢業的，同時85%的各類人才在35周歲以下。另外，全局里還聘請了約200余名退休老專家充實在各個子公司和直營公司中，成為公司發展的技術后盾。
（三）梯隊建設
近幾年，局里每年從大專院校引進了大學畢業生在400名左右，每年新評選高級工程師50名左右，中級職稱100名左右。與此同時，局里的人才流失也基本保持在每年50名左右，以新進畢業生為主，間有一些高層次人才。
（四）培訓
全局崗位培訓達到100%，但專業培訓和管理培訓沒有形式制度，每年僅限于地方主管部門組織的各類培訓和各子公司自行組織的無規律的專業培訓和講座。持證上崗率也就在60%左右，能夠接受到高水平的專家培訓的員工在10%左右。
三、分析企業在人才戰略方面存在的問題及原因
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1、各專業均缺乏高水平的技術帶頭人
由于高層次人才的缺乏，導致公司在遇到難度較大的土石方、鋼結構、大跨度橋梁等工程時，往往捉襟見肘，不得不求助于高水平的專業公司或咨詢公司，提高了技術成本，形不成較強的競爭優勢。從目前來看，大型企業相對于中小型企業在建筑生產成本、專業細化方面是不占優勢的，其優勢就體現在總承包管理、售后服務和高水平的技術支撐等三個方面。盡管目前中建八局在這三個方面有一定的優勢，但并不十分明顯。對于決策層而言，現在并沒有充分認識到這三個方面的重要性，不居安思危，僅憑以往的思維定勢和傳統管理理念，這將最終會成為制約企業進一步發展的主要因素之一。
2、人才的專業分布不合理
目前全局初、中、高級人才中，70%以上為土建類大學畢業生，缺乏各層次的專業技師及營銷人員。在目前的市場經濟條件下，“市場為大，經營為先”這一重要經營理念，并沒有被企業經營者真正理會，這從目前我們企業營銷人員的層次就可窺見一般：各層次的營銷人員均由土建類大學畢業生在工作幾年后轉崗而成，根本沒有接受過專業的營銷管理培訓。筆者認為，盡管建筑業本身有一定的專業要求，但高水平的營銷人員，并不一定必須是土建類大學畢業生，完全可以從市場營銷專業引進一批大學生甚至研究生，只要加上一段時間的土建知識培訓，其效果必然會遠遠勝過目前的“半路出家”的營銷人員。除此之外，全局尚缺乏相應的適應現代企業發展的其他各類高層次人才：注冊會計師、注冊估價師、注冊造價師、注冊結構師等等，這些都將成為我們進一步發展的瓶頸之一。
�。ǘ]有形成固定的培訓機制
八局為什么形不成完整的培訓計劃，不能針對不同層次的技術人員和管理人員進行有計劃性的培訓，我認為主要來源于領導者對于人才培訓的認識。傳統的觀念是培訓需要高成本，效益卻不能顯而易見。而事實上，培訓可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度的實現其自身價值。對企業而言，有效的培訓可以減少事故，降低技術成本和管理成本，提高工作效率和經濟效益。根據哈佛新經濟解讀，人力資本的投資報酬遠勝于實際成本的投資報酬，全球知名的“IBM”公司，在其IBM公司教育中心入口處有一塊石碑，上面刻著“學無止境”，其意就是要求所有員工樹立起“學無止境”的信念。在IBM公司，高層次管理人員要有計劃的學習哈佛、麻省理工、斯坦福大學的管理課程，為期一周到一年；對于人員較多的中層，則特別設立了中層管理學校；對于第一線的基層管理人員，第一年要接受80小時的課堂培訓，以后每年還要接受課時不等的專業培訓。由此我們可知國際知名大公司常盛不衰的原因所在了。
�。ㄈ┤鄙儆嗅槍π缘摹⒛軌蚴箚T工滿足的職業發展計劃
