培訓員工經理有責

　　一提到培訓，人們首先想到這是人力資源部的事。很多直線經理也將員工培訓和發展看作是管轄范圍之外的事情。在他們看來，他們的職能只是監督產品的研發、生產，或者是提供客戶服務等。然而，這是一種誤解。
　　員工培訓也是各級主管的份內職責，而且，直線經理在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。直線經理比其他人更了解其下屬的長處和短處、更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。

　　直線經理的作用

　　1．為新員工提供入司指導。當新員工入司時，需要直線經理領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。經理要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，需要經理給新員工選定一名導師，負責提供日常公司制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線經理直接擔任。為了保證直線經理能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表（action check list）。
　　2．分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。直線經理為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他干涉措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一　　　個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線經理。
　　員工參加培訓之前，直線經理必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。
　　3．組織部門內的輔導和交流。部門內的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面。能起到很好的效果。我所在的尚洋電子公司在這方面做得不錯。我們的客戶服務中心，有近20名技術支持工程師，在小型機、服務器、網絡、硬件設備等技術方面，每人各有專長。出差是他們的家常便飯，但每次出差回來，部門經理都要求他們寫出詳細的出差報告，將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，并鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。部門經理要求每個人都有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用在客戶培訓和內部培訓上。對自學通過認證考試的員工，以及主動傳授技術的員工，給予特別的獎勵。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。
　　4．讓培訓效果持久。直線經理既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，直線經理要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。
　　即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發。有研究表明，培訓后16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會"縮水"80％。誰來進行輔導？除了專職的導師，直線經理責無旁貸。
　　作為教練，直線經理不但擔負著"傳道、授業、解惑"的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。我們公司有位銷售經理，在下屬參加完外部的銷售培訓之后，結合自己的經驗和銷售案例，與下屬一起分析哪些方面可以學習別人的方法，哪些方面需要自身創新，共同制定了詳細的行動計劃并定期評估和督促下屬改進。而下屬的銷售業績表明，這種培訓后的跟蹤輔導對他的業務提高確實發揮了很大作用。這種作用是外部講師無法具有的。
　　5．培養繼任者。成功經理可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。it行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了"副手制"或"接班人計劃"（succession plan）。直線經理要選出具有培養潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業生涯規劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。

　　培訓中的誤區

　　"培訓員工，經理有責"。但是實踐中也存在著導致直線經理喪失培訓熱情的種種因素。要想有效地實現直線經理的培訓職責，特別需要克服以下幾個誤區：
1． "為人作嫁衣論"。"員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？"特別是一些中小企業，由于在自身實力、企業文化方面存在不足，所以擔心培訓會使員工"翅膀硬了就想飛"。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果—這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。