如何搭建招聘體系之三組織面試
確定需求，找到合適的人員后接下來就是組織面試了。組織面試要解決兩個問題:
第一：用什么方法面試
第二：由哪些人來面試
面試方法：情境模擬
面試的最終目的是要判斷候選人符不符合崗位要求。要證明一個人是不是符合崗位要求，能不能干這件事情最好的方法就是讓他去做這件事情，做得成就是符合崗位要求，做不成就不符合崗位要求。但是現實的情況往往不允許用人單位這么做，因為這對于候選人來說付出的成本太高，時間和精力方面都不允許用人部門和候選人這么操作。所以最終我們選擇去盡最大的努力去模擬一個盡可能和崗位環境相同的情境，然后讓候選人進入其中，觀察候選人在各種條件下做出的反應，據此判斷候選人是否符合崗位要求。
包括我們去提煉崗位當中需要的知識來對候選人提問；包括拿該崗位實際工作中可能遇到的復雜的人際關系處理情況來試探候選人的反應，并可能要求候選人舉例去證明有能力處理此種復雜的人就關系；對于未知的領域面試中還可能通過了解候選人對新事物的學習速度和方法來判斷候選人應對未知情況的能力……
以上種種面試方法概括起來其實都可以叫做情境模擬面試，包括我們平時的文件一籮筐、結構化面試、半結構化面試、以及面試中的STAR原則都是為了讓面試官對候選人在各種情境中的反應有個更準確的了解，并以此作為推斷其是否具備某項能力的依據。
所有面試方法的根本不在于候選人所“說”，重點應該在于候選人說出來事情背后的“行”。知易行難，假如做到一個事情是100分，那么一個人知道一件事情該怎么做只能拿一份，剩下的想辦法做到這件事情值99分。我們所有的面試手段（包括以上說的結構化面試、半結構化面試、STAR原則）都應該是時要去考察候選人過往干的`怎么樣，而不是考慮候選人過往知道怎么干的。一個人知道怎么做一件事情不代表他有資源做這件事情，有資源做這件事情不代表有能力整合這些資源，有能力整合這些資源不代表能夠應對過程中的各種突發情況。真正能夠做成事情的人才是我們才能稱之為：人才。
假如任何面試方法都是情境模擬，那么我們所有的努力都應該是讓情境更真實，更貼近實際，這是我們的終極目的。
由哪些人員面試：面試流程和面試人員
有了面試方法，還要保證面試人員有足夠的能力能夠運用，而且為保證面試的信度和效度在面試的流程設計方面也要設計合理，就要讓必要的參與面試又不能讓流程過長影響效率。
什么人員能夠參加面試？如何管理這些人員？
對面試官的要求：
1、在某些領域必須要有足夠的閱歷，最好有過帶團隊管理的經驗
2、某些技術領域的專家，包括技術、管理、職能、銷售、生產
3、心態要相對平和，不偏執，不絕對
4、深入了解公司的價值觀，了解公司內部的運作機制
因此為保證招聘標準的統一和有效，從公司挑選符合以上條件的人員組成面試官池，每個技術細分領域至少保證2-3人作為面試官，并要保證在某些知識、能力領域的判斷標準這些面試官能夠有相對統一的標準。
任何一個崗位需要哪些人員參加面試呢：原則上崗位的直接上司、間接上司和HR應該面試，一些涉及到專業定級的崗位還需要面試官池當中的技術專家參加面試，可根據不同的崗位序列不同的人員級別設定具體的面試流程。原則上維持3-5輪面試比較合理，太短或者太長的流程要么影響效度和信度，要么影響效率。
任何面試官都要保證能夠熟練運用面試方法，不掌握面試方法的面試官（比如某個崗位的上級）應該侯HR或者其他人員參與一起面試。對面試官池要實施動態管理，保證質量，HR要定期的對面試官進行培訓。
所有的面試方法都不能保證面試的絕對精準，好的槍手都是子彈喂出來的，好的面試官也是不斷從錯誤當中歷練出來的，因此對所有的錄用人員的面試記錄都要保留好，定期對入職的人員表現進行追蹤并與當時的面是記錄做比照才能更好的總結經驗。對表現優異的面試官要進行獎勵，對表現不好的面試官要幫助其進步。
除了相信科學的面試方法，我們也要相信直覺的力量，身經百戰的面試官的直覺有時也能夠幫助公司發現優異的人才。人性的很復雜、也很簡單。歸根結底面試過程其實就是對人性的判斷，絕對不可能100%準確，唯有屢敗屢戰，不斷總結，結合背景調查的情況，謹慎判斷我們才能更高的概率找到“知行合一”的候選人。
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