根據目前中建八局人力資源管理現狀，八局全局乃至各直營公司，均沒有編制或粗或細的人力資源開發的總體規劃，更不用說為每位員工（即便是中層、骨干等）制定因人而異的職業發展規劃。歸其原因是我們的領導者還是在沿襲前輩們粗曠型的管理模式，每位員工的升遷、發展，或長年不變，或突升突降，使員工完全摸不著頭腦，無的放矢，使員工缺乏主觀能動性，滿目迷茫。實際上，世界上大多數優秀的的企業集團，都對員工的職業發展規劃非常重視，對員工的高層需要極為敏感。他們鼓勵并幫助員工實現其職業上的抱負；他們清楚“不想當元帥的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人盡其才；他們會幫助員工謀劃自己的職業生涯，使其把握發展的方向。全球著名的計算機芯片制造商英特爾公司，為了能夠有效的激發員工的工作積極性并挖掘其潛在創造力，經常讓員工調換工作崗位。通過這種流動，使優秀的員工能夠充分發揮自己的潛能，培養自己的適應力，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員中獲得新的發展。
�。ㄋ模┎煌瑢哟螎徫婚g的薪值差別過小，激勵機制不健全，從而使較多層次人才的離職率較高。
中建八局是一個大型建筑施工企業，其最小的職能單位是項目，每個項目部的規模根據項目本身的大小、復雜程度大約為8~30人不等，項目經理為項目部的最高領導，代表公司對項目行使全權。從目前的薪值設置看，項目經理的薪值是一般員工的1.2~1.8倍，項目部除項目經理外，大部分管理人員的薪值相當，但每個人所承擔的責任卻大不相同。項目經理作為項目上的第一責任人，在工期、質量、成本等各方面均為首要責任承擔者，所付出的勞動和承擔的壓力都遠遠大于一般工作人員，而其薪值卻僅僅略高于他們，從而致使使其工作積極性大打折扣，甚至因此出現了個別的不正之風和腐化墮落現象。
其次，公司尚沒有建立起完整而有效的激勵機制。由于建筑產品的周期長、風險大、一次性等特點，目前制定的項目承包制并沒有真正落到實處。項目資源不能獨享、業主拖欠工程款嚴重、項目部人員的流動性太強、項目考核、核算周期長，所有這些都使大家對項目效益的前景不能有個清晰的判斷，最終導致員工對項目承包制這種激勵方式無法報以較大的期望，同時也沒有達到公司當初制定項目承包制的初衷。目前這種項目承包制實際上是績效考核與激勵機制相結合的方式，由于績效考核的外部市場條件不成熟和內部資源的不明晰，使其考核的周期變長，偏差變大，從而使其激勵作用無從談起。
美國心理學家弗雷德里克郝茨伯格提出了激勵——保健理論。所謂保健因素，只能給員工帶來沒有不滿意的心里感受，但如果要使員工感到滿意的同時受到激勵，提高其工作的動力，就需要激勵因素，這其中包括成就、承認、獎勵、晉升、成長等等。實際上，激勵因素就是要滿足員工的高層次需要，是一種價值自我實現的需要，基本上也就是亞伯拉罕馬斯洛的需要層次理論中的尊重需要和自我實現需要（注3）。目前，中建八局推行的以“兩制”為出發點，以項目承包制為中心的績效考核制度，也是與上述雙因素理論相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市場的不成熟，從而沒有達到應有的效果。
四、進行人才戰略的再制定研究，推出有針對性的解決方案
（一）人力資源規劃：
針對一個企業而言，制定和實施人才戰略，第一步首先要做的就是人力資源規劃。從目前中建八局的人力資源狀況看，八局尚沒有建立起完善而系統的人力資源總體規劃，這對于一個正在尋求跨越式發展、向世界建筑市場發起沖擊的企業來說是致命的，也將無法保障企業整體戰略目標的實現。
作為一家國有大型建筑骨干企業，也應同普通企業一樣，在做人力資源規劃時，應相應地將規劃化解為總規劃和各項業務計劃。總規劃就是建立企業人力資源總目標：包括績效、人力資源總量、素質目標、員工滿意度目標、人力資源政策以及人力資源信息系統的建立、人力資源總預算費用等。根據中建八局目前的發展速度，筆者認為可將戰略性的總體規劃定為5年（長期規劃），同時建立策略性的2~4年的中期規劃。
