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移動光纜管線管理系統項目建設研究
隨著市場經濟的不斷發展，通信在人們的日常生活、工作和科學研究等領域起著越來越重要的作用，下面是小編搜集整理的一篇探究移動光纜管線管理系統項目建設的論文范文，歡迎閱讀查看。
摘要：光纖通信網絡技術在帶來便捷同時，光纜線路也存在著點多、線長、易發生線路中斷、受環境影響敏感等缺點。在此情況之下，保證網絡安全的有效途徑就是提高日常維護管理水平，地理信息系統(GIS)的引入是解決光纖通信網絡信息資源管理難題的有效手段。中國移動作為世界通信運營領域的領軍企業，充分意識到了光纜管線管理系統對網絡建設、維護、經營的重要性，因此梳理地理信息系統(GIS)在光纜管線管理系統資源管理工作的應用中遇到的問題和解決方法具有重要的現實意義。
本文以中國移動巴彥淖爾分公司光纜管線管理系統實施項目的過程為例，分析了光纜管線管理系統落地項目的任務目標、項目特點和遇到的困難，重點從時間管理、溝通管理、危機管理等角度，探討如何應用項目管理工具解決在項目運行過程中遇到的問題，并評估實施效果。本文還對光纜管線管理工作的開展提出了建議和思考，為其他類似項目提供一些參考和借鑒。
關鍵詞：光纜，GIS,項目管理
第一章緒論
1.1研究背景
隨著市場經濟的不斷發展，通信在人們的日常生活、工作和科學研究等領域起著越來越重要的作用。光纖通信作為通信傳輸的一種方法和手段，是通信傳輸的主要方式之一。光纖通信與上一代通信系統相比，不但具有通信數據容量大、通信中繼距離長、受電磁干擾影響小、串話小、無電磁泄漏、保密性能好、體積小、重量輕等優勢，在使用上也有非常大的靈活性，既可在各種大容量、超大容量、信息傳輸系統中使用，也可在中、小容量系統中使用。因此，光纖通信在當今的通信領域得到了廣泛的應用，光纖通信技術的發展也極其迅速。
在享受光纖通信網絡技術帶來便捷同時，光纜線路也存在著點多、線長、易發生線路中斷、受環境影響敏感等特點。光纜線路設施主要設置在室外，由于光纜通信線路環境復雜，因自然環境、社會環境的影響，光纜線路受到意外傷害的事故每天都在發生。面對不可抗拒的自然災害和人為破壞，不論光纖通信網絡保護設施設計的如何全面，也不能完全防止光纜線路阻斷故障的出現。在此情況之下，保證網絡安全的唯一有效的途徑就是提高日常維護管理水平。
由于光纖通信網絡的規模不斷擴大，其所涉及的承載設備的種類和數量不斷地增加，整個網絡的復雜性也隨之日益提高，光纖通信網絡管理日益增長的需求和網絡管理現有技術手段之間的矛盾日益突出。人工管理帶來的低效率、高出錯機率等問題也變得越來越大，這大大增加了光纜資源管理的難度。通信網絡的健康運行需要對承載光纖網絡的通信光纜線路資源進行系統有效的信息化管理，而想要提高維護管理的效率，就必須引進先進的信息管理技術。
地理信息系統(GIS)的引入是解決光纜線路資源管理難題的有效手段：
1、地理信息系統(GIS)是一項成熟的計算機信息管理技術，已在交通、能源、國土資源等很多領域有著廣泛的應用。地理信息系統通過計算機的方法，將一定區域內的地理信息實行數據化，在進行綜合分析操作之后，以一個整體化的計算機圖形界面的形式提供給管理者和決策者進行查詢、瀏覽和使用。
2、光纖通信網絡需要一個科學自動化的信息管理系統。隨著通信網絡的曰益擴大，光纜線路的分布也越來越復雜化，加上近幾年社會經濟活動日益活躍光纜沿線社會施工大幅增多，這就使得沿線地貌因為自然和人為因素變化較快，威脅到了光纜線路的安全。與此同時，通信系統的設備更新和光纖的使用情況也變化的非常頻繁，對于光纖通信網絡的運行和使用信息的處理如果還用沿用手工管理方式，不僅不利于相關信息的查詢和更新，也不便于對通信系統的運行管理。
