人才戰略的案例
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世茂集團人才戰略
上世紀80年代初，滿懷著創業報國的激情和提升國人居住品位的理想，世茂進入中國大陸市場，積極投身到中國城市化建設的最前沿;二十幾年來，世茂集團保持了一貫的高瞻遠矚和專注如一的市場敏覺，緊隨大陸經濟快速發展的步伐，憑借著超前的戰略眼光和獨特的投資理念，在高端房地產行業，勵精圖治，精耕細作，樹立起了新的財富地標和勤勉創新的鮮明旗幟。回顧二十余年來的發展歷程，世茂能取得如此驕人業績，關鍵在于較好地優化并充分利用了各種資源，尤其是人力資源的獲取和高效使用，保證了世茂能夠在激烈的市場競爭中立穩腳跟并得以快速發展，逐步鑄造成了如今頗有市場知名度的金玉品牌。隨著大陸經濟發展的持續高漲，越來越多的跨國企業魚貫進入中國，市場競爭也日趨白熱化，競爭已經深入到不同市場和同一市場的細分層面，競爭的焦點集中到資本、管理、品牌、技術、人才等要素的綜合競爭力，身處競爭格局瞬息萬變的房地產行業，世茂集團立足長遠，與時俱進，從1999年底進入上海房地產市場以來，就抓住競爭致勝之道，從人力資源著手，努力打造管理的核心競爭力，決心依托人才戰略，使管理能力整合提升更上一層樓。在人力資源管理方面，通過導入戰略性人力資源管理方案來強化集團整體的決策執行力度和管理水平，通過搭建高效的“雙贏”互動平臺以充滿希望的事業留住人，以優良的機制與待遇吸引人、以優秀的企業文化熏陶人，以企業的發展遠景激勵人，努力打造優秀的人才團隊。
創新招聘用人機制
----不拘一格用人才，是世茂成功開拓高端市場的利劍
世茂一方面推行突破地域的“天羅地網搜才計劃”，在全球范圍內跨國界、跨疆界、全渠道的尋找認同世茂核心價值觀的人才;通過這種不限地域的招聘方式，力爭從招聘開始，打破傳統的用人觀念，最大范圍、最大程度地根據集團的發展規劃廣納四方英才，以人才為唯一導向的操作大大提高了人員招聘與選拔的效率和成功率;另一方面是逐步打破身份和資歷界限，建立靈活的用人制度，使集團的用人標準轉變為以能力為基礎擇優錄用，員工不能再依靠原有身份和資歷坐享其成，凡是進入世茂的新員工沒有終身制的概念，根據能力的提高和相關經驗的積累，隨著集團的發展，每個員工都有無限的上升空間和提升機會。與此相配套，基于招聘策略和職位管理系統，人們開發了系統化測評工具，將不同層面的職位要求轉化為不同核心能力模型和競爭力緯度，用于招聘面試、跟進員工培訓和員工職業生涯規劃的推進工作，這些舉措無疑為員工發展平臺的建設增添了無窮的動力并給與了嚴格的衡量標準，系統化測評工具不僅為集團招聘與選拔工作提供了科學的參考，更為將來的精細化管理預留了廣闊的空間，可謂是促進集團發展戰略的利器。
可以說，世茂用特有的開放而嚴謹的立體招聘方式和系統科學的面試工具，將越來越多的人才吸引到共創未來的遠景之下，為實現個人、集團和環境的共同進步而奮進。從加入世茂那刻起，新員工在統一的教育管理平臺上接受世茂文化的熏陶和優厚的'激勵，個個都樹立了立志奮發、共享成功的拼搏精神和勇于實踐、排除萬難的創新精神。同時世茂人還以寬廣的胸懷千方百計地吸引離職人才回流，已取得一定成效。
創新績效管理制度
----公平公正勵人才，是世茂提升整體管理水平的基石
績效管理是人力資源管理的重要環節，為其他制度推行和貫徹提供指導性文件。如果績效考核失當或溝通不充分，往往造成放大的負面效應，會直接影響團隊的合作效率和員工的工作熱情，所以績效管理制度可謂是人力資源管理的“雙刃劍”。
世茂根據當前行業發展狀況和集團績效管理的現狀，根據總體發展策略和人力資源管理目標，決定設計并推行以用人為手段、以公司戰略為導向的績效管理體系，以此來充分調動員工的工作積極性，提高員工的工作效率。
世茂具體的做法是借用“外腦”推行“以人才為本的管理與發展規劃”，世茂的人本管理的核心思想通過以下兩個指標得到了落實：一，“關鍵性績效指標”為導向的業績考核指標;二，企業核心價值觀為導向的行為指標。通過上述兩項指標，將績效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激勵有據可依。
