從入職時間長短解析員工離職真相

從入職時間長短解析員工離職真相

　　人員流動對于現今社會而言是十分正常的事情，但是我們也要及時地分析著離職背后的真相。從入職時間長短解析員工離職真相是小編為大家帶來的，希望對大家有所幫助。

　　短期離職分析

　　入職兩周離職

　　與HR入職溝通有關

　　剛入職就離職，說明新員工產生巨大的心理落差，看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方面的第一感受)與預期不符。對此，我們HR在為新員工做入職引導時，盡可能的向員工詳細介紹公司基本情況、員工入職的部門情況及崗位工作內容等，讓員工對公司有較為客觀的認識，切勿欺瞞渲染;其次，詳細告知新員工入職流程，包括入職報到、入職培訓、上崗等環節，讓員工對入職流程有充分的心里預期，并可向員工介紹公司的員工關懷方案，使員工產生對公司的親切感與歸屬感。

　　入職3個月離職

　　主要與不能適應工作以及工作內容本身有關

　　這里有被動離職和主動離職兩種情況，被動離職可能是員工本身不能適應工作要求，主動離職HR就要反省自身工作在哪方面出現問題，包括但不限于工作內容、職責、環境、崗位設置和面試標準等，以便及時彌補過失，降低下次招聘環節的無效勞動量。

　　入職6個月離職

　　與直接上級的領導有關

　　新員工能否取得卓越成績最大影響因素之一來自于直接上級。所以需要HR安排好公司的管理者們接受領導力培訓，使其了解并掌握領導應具備的基本素質。直接上級最先了解下屬的各種動向和傾向，并且工作中難免出現矛盾，這就要看領導解決問題的能力，領導的作風直接影響著團隊的氣氛。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他們的直接上級可能出問題了。

　　中長期離職分析

　　兩年左右離職

　　與企業文化有關

　　這時員工對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、甚至包括公司戰略、老板的愛好等企業文化方方面面都有了解。其實一個公司的企業文化沒有好壞之分，主要看能不能與員工“氣場”相符合，彼此之間是不是相合適。例如有的人喜歡“狼性文化”公司，如果去一個節奏緩慢公司就會想走人。當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。

　　3-5年離職

　　與晉升空間受限有關

　　有了三五年的工作經驗，員工想在知識和技能上有所提升，但如果薪酬和升職提升空間不大，此時跳槽是最好的解決辦法。因此HR要了解員工的心理動態，為其設計合理的職業發展通道;重中之重是調研職業市場供求關系，主動調整薪酬、職位級別，讓員工做到安心的工作。

　　長期離職分析

　　5年以上離職

　　與厭倦和進步速度不平衡有關

　　工作五年以上的員工忍耐力都已經增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，HR需要和部門領導協商給予員工新的職責，多一些創新類工作激發其積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一，發展慢的就成了被淘汰的對象。員工停滯不前必然跟不上企業步伐，;企業發展太慢，員工的上升空間小，對于事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。

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　　員工離職了對企業還有什么用?

　　一、離職員工價值幾何

　　1、管理價值

　　員工離職對于公司來說是組織改進的一個機會。員工離職的原因很多，有個人方面的原因，也有組織方面的原因。對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后有針對性地采取解決措施，預防核心員工流失。在一個良好的離職管理中，離職員工會詳細說明其真實原因，對企業管理諸多方面提出客觀而中肯的建議。

　　2、品牌價值

　　離職員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上，也能發揮積極作用。離職員工，尤其是核心員工,他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。通用電氣(GE)的名聲，不只在于它持續的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”。

　　3、信息價值

　　大部分離職員工具有豐富的知識素養和從業經驗，他們往往還會在行業內繼續發展，能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術信息，提供合作機會。通過他們介紹現供職機構的經驗，可以幫助公司改進工作。因此離職員工是企業創新和知識的重要源泉。眾多企業投巨資于前任員工身上，由他們向企業提交商業計劃書，以搶先獲取有用的信息和創意。

　　4、商機價值

　　良好的離職員工關系也能給企業創造無限商機。一位曾經從ANTAL國際離職的員工，跳槽到某知名制藥企業擔任中國區的招聘主管，而ANTAL國際也提供該行業的人才招聘服務，雙方皆知根知底，減少了大量介紹和建立信任的程序，又有好的離職者管理流程，公司與該員工的關系融洽，很快雙方就達成了合作合同。

　　而這僅僅是眾多生意中的一筆。如果沒有離職管理，甚至讓員工懷著怨恨離去，公司的服務再好，這次合作也無法達成。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。

　　5、人才價值

　　離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。同雇用新員工相比，企業再次雇用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。

　　“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。對于公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。同時，我們常說“人以群分”，優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。

　　二、知名企業離職員工關系管理方式

　　麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯系方式以及職業變動等。麥肯錫用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資，為公司帶來了巨大回報。

　　惠普公司在員工離職時會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。公司對待跳槽員工的態度是：不指責、不強留、痛快放人，握手話別。

　　Bain公司設立舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。建立前雇員關系數據庫，內容包括前雇員職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。

　　公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大成就。

　　PM公司會邀請離職員工參加公司的年終慶典，向員工介紹公司一年的發展和成就以及接下來的規劃等。定期安排與離職員工關系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時反饋，針對一些區域分公司，工作居住在當地的離職員工還會幫助其開拓區域市場。

　　摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算;如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。

　　三、離職員工關系管理

　　面對去意已決的員工，企業要在充分了解其價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職員工進行良好的關系管理。

　　1、建章立制，形成規范

　　面對“主動流失”人才的巨大比例，更多的中國企業將重點放在招聘上，認為“挖”來的員工是財富，而辭職員工就是損失。根據北大縱橫管理的報告，80%的中國企業有詳細的招聘流程，而僅有不足10%的企業有離職者管理規定。

　　所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時的面談挽留、離職手續辦理、競業協議簽訂、離職后的面談、員工離開企業后的關系維護;更重要的還包括企業的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發離職帶來的危機管理等。

　　2、保持聯系，進行個性化溝通

　　在離職員工關系管理的實際操作過程中，要注意雙向的價值交換和個性化溝通。所謂雙向的價值交換就是指公司如果期望離職員工在新的環境中提供諸多最新信息，那么公司本身必須向離職者提供具有足夠價值的對等信息。而個性化溝通是指要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息。

　　3、不拘形式，鼓勵回來

　　著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。”

　　跳槽的優秀員工重返公司效力不僅聘用成本低，而且忠誠度較高。西方很多公司在對離職員工的再雇用上有制度上的傾斜，IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

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