由于以上這些因素，光纖通信網絡急需一個自動化的信息管理系統，這個信息管理系統可以隨時根據線路改造、沿線地貌的變化而及時更新數據庫，保證光纜線路資源、地貌等數據信息的真實性。地理信息系統的應用，可以有效地解決以上問題，并能為光纖通信網絡的維護、故障排除和資源使用管理提供直觀的技術平臺，提升了光纜線路管理的效率。
在全球化協作的商業時代，85%以上的企業決策數據與空間位置相關，例如客戶的分布、市場的地域分布、原料運輸、跨國生產、跨國銷售等。對于包羅萬象的信息，傳統方法局限于枯燥無味的數據處理和表現，缺乏直觀性和決策可視化，而地理信息系統能夠幫助人們將電子表格和數據庫中無法看到的數據之間的模式和發展趨勢以圖形的形式清晰直觀地表現出來，進行空間可視化分析，實現數據可視化、地理分析與主流商業應用的有機集成，從而滿足企業決策多維性的需求。地理信息系統可以將晦徑抽象的數據表格變為清晰簡明的彩色地圖，幫助企業進行各類商業決策。
正是光纖通信網絡資源管理工作的需要和GIS信息管理系統的巨大經濟價值，推動著中國移動開展了光纜管線管理系統(簡稱：管線系統)的建設和實施工作。
1.2研究的意義和目的
中國移動作為世界通信運營領域的領軍企業，已意識到了光纜管線管理系統對網絡建設、維護、經營的重要意義。針對目前的網絡現狀和通信設備網管建設情況，為了實現通信設備網管的綜合化，提高網絡效益、減小網絡維護成本的要求，中國移動通過建設傳輸網綜合網管系統對傳輸網進行統一維護、統一管理。
光纜管線管理系統(簡稱：管線系統)正是傳輸網綜合網管系統最為核心和重要的組成部分。
中國移動集團公司從2010年就提出實現網絡和業務問題的"可視","可控","可分析","可溯源"的總體目標，力爭實現資源承載關系的完整呈現。從集團公司角度，通信資源管理將有以下幾點發展趨勢：
1、網絡管理手段將做重大的變革，其中的重中之重是支撐手段的建設。
2、支撐手段的建設包括綜合資源管理的建設、綜合監控、綜合分析的建設。
3、支撐手段建設的重中之重就是資源管理，因為沒有準確完整的資源管理，那么綜合監控、綜合分析就無從談起。
4、資源管理要達到前所未有的精度，不僅要求掌握光纜的路由走向，還需要清楚光纜業務的具體使用細節。從光纜線路資源管理的角度來講，就是從管線到業務，完成"GIS地圖一管井一管道內光纜一光纜內纖芯一光路一業務電路一業務網拓撲"完整業務鏈條的系統展現。
集團公司希望過光纜管線管理系統的建設滿足業務部門的使用需求，從而提高網絡維護效率，優化網絡質量，增強用戶的使用體驗和企業的核心競爭力，最1極開展了管線系統的專項建設工作。
而在巴彥掉爾移動公司原有的光纜線路資源管理工作中存在著下列問題：
1、資料極其缺乏、不完整不全面，資料管理混亂。
2、大量通信站點內管線標簽信息不準確、缺失，光纜線路資源使用過程混亂。
3、工程建設與維護脫節，光纜線路資源移交流程未理順。
與此同時管線系統的專項建設工作也存在很多難點：
1、原有資料需全部重新編輯錄入。
2、新的管理系統使用復雜，需要投入的人力物力大，學習時間長。
3、資料錄入工作涉及部門多，協調困難。
4、時間、人力、設備、資金資源嚴重不足。
5、集團公司考核要求極為嚴格，對此項工作實行一票否決制。
以上原因造成管線系統的專項建設實施工作面臨很大困難。
只有解決好項目實施中的各種問題，才能達到優化網絡資源配置，改善網絡運行環境，提高網絡運行質量的最終目的，才能進一步使網絡運行處于最佳狀態。
正是抱著這樣的信念，中國移動巴彥淖爾分公司管線系統項目團隊攻堅克難，運用項目管理方法和手段使項目在計劃進度內完成，并取得省公司內排名第一的成績。
本文希望以中國移動巴彥掉爾分公司光纜管線管理系統實施項目(簡稱：管線系統項目)的實施過程為例，從人員管理、質量管理、時間管理、流程設置等角度探討如何解決在項目建設的過程中遇到的問題，為其他類似項目提供一些參考和借鑒。
1.3研究方法范圍
1.3.1研究方法.