“關鍵性績效指標”本身非常注重以人為本，強調團隊合作與個人發揮相結合，強調團隊績效實現基礎上的個人價值的體現，將集團的階段性目標分解到各個團隊，制定出嚴格可操作的團隊KPI指標，再進一步細分轉化成具有時限和量化約束的個人KPI績效指標，依此類推，層層細分，將管理中心和責任中心不斷下移，通過個人的努力和團隊的高效合作來實現集團的總體戰略目標。
創新薪酬分配策略
----千方百計留人才，是世茂制勝未來的動力源泉
借助于特有的文化氛圍和資源共享的互動平臺，世茂在全集團各個層面積極倡導并大力推行基于團隊合作效率的個人價值體現與事業發展計劃，在增進團隊合作效率和提升世茂整體競爭力的同時，引導并協助廣大員工逐步實現個人職業生涯規劃并不斷積累事業必成的信念和物質基礎的優厚回報。與此相應，世茂已經實行了與員工績效表現相配套的富有行業競爭力的薪酬體系并作為世茂長期而持久的發展定位和管理重點，用于長效激勵更多的員工在團隊合作中不斷進步。世茂采用的薪酬回報體系是寬帶薪酬制，主要是根據貢獻拉開內部分配差距，使薪酬與集團效益、崗位責任、個人效績以及團隊配合指標相結合，逐步建立以崗位工資為主體的分配機制，具有嚴謹的理論依據和堅實的實際數據支持，充分體現了對員工貢獻、價值和能力等素質的全面尊重;每一個世茂員工，通過個人努力做出的任何貢獻都會得到高于市場平均值的回報。
創新教育培訓體系
----互動高效育人才，是世茂永葆青春的法寶
培訓是現代企業得以發展和創新的動力，也是吸引優秀人才的重要途徑，更是一項持久的戰略性投入。許多企業由于沒有長遠的戰略規劃，因而投資計劃方面往往在培訓上“惜投”，甚至在經營出現階段性停滯時最先扣減培訓支出，造成培訓沒有體系可言，操作空泛而缺乏長遠性和針對性，培訓的長期效力無從發揮，總體的投入與產出比例嚴重失衡，如此惡性循環使企業對培訓更加惜投，企業的發展和創新力也更得不到保證。
世茂根據房地產行業的特點和員工的培訓需求，首先做出了充分的培訓預算，然后在充分的資金保證的基礎上制定了詳盡的培訓計劃并安排了培訓課程，并硬性落實到各個基層。在師資方面，世茂將利用外部培訓資源和內部優秀的講師相結合，行多層次的針對性培訓。安排的課程既包括專業方面的培訓，也包含投資理財等生活方面的講座，更涉及了各個層面管理方向的培訓課程，所有培訓課程設置的依據就是要充分反映企業核心價值的、針對不同員工的各類“核心能力”模型;培訓的方式有重點資助考取資格證書、專家現場講座、專業沙龍以及提升個人價值的MBA培訓班等。
以上四個方面僅僅是世茂人力資源管理工作中的四個關鍵環節，是世茂提升人力資源管理的突破口;而人力資源管理工作是一項系統工程，也是一項人性化的企業文化建設過程，起點是集團的戰略使命和員工的需求，通過世茂企業文化建設的同步結合和相互促進，保證戰略規劃的實施，終點是實現員工和世茂的共生和雙贏，完成世茂肩負的改進城市化建設品質的歷史使命。
高品質的項目更需要高素質的員工，卓越的企業需要精英人才，世茂所構建的高效管理團隊和完善的人才梯隊，體現出了海納百川、廣納賢才的氣魄，并為人力資源的高效使用配備了強大的不斷升級的支持系統，保證將更多的員工和團隊加以系統的鍛煉培養，走向卓越。
小天鵝公司人才戰略
人質等于品質，小天鵝的價值觀是以人為本，以德興企，將事業與人融為一體。
“事在人為”，競爭的聚集是其人才的競爭，專業化，職業化。人力資源是企業永不枯竭的真謗。
小天鵝要做到事業育人，感情留人。即鼓勵個人的建樹，又講究團隊的協作。
招聘：“進人看學歷，用人看能力，分配看貢獻”，要使事業不斷發展，就必須面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。
使用：“合格的人做合格的事”，競爭上崗，明確職責，業績考核，嚴格激勵;企業內部每年評選十佳員工，讓優秀人才脫穎而出。
培育：制度化，不斷對企業員工進行再教育，讓廣大員工“充電”。
綠地集團人才戰略
人本理念
堅持用愿景目標激勵人，用發展事業的平臺培育人，用情感和待遇留住人，鼓勵人才不斷自我超越，登上更廣闊的舞臺。
人力資源目標
堅持圍繞“以人為中心”的企業發展觀，吸引、培養和留用與經營產業密切相關的高層次人才，打造配置合理、結構優化的精英人才團隊;形成有效的宏觀和微觀人力資源開發和管理能力，形成對各層次員工的人性化高效管理;不斷完善創新薪酬福利制度，與企業品牌、規模相適應，保護合理流動，為穩定骨干員工隊伍提供堅實的保障;塑造房地產企業優秀雇主形象，構建“學習型組織”員工成長機制，有效促進員工與企業共同發展。