在建立總體規劃時，應首先根據企業總體戰略目標，對企業的外部環境和內部實力進行研究。先分析外部市場因素，然后預計未來組織中對人力資源的需求總量，進行內部人才供給分析，定性預測未來需要的人才結構，確立所需資源與可供資源的比例；再次，制定人力資源政策：需求政策、擴大政策、穩定政策等；建立人力資源管理制度，這包括培訓制度、晉升制度、績效考核制度、激勵制度、聘用制度等等，最后以此確立各項業務計劃。
各項業務計劃是人力資源總體規劃的展開和具體化，是對總體規劃的落實和保障。
在各項業務計劃中，員工所比較關心就是提升降職計劃、評估與激勵計劃以及退休解聘計劃。我們在制定這些計劃時，應力爭做到公正、公平、適度，或偏或倚、或高或底，都會降低人力規劃的效果，甚至起到恐慌、敷衍等消極的負面作用。就八局而言，從項目經理競聘到項目承包，應重點做好項目經理的梯隊建設計劃，完善項目承包模式，徹底解決承包兌現滯后、項目經理競聘名不副實問題，從根本上形成健康向上、快速高效的良性循環局面。
最后要說明的'是，在我們做好人力資源總體規劃和各項業務計劃時，必須要力爭達到企業和員工的共同發展，達到雙贏目的。特別是現在，隨著人力資源素質的不斷提高，員工越來越重視自身的發展和自我價值的實現，企業的發展也越來越依賴于人才的貢獻。因此，只有使企業和員工的利益都得到保障，才能使人力資源規劃真正達到預期的目標。
�。ǘ┤肆Y本的投資和配置
中建八局目前在人力資本的配置上，就大的問題而言，我認為主要在于人才專業配置不合理、高層次技術人員和管理人員過少。
我們企業發展的目標就是做大做強總承包管理。這一目標的實現必須以高水平的技術人才和復合性管理人才做依托，缺一不可。而目前的狀況似乎更傾向于后者，也許由于薪值及績效政策等原因，大部分員工均希望走項目經理之路，這已經成為大部分員工希望發展的目標，而結果就是造成技術人才的匱乏。因此要解決目前的人力資本的配置問題，首先要正確進行職務分析，制定人才需用計劃。就我們八局而言，技術人才和營銷人才以及總承包管理人才同等重要，三條腿必須齊行并走，因為技術優勢、管理優勢、營銷優勢是我們發展的核心競爭力，是我們要做強、做大“中國建筑”品牌、坐穩行業領頭羊的制勝法寶。
人力資本配置的渠道有外部招募和內部選拔、推薦等方式，從八局目前狀況來看，我以為高層次技術人員及高層次營銷人員應以外聘為主，復合型管理人員則可以內部選拔為重,普通管理人員和技術人員的再配置則可直接從高等院校中錄用。
從人力資本的布局看，我們現在的人力資源結構分布較窄，大部分集中工民建、工程管理、電氣、給排水等傳統專業，但隨著經濟的發展和人民居住水平的提高，傳統的建筑業已發生了質的飛躍，智能化小區、園林景觀小區層出不窮，這就要求我們必須相應配置不同專業來滿足建筑業日新月異的發展。當然，高層次人才的引進和培養，都會大幅度的提高人力資本的成本，且這種成本的增加所產生的效益不會立竿見影。但作為企業領導者，必須摒棄這種短視行為，“有了人才，就有了一切”，其長期效益是不可估量的。好比武術家所煉之內功，人才的積累就是企業的內力所在，內力越渾厚，企業的發展就越順暢，后勁就越足。目前，我們企業在這方面的投入還遠遠不夠，我們必須看到問題的嚴重性，高層次人才的匱乏，將會成為我們進一步發展的瓶頸，并將成為我們發展成國際大承包商最大的“絆腳石”。
�。ㄈ┬纬捎杏媱�、有針對性的培訓機制