本論文主要采用了文獻調查法、個案研究法、經驗總結法和數量研究法等的研究方法。
文獻調查法：文獻調查法是有目的、有計劃、有系統地搜集有關研究對象現實狀況或歷史狀況的材料的方法。本文通過綜合運用整理、統計、個案研究等科學方式，對所研究的項目進行有計劃的、周密的調查，并對調查搜集到的大量資料進行綜合分析和比較歸納，從而提供值得參考的項目實施計劃和方案。
個案研究法：個案研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。本文通過對巴彥淖爾移動公司光纜管線管理系統的實施項目進行專題研究，通過實際項目實施過程中的實證分析，得出具有現實指導意義的研究成果。
經驗總結法：經驗總結法是通過對實踐活動中的具體情況，進行歸納與分析，使之系統化、理論化，上升為經驗的一種方法�？偨Y推廣先進經驗是人類歷史上長期運用的較為行之有效的領導方法之一。本文對項目實施過程中得到的經驗教訓進行了很好的總結和梳理。
數量研究法：數量研究法也稱"統計分析法"和"定量分析法",指通過對研究對象的規模、速度、范圍、程度等數量關系的分析研究，認識和揭示事物間的相互關系、變化規律和發展趨勢，借以達到對事物的正確解釋和預測的一種研究方法。本文通過對巴彥淖爾移動公司管線項目的實施過程中的相關數據進行分析，得出部分有意義的建議和結論。
1.3.2項目管理
項目管理是一個管理學分支的學科，指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望。
項目參數包括項目范圍、質量、成本、時間、資源。
項目管理以組織的機動靈活、面向客戶和資源的高效率利用而適應了當今社會的劇烈變革的需要和激烈的市場競爭，有效地解決了大型組織的效率低下和小型組織面臨的風險增加的問題，是一種先進科學的管理方式。因此科學規范的項目管理更加適用于通信網絡項目。
項目管理在通信工程中應用有效提高了通信網絡工程建設與優化管理水平，隨著通信業項目管理成熟度的加深，能夠提升項目內外資源的有效合理的配置、規范項目需求、降低項目成本、縮短項目工期和保證工程質量，高質量的通信項目管理將對通信行業運營商和設備商的企業競爭力的提升有著非常大的幫助。
1.4研究內容框架。
本研究共分為五個部分，依次為：第一章緒論;第二章巴彥淖爾移動公司管線系統概況;第三章管線系統項目的分析與構建;第四章管線系統項目的實施過程;第五章總結及展望。
各部分的內容分述如下：
第一章，緒論：闡明本研究的背景、意義、目的、思路方法和結構。
第二章，巴彥淖爾移動公司管線系統概況：對管線系統項目的概況進行闡述。
1、巴彥淖爾移動公司概況。
2、光纜及其信息管理特點。
3、地理信息管理(GIS)技術介紹。
4、中移動管線系統介紹。
5、現階段光纜線路資源管理工作的現狀。
第三章，管線系統需求分析與構建：為完成整體目標對項目進行規劃與梳理。
1、管線系統項目的目標和范圍。
2、管線系統項目的組織結構。
3、管線系統項目的工作流程。
4、管線系統項目的進度安排。
第四章，管線系統項目的實施過程：從進度、溝通和危機三個側重點對項目運行進行控制和推進。
1、管線系統項目的進度管理。
2、管線系統項目的溝通管理。
3、管線系統項目的風險管理。
第五章，總結與展望：點明資源系統的下一步錄入重點，并對公司資源管理工作提出系統化建議。
1、下一步工作重點。
2、項目的遠期目標。
3、總結。
第二章巴彥淳爾移動公司管線系統概況
2.1巴彥淳爾移動公司概況
中國移動通信集團公司于2000年4月20日成立，注冊資本3千億人民幣，資產規模超過萬億人民幣，基站總數超過130萬個，客戶總數近8億戶，是全球網絡規模、客戶規模最大的移動通信運營商。2013年，中國移動位居《財富》雜志"世界500強"排名第71位，并連續六年入選道?瓊斯可持續發展指數。
中國移動主要經營移動話音、數據、IP電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局經營權。近年來，中國移動通過全面推進戰略轉型，深入推動改革創新，加快轉變方式、調整結構，經營發展整體態勢良好，經營業績保持穩定。中國移動多年來一直堅持"質量是通信企業的生命線"和"客戶為根，服務為本"的理念，不斷提升質量，改善服務，客戶滿意度保持行業領先，百萬客戶申訴率連續多年全行業最低。
巴彥掉爾是內蒙古自治區西部的一個新興城市，東接包頭市，西鄰阿拉善盟，南隔黃河與鄂爾多斯市相望，北與蒙古國接壤。全市總面積6.5萬平方公里，轄四旗、二縣、一區，聚居著蒙、漢、回、滿、達斡爾等20多個民族，總人口166.92萬人。巴彥淖爾系蒙古語，意為"富饒的湖泊",因境內有著名的淡水湖烏梁素海以及眾多的湖泊而得名。