通過人才引進戰略、管理提升戰略、薪酬福利戰略和雇主品牌戰略的有效實施，營造“工作在綠地、學習在綠地、成才在綠地、發展在綠地、奉獻在綠地、成功在綠地”的人才職業發展生態環境。
人本理念人力資源機制
綠地將人才視為企業最重要的財富和企業長期發展的原動力，通過建立梯隊選拔的人才培育機制、公平科學的績效評價機制、分門別類的系統培訓機制、合理豐富的分配福利機制，構建企業與員工長期共贏的利益共同體，實現企業與員工的共同成長。
中興戰略
中興——確立“以人為本”的人才戰略21世紀的競爭說到底就是對人才競爭。人才是企業最寶貴的資源，也是企業最大的財富，而建立長遠的人才戰略則是企業持續發展的根本保證。正如中興通訊總經理所說過:“在高科技企業中，傳統意義上的資產經營已降到一個次要的位置，對人才資本的經營則是最重要的企業行為。與其它資本要素相同，人才資本經營的主要目標是擴張增值，引進人才，還要使用好人才，把人才作為可使企業資產增加的人才資本。”
為經營好“人才資本”，中興公司一方面制定了人才戰略計劃，在國內通訊人才最密集的上海和中國程控交換機開發地的南京成立了中興研究院，同時引進了一批當地的高級技術人才，形成了中國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。另一方面，通過建立了“以人為本”的人才資本經營機制，圍繞人才資本核心，進行資金、項目、崗位、目標、市場等多種企業資源的配置與定位。中興在使用人才方面唯才是用，不論資排輩，技術、業務、管理三條跑道的職務發展體系給每個有能力的人創造了充分的發展空間。“以人為本”是中興通訊企業文化的核心，這種“以人為本”的人才資本經營機制，不僅吸引了大批人才加盟中興，而且使之在中興得以快速成長，脫穎而出。
波導戰略
注重激勵與分享
波導堅持以人為本的人才理念，規范人力資源管理，致力于建設一流的人才機制，“激勵與分享”是波導人力資源管理的核心，公司不斷探索現代企業的薪酬福利制度，建立健全培訓體系。
波導人才策略
1、以人為本，廣聚英才
2、能者授權，功者受祿
3、以能聘人：不論資排輩，能者上，庸者下，公平競爭，優勝劣汰;
4、以事留人：實行目標化、項目化、知識化管理，讓具體的事情留人，讓事實留人;
5、以情感人：實施有限職工股權計劃，對做出重大貢獻的員工，尤其是中高級技術開發人員、管理人員、營銷人員，按照按勞分配的原則分配股份。
6、知人善任：根據個人特長作相應的工作安排，個人目標與公司發展緊密結合。
公司在科技興業，人才為本的經營理念指導下，設立了寧波市首家企業博士后科研工作站，這不僅是社會各界對波導科研實力的肯定，也是波導注重科研和培養人才的結果，是波導在人才戰略方面所取得的一項重大成果。
波導自己的“大學”
公司重視內部師資隊伍建設和內部講師培養，充分挖掘和利用公司內部培訓資源，現已通過公開招聘、試講選拔，組成了30幾人的波導公司講師隊伍。在定期組織各種專業培訓的同時，公司還將在內部成立波導大學，對員工分層次、分階段進行全方位的技能和素質培訓。
眾多的升值機會
公司加強對分散入司人員培訓的管理，采取了先分散后集中的培訓方法，使崗前培訓工作覆蓋至每一位入司員工。公司還與浙江大學聯合開辦通信與信息工程專業研究生班，與北京大學光華管理學院聯合開辦了MBA遠程教學班，采取外委和內訓的方式按崗位分類對各級人員進行培訓，公司不定期地派技術人員到國外進行培訓，與法國SAGEM公司、韓國SEWON公司相互交流。
靈活的管理方式
公司在提供各種培訓機會的同時，允許員工進行崗位的內部異動和外部異動，讓員工更好地發揮作用。2002年年初開始實行的內部競崗制度，為員工提供了更多的競爭和發展機會。
逐步實施“有限職工股權計劃(ESOPL)”
波導堅持以能聘人、以事留人、以情感人、物質精神同步激勵，在為波導做出的重大貢獻的人，就是波導的主人的價值觀指導下，波導內部逐步實施有限職工股權計劃(ESOPL)。根據按勞分配的原則，獎勵股份，從而提高員工參與意識，發揮員工主人翁精神，充分調動員工工作積極性。
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