正如前面所講，目前中建八局管理人員中大部分為改革開放以來各大院校的大學畢業生，原來由部隊轉業的軍人大部分已退休在家，這就使我們進行培訓的層次變得相對較少，另外，從我局的實際情況出發，我們還有6~7萬名農民工兄弟生產在第一線，他們是我們建造產品的主力軍，他們的專業技能、素質的高低，也將直接影響到產品的質量、工期、成本乃至企業的全面發展，不過由于農民工的培訓工作較為單一，易于操作，在此篇研究報告中就不多加贅述了，本文還是著重研究和解決對各級管理人員的培訓問題。
我們這些從大學校門里選出的管理人員都在大學里接受了最新的專業理論知識和較系統的素質教育，掌握了先進的技能，而且由于他們的素質高、年齡小，從而具有適應性強、可塑性高、開發潛力大、培訓效果好的優點，因此，針對我們目前管理人員的現狀，結合人力資源培訓工作的總體思路，我認為應從以下幾點做好我局員工的培訓工作：
1、充分認清培訓工作的重要性和迫切性
前面已經贅述，企業員工的培訓工作是企業發展和人力資源開發的重要內容，可以充分發揮和挖掘企業員工的資源潛能，在充分實現員工的自我價值的同時，為企業可以創造更大空間的利潤。從目前八局的現狀看，培訓工作更具有其重要性和迫切性，因為八局經營規模在近幾年急劇膨脹，年營業額以20%的速度增長，每年有大批量的大學畢業生充實到各個生產管理崗位，每年更有一批實踐經驗不足5~6年的管理人員被“拔苗助長”到項目經理的崗位。為了在經營規模不斷攀升的同時，生產管理水平不下降甚至有所提高，培訓就成了目前我們的首要任務和重點工作，對此，我們必須要有足夠的清醒認識和準確判斷。
2、組織、工作與個人分析：
思想上有了充分的認識，我們就可以確立培訓的目標，以編制培訓計劃，予以實施。但首要的工作是分析，分析包括對企業的分析、人員分析、工作性質的分析等等。在前面針對八局人力資源現狀的調查中，我們已經有了一個大致粗略的分析，可如果要真正編制培訓規劃，還要必須有更加詳盡、細致的全方位評估，這包括八局前景的分析、社會環境的分析、市場競爭的分析、建筑行業知識更新的分析、人才現狀的層次分析等。從市場分析看，八局每年經營規模增長在20%以上速度的現狀還會持續5年以上，可隨著清單報價、實行低價中標的實施，我們培訓的目標必須轉為向科技要利潤、求大放小（向大項目要效益）和以管理降成本的思路上來。以此為目標，我們培訓的重點就應該是知識更新、提高員工的管理技能、加強經營人員的營銷水平。
3、擬訂培訓計劃與實施方案：
有了培訓目標和培訓重點，我們就要以此為依據，編制培訓計劃和實施方案，將目標具體化和操作化。筆者認為應從三個方面予以組織：第一要分清輕重緩急，就是要首先疏通公司目前最迫切需要解決的問題。從八局情況看，首先應進行營銷工作和總承包管理意識培訓，然后進行各專業技術培訓；第二要分層次進行培訓，從高層、中層以至到基層管理人員，培訓的方式不同，培訓的課時也不同。筆者認為，高、中、基層人員的培訓課時每年應以1：2：4的比例進行；第三分內容培訓，培訓的內容根據需要有技能培訓、知識更新培訓、公司理念培訓、新員工引導培訓、人際能力培訓。當然，以上培訓計劃與實施都應嚴格在中建八局人力資源總體規劃框架內組織。
在培訓過程中，我們還應注意培訓的方式方法的掌握和選用，根據我局特有的區域分布廣、實踐性強等特點，我認為應以遠程教育教學方式為主，期間配以案例分析、現場實習、名師輪流講座、異地學習等等，方法可以很多。另外，除了全局制定培訓方案外，各子公司和直營公司還可以在全局規劃的框架內，結合自己的情況，進行公司內部培訓和再培訓。
通過以上培訓的組織與實施，應真正達到員工個人、員工工作及企業本身三個方面的優化，真正達到培訓之初的目的，不走過場，不走形式，使培訓工作成為我們企業發展的推進劑、助力器。
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