中國移動巴彥悼爾分公司為中國移動在巴彥悼爾市的全資子公司，是地區領先的電信運營服務供應商，市場份額排名第一。公司擁有200多萬門交換機，2G、3G網絡近1200個基站，8000多皮長公里光纜，服務客戶110多萬戶(2013年底)，公司的移動通信網絡覆蓋全部縣區。
2.2光纖通信及其信息管理的特點
光纖通信又稱作被稱之為光通信，是利用光波作載波，以光纖作為傳輸媒質將信息從一處傳至另一處的通信方式。光纖具有傳輸頻帶寬、抗干擾性高和信號衰減小的特點，遠優于傳統的電纜、微波通信等傳統信息傳輸手段，現己成為通信行業中最主要的信息傳輸方式。
光纜作為光纖通信技術的核心構成部分，是光纖網絡的主要傳輸工具，通信運營企業的最為重要資產和資源。下圖示意了一個簡單的光纖通信網絡，圖中連接各通信設備之間的通路均為光纜。
光纜在實際應用中的主要敷設方式有：
1、架空桿路：類似于電纜桿路，將光纜固定在直立于地面的桿塔上的通信線路，組成節點為木質桿路，通常間隔距離為50米左右。主要用于市區之外的各通信節點之間光纜架設。
2、管道敷設：類似于水電管道，管道敷設是將光纜置于管內的敷設方法，組成節點為通信井(人手井)，通常間隔距離為50-100米左右。主要用于城區范圍的通信光纜敷設。
3、直埋線路：直接將光纜埋設于地下，在光纜埋放上訪安置標石作為標記，也稱標石系統，組成節點為標石，通常間隔距離為50米左右。主要用于市區之外的骨干光纖網絡敷設。
4、掛墻線路：是指將光纜直接固定在建筑物上進行敷設的光纜線路，組成節點為掛鉤，通常間隔距離為50米左右。主要用于城區內小區或接入通信站點的最后一段光纜敷設。
光纜需要通過光纜接頭盒進行延續和連接，在正規線路中，每隔200米左右設置一個光纜接頭盒連接光纜接頭。由于組成光纜系統的主要包括管道、線路等設施，所以業內通常將光纜系統及其附屬的相關設施統稱為管線系統，對管線系統進行信息管理的系統成為管線信息管理系統。
2.3地理信息系統(GIS)的特征
地理信息系統簡稱GIS(GeographicalInformationSystem)，是二十世紀六十年代幵始迅速發展起來的地理學研究技術，是多種學科交叉的產物。地理信息系統利用電子計算機及其外部設備，采集、存儲、分析和描述整個或部分地球表面與空間的信息。簡單地講，GIS是在一定的地域內，將地理空間信息和一些與該地域地理信息相關的屬性信息結合起來，達到對地理和屬性信息的綜合管理。
地理信息系統具有以下三個方面的特征：
1、具有采集、管理、分析和輸出多種地理空間信息的能力，具有空間性和動態性。
2、以地理研究和地理決策為目的，以地理模型方法為手段，具有區域空間分析、多要素綜合分析和動態預測能力，產生高層次的地理信息。
3、由計算機系統支持進行空間地理數據管理，并由計算機程序模擬常規的或專門的地理分析方法，作用于空間數據，產生有用信息，完成人類難以完成的任務。
GIS的研究對象是整個地理空間，而地理信息與地理位置密切相關，可以在多個領域有著廣泛的應用場景，因而GIS的發展已受到了世界范圍的普遍重視。近年來GIS技術在我國得到廣泛研究，并在城市地下管網建設、城市綜合管理、港口管理、金融管理分析、生態環境管理分析、人口管理等幾個方面得到應用。具體在本文，重點研究GIS系統在光纜管線管理領域的應用。
2.4中移動管線系統介紹
中國移動光纜管線管理系統(簡稱：管線系統)是傳輸綜合網管系統下屬的光纜管線管理系統。它建立在地理信息系統(GIS)基礎之上，通過對點設施、線設施、光接續點、連接關系、邏輯資源等資源的關聯，形成了體系完整的光纜管線管理系統。
2.4.1管線系統管理的設施范圍
管線系統管理的設施范圍包括：
1、點設施：站點、機房、人手井、電桿、標石、拐點、ODF、光交接箱、光分纖箱、接頭盒。
2、線設施：光纜、管道、桿路、標石路由、引上、掛墻、管孔、子孔、纖芯。
3、光接續點：ODF端子、光交接箱端子、光分纖箱端子、光接頭盒端子。
4、連接關系：ODF端子與纖芯連接關系、跳纖、光接續點與纖芯連接關系、光接續點熔接關系。
5、邏輯資源：光纖、光路。
6、輔助設施：預留點、采樣點、過路信息、三線交越點。
2.4.2管線系統的主要功能
管線系統的主要功能包括-1、面向整個企業的運營支撐系統(包括前端系統與后端系統)的GIS應用支撐平臺。
2、通過平臺管理實現圖形、圖紙、電子地圖、圖層及地圖網格數據的呈現。
3、提供對上述數據的平臺編輯、單機編輯后的數據上載等功能。
4、各應用系統與GIS數據的關聯與對應在應用系統中實現與展現。
5、對于GIS的資源應用功能，包括纜線等數據的上圖、數據展現與應用等在資源系統中實現。
6、在GIS平臺管理，業務數據和業務網格數據的對應在營銷支撐系統實現。
2.5光纜線路資源管理工作的現狀和問題
巴彥淖爾分公司網絡部已經意識到了光纜線路資源管理的現狀與集團公司和業務發展要求的差距。通過認真調查，歸納總結出以下幾個方面的問題：
2.5.1光纜線路資源資料缺乏系統管理
在2010年開展光纜線路資源資料普查工作之前，除了一些重要節點站點之外，中國移動巴彥悼爾分公司的光纜光纖使用情況資料基本上是空白，專業維護人員只能憑借一些不完整的紙質資料和相關建設人員的記憶對光纜資源進行維護管理，維護人員對有多少條光纜、光纜方向等重要信息不完全掌握。
光纜線路資源資料普查工作從一開始可以依賴的資料僅僅是設計院的一份滾動規劃圖和線路代維的維護界面表，公司拿不出一份完整的統計光纜段落的資料。
從設計院獲得的規劃圖和維護界面表存在大量不完整不準確的地方。
2.5.2通信站點內標簽信息缺失
長久以來光纜線路資源管理工作存在分工不明確，資料移交手續不規范不完整的情況。這導致了資料移交和光纜維護上的很多問題：網絡工程建設部門的任務僅僅將開通業務設為首要目標，開通后維護工作和工程資料無正常移交手續，維護部門也存在著工程建設移交的凌工資料保存混亂，難以查詢的問題。
這些問題具體表現在：
1、每一個通信站點都存在光纜、光纖標識標簽不完整和不準確的問題，幾乎沒有資料規范的通信站點。
2、絕大部分的光纜法蘭盤、尾纖標簽是手工填寫，30%左右的光纖配線架ODF(OpticalDistributionFrame)沒有法蘭盤標簽，且命名規范不統一。
3、信息化部門所用終端盒設備連接的光纜60%沒有標簽，而這一類型設備占通信機房設備的30%至50%.
4、很多ODF架存在使用混亂設備安裝不規范的情況，ODF架中法蘭盤隨意放置的現象很多。
5、部分光纜使用不規范，有些光纜在一個完整段落中被從中間進行分割引接，但這一過程沒有通知維護人員，相關的維護資料也沒有修改，只在引接站做了手寫標簽示意。光纖纖芯被打斷引接后情況沒有記錄。
6、網絡工程建設部門內部對同一段光纜資源有多種稱呼，線路工程起一個名字，傳輸設備工程起一個名字，基站工程又起一個名字，而光纜線路資源管理要求只能有一個名字。
7、通信站點的命名錯誤很多，臨河市區就有三個消防隊，兩個電力大廈，兩個氣象局，正確的做法是加以區分。
光纜線路資源普查工作存在重大障礙，部分光纜資源重復建設，光纜資料的不完整已經影響到了日常的工程建設和維護工作。
2.5.3工程建設與維護脫節
巴彥悼爾分公司現階段的光纜建設維護過程為：規劃設計->開工建設->投入使用->驗收并提供資料->移交維護->移交光纜代維公司。由于建設和維護工作的交接存在脫節，導致光纜資源維護的現狀是：實際已建好的光纜線路資源〉已經移交運維的光纜線路資源〉維護人員掌握資料的光纜線路資源。
這樣的情況下造成了4點問題：
1、很多已經投入使用了很長時間的光纜維護部門不知道光纜路由，不清楚光纜位置，不知道怎么光纜連接。
2、資料是在最后階段而不是投入使用之前進行移交，部分工程從完工到資料移交的時間間隔甚至長達兩年，資料準確度和及時性大大降低。
3、沒有資料就沒法錄入并掌握光纜的實時情況，資源調度無從談起。
4、工程驗收對標簽、資料的準確完整程度幾乎不做考核。
2.5.4光纜線路資源查詢困難
在通信運營商管理的通信資源當中光纜是管理難度最大的，也是最重要的資源。因為光纜的相關信息和資料是只能通過人工查找，不像其他通信設備系統有監控網管，光纜不會自主報告它的狀態、數量和使用情況，無法自動統計，無法遠程管理，這是光纜資源管理工作與生俱來的難點：
1、從傳輸設備網管只能看出傳輸設備網元的邏輯結構，對于跳接、引接后的光纜路由情況無能為力。
2、城區管道很難排查清楚，兩個通信井之間的光纜分不清井中的接頭盒屬于哪一根光纜。且管道周邊社會施工多，路由經查變化。
這種情況下，維護人員只能通過投入人力資源來把相關資料采集回來并不斷更新(無法通過設備自動釆集更新)，持續的投入才能保證光纜資源信達輛可用性，這也決定了光纜線路資源信息是通信系統中最難收集統計的信息項目。
第三章管線系統需求分析與構建
3.1管線系統項目的目標和范圍
3.1.1集團公司的目標
中國移動集團公司劉愛力副總裁在2010年中網絡工作會議上關于網絡資源管理作為重點提出了要求：建設網絡運維支撐手段，實現網絡和業務問題的"可視","可控","可分析","可溯源".
根據這一要求，網絡部門建設的綜合資源管理系統的總體目標是：支撐運維指揮調度和對外展示，實時展現端到端的業務實現，實現網絡層、業務層、客戶層各層面的"看得見"、"摸得著";對監控到的問題進行實時跟蹤，問題實時溯源，支撐快速、準確的網絡排障。對網管系統中光纜線路資源承載關系呈現的最終目標：從管線到業務。
集團公司要求以各省公司以光纜線路資源專業為突破口，在2011年1月初完成現網光纜線路資源的全部錄入工作并對質量進行考核，對此項工作完成情況實行一票否決制。
3.1.2區公司和分公司的目標
區公司根據集團公司要求，由區公司網絡管理中心牽頭，制定全區傳送網光纜線路資源普查和數據錄入專項工作安排，分解工作任務，協調監督各分公司完成所轄范圍內的光纜管線管理系統實施項目(簡稱：管線系統項目)工作，并從技術和資金上對分公司進行支撐。
根據集團公司的要求，區公司的目標確定為：在2010年12月底之前，完成全區范圍的光纜線路資源錄入工作，采集和錄入資源必須符合《中國移動傳送網資源命名規范(版本V2.0)》和中移技[2009]348號文件《關于中國移動綜合網絡資源管理系統技術規范網絡資源核心模型--傳輸專業分冊VI.0.0.》標準等集團公司規范要求。區公司將這一專項工作納入對各分公司網絡指標的年度考核，權重占分公司年度考核網絡指標部分的三分之一。
根據集團公司和區公司的目標，巴彥淖爾分公司對管線系統項目的目標是：
1、準確、完整地掌握所轄光纜線路資源情況(包括光纜路由，ODF、纖芯使用和承載業務情況)。
2、按時完成光纜線路資源普查和數據錄入專項工作，并保證錄入數據達到集團公司標準。
3、建立良好的光纜線路資源管理制度和流程，及時更新數據，保證數據真實、準確、快速。
4、在以上基礎之上，為快速調動、靈活使用光纜資源和通信光纜維護提供支撐，達到支撐市場、保證網絡安全質量的最終目的。
3.1.3管線系統項目旳定義
根據項目管理理論，項目是具有下列特征的一系列活動和任務：
1、有一個在特定計劃內要完成的具體目標。
2、有確定的幵始和結束曰期。
3、有經費限制。
4、消耗人力和非人力資源(如資金、人員、設備)。
5、多職能(橫跨幾條職能線)。
根據這一理論，巴彥掉爾移動公司光纜管線管理系統實施項目(簡稱：管線系統項目)的定義是：
1、具體目標：按照公司《關于開展全區傳送網光纜線路資源普查和數據錄入專項工作的通知》要求，完成巴彥淖爾分公司維護范圍內，已投入運行和在建的干線以及本地網傳輸資源(包括光纜線路、管道、桿路等)的資源普查和數據錄入工作。
2、幵始和結束日期：傳送網光纜線路資源普查和數據錄入工作從2010年6月開始至12月底結束。
3、經費：根據區公司統一安排，按照《傳送網資源普查項目預算分攤劃撥表》巴彥淖爾分公司項目預算范圍為45萬初始預算加15萬追加預算。
4、人力資源：網絡部3至5人，其他部門3至7人，代維公司30至50人;主要非人力資源：計算機6至12臺，GPS設備8至12臺，車輛6至10輛。資源的使用周期大致為6個月。
5、涉及部門：指導部門：省公司網絡管理中心，省公司網絡部;主要負責部門：分公司網絡部;配合部門：分公司工程建設部，分公司集團客戶部，分公司客戶響應中心;配合第三方公司：光纜線路代理維護公司(簡稱：代維公司，共三家)，億陽公司(系統集成商)。
3.1.4管線系統項目的范圍
根據項目定義，項目的范圍為巴彥淖爾分公司所轄范圍內，已移交分公司網絡部維護的光纜線路資源的信息采集及錄入工作。未移交分公司網絡部維護光纜在網絡部指導下，由建設部門采集和錄入。項目預算為60萬。
光纜線路管理系統實施項目(簡稱：管線系統項目)資源普查范圍：對區域、站點、機房、管道、桿路、表示路由、引上、掛墻、光纜、聯絡電纜、微波、傳輸系統、電路/群路、光交接點、光路、機房設備以及網管系統等數據均按相關標準和規范進行普查。
管線系統項目資源錄入范圍主要包括：
管線部分：接入點、端子、局向光纖、人手井、桿路、管道、標石。
光接入部分：ONU/ONT、OLT、光交、分光器、DDF、ODF.
3.2管線系統項目的組織結構
3.2.1管線系統項目的架構
在以往傳統的組織架構中，部門與部門之間存在著斷層，缺少橫向的溝通和聯系，項目化管理的企業中在這一方面卻可以很好的避免斷層問題。企業中采用項目管理的這種組織結構有時也被稱為矩陣組織結構。該種組織結構以產品或項目為主導向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，不再是各自獨立的小團體，都必須與相關部門做好配合工作，這樣各部門的聯系就大大增加了。
矩陣型的組織實際上是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者協助者的角色。
管線系統項目以網絡部運維中心為核心，涉及工程建設部、客戶響應中心、集團客戶部等多個部門。項目主要的第三方合作單位為光纜代理維護公司(簡稱：
代維公司)：內蒙古祥宇通信網絡工程有限公司(簡稱：祥宇公司)、中通建第一工程局有限公司(簡稱：中通一局)、北京長信泰康通信技術有限公司(簡稱：
北京長信)共3家公司。
代維公司是直接負責移動公司光纜資產日常維護搶修工作的第三方公司，各代維公司均和分公司直接簽訂維護合同，對所轄區域內的光纜和管線情況比較熟悉。區公司在安排任務時特意指示：因此項工作量極大，普查數據信息復雜，為髙質高效完成工作，請各盟市分公司務必選擇熟悉本公司轄區內光纜線路資源的合作單位開展資源普查工作，優選光纜代維公司。光纜線路資源的釆集和錄入工作是在網絡部領導下由網絡部和代維公司共同完成的。
由于管線系統項目的目標經過多次調整，項目組織架構也發生過多次變化。
在項目中后期根據項目任務的需要，管線系統項目組織架構設置為矩形結構：
3.2.2管線系統項目的分工為全面落實光纜管線管理系統資源錄入工作，中國移動巴彥淖爾分公司從2010年6月29日起成立傳送網光纜線路資源普查和數據錄入專項工作領導小組，并確定了各部門的分工職責：
1、網絡部運維中心：
負責光纜線路資源普查工作方案的制定;負責對整體普查進度進行把控;負責對普查資料進行收集整理;負責將普查數據導入管線系統;負責對本次普查工作進行全面總結。
2、工程建設部等工程建設部門：
工程建設部負責將未驗收交付網絡部維護的光纜、管道、站點、機房、桿路、人手井、標石、拐點、引上、接頭盒、ODF等資料按命名規范標準在相關工程初驗并將遺留問題整治后，及時將資源數據根據模板填寫完整交網絡部運行維護中心。
3、光纜代維公司：
負責對所管轄區域內光纜線路資源進行普查，包括管道、桿路、人手井、標石、拐點、引上、接頭盒、光纜、ODF、纖芯使用及與ODF關聯等;負責將所普查信息按照模板反饋至網絡部運維中心;確保所普查資源的準確性及有效性;與網絡部運維中心共同完成資源錄入工作。
3.2.3項目經理職責
項目經理負責對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。由項f經理進行的整合工作包括：
1、整合制定項目計劃所需的活動。
2、整合執行項目計劃所需的活動。
3、整合進行范圍變更所需的活動。
這些整合的責任如圖所示，項目經理必須把輸入(如資源)轉變為產品、服務和最終利潤的輸出。為了做到這一點，項目經理需要強大的溝通承I人際交往能力要熟悉每個直線組織的運作狀況，并對將要使用的技術有個大概的了解。
在本次項目當中項目經理職責包括：
1、制定管線系統項目的方案，明確項目實施目標，建立項目組織架構并制定分工職責和工作進度，合理調度和協調各單位資源。
2、對項目成員進行培訓并監督工作質量，整合信息、通報項目進度，直接參與錄入項目，推進項目進度。
3、對區公司不同階段的工作重點及時跟進，對工作方向進行把控和調整，落實保證項目整體工作質量和完成情況，對最后結果負責。
3.3管線系統項目的工作流程。
3.3.1管線系統分析。
在確定工作流程之前需要先確定管線系統需要的信息資源有哪些，避免重要采集信息資料的缺失。因此需要對管線信息系統進行認真分析。管線系統主要功能如下圖。
從系統結構功能，項目組總結了完成項目目標涉及到的信息，主要包括：
1、維護空間信息：系統能對省和直轄市、地區、城市、局站、機房等空間信息進行維護，包括各空間對象的優先級。
2、維護纜線信息系統能夠對纜線信息進行維護。光纜與纖芯為組合關系，在新增光纜時，可根據光纜的芯數自動生成相應數量纖芯信息，在刪除光纜時，能夠自動刪除對應纖芯信息。
3、維護網絡信息：系統能夠維護各種網絡信息，包括與網絡相關各種鏈路信息。網絡與其所提供的鏈路之間為組合關系，在新增網絡時，可根據網絡的拓撲、保護方式等自動生成相應的鏈路信息，在刪除網絡時，能夠自動刪除相應鏈路信.
4、機房平面圖：系統能提供機房平面圖以反映機房內的設備間的空間關系，能夠提供靈活的精確定位功能，以及對各種設備模版的支持功能，各種模版的圖示可以定制來符合行業以及當地的標準。平面圖中能以不同的線型區別顯示原有設備和設計或施工中的設備。
5、光纜與纖芯物理連接圖：系統能夠提供物理連接圖以反映設備之間的物理連接關系，以及具體的端口對應關系。通過連接圖，可以對設備、設備端口、各種纜線的關系得以綜合體現，同時也可以清楚地體現網絡的拓撲。
6、機架立面圖：系統能夠提供機架立面圖。機架立面圖可以形象的顯示機架的立面效果，通過機架立面圖可以方便地進行機架的端口管理、添加刪除子架。
添加刪除子架時根據機架的具體型號對可以操作的子架實施約束。
3.3.2項目導入數據任務量分析
與此同時，項目組還需要對整個系統錄入的流程進行分析，根據錄入流程的特點設定工作流程。管線系統的錄入系統非常復雜，涉及表格眾多，下圖以管道光纜導入過程為例簡述了錄入一段完整光纜信息的流程，主要包括承載層錄入和光纜層錄入兩大部分。
隨著對系統功能的逐漸熟悉，項目組意識到管線系統的資源導入工作非常消耗人力，具體有以下幾點原因：
1、系統對基礎數據要求精度髙，要求復雜，釆集上來的數據經常出現不準確不完整的情況，往往需要重復采集。
2、錄入一段最簡單的光纜至少需要制作8張Excel表格，并且還需要在系統里做三步操作。
3、培養1名錄入人員需要一周時間(包括學習操作和資源命名規范)，并且加上三周左右的練習才能達到熟練。
4、一名熟練的工作人員，在資料完整的情況下，錄入一段簡單的段落需要2個小時，復雜的段落需要3個小時。而現實是錄入人員并不是每一個都熟練，資料也不能保證完整準確。
5、整個項目期間錄入工作人員最多的時候達到11人，最少6人，共累計錄入740段光纜，項目組整體平均一天錄入不到20段光纜線路資料。此外還有三家代維公司派出的不少于5組人員在野外進行資源信息采集。
3.3.3采集數據任務量分析
根據管線系統的要求，數據采集的內容包括經諱度，點信息，線路信息和特殊設施信息等等。經諱度的采集需要工作人員拿著GPS工具在現場進行采集，由于釆集點基本上50至60米左右，因此無法開車，只能徒步進行。由于光纜線路情況復雜，有的跨河線路需要繞行幾公里才能接上，部分線路險峻，采集進度緩慢。經測算一個工作人員最快每天釆集20公里數據，遇到氣候和特殊線路則距離更短。根據初步估算的4000公里數據規模，每組3人1輛車10公里的進度，完全采集下來需要6組人員釆集66.7個工作日。從后面的實際情況來看，這一采集規模的估計非常保守。
3.3.4工作流程安排
根據對管線系統項目中現場采集和系統錄入的工作量分析，項目組決定采用邊采集邊錄入的工作模式，同時設置現場釆集組合資料錄入組。采集組的資料采集后直接交給錄入組進行錄入，并對錄入中發現的問題及時進行反饋處理。
資料采集組的工作主要由代維公司采集組完成，資料采集組的工作流程如下：
工程建設部、客響中心、集團客戶部的信息錄入工作與此類似，但錄入人員需要經過網絡培訓，且錄入結果需提交項目負責人檢查。
3.4管線系統項目的進度安排
3.4.1項目初期的進度安排。
根據區公司的統一安排和巴彥掉爾分公司本地實際情況，項目組最初將光纜管線管理系統資源普查工作分為三個主要階段，分別為準備及光纜、纖芯錄入階段，光纜資源承載層數據錄入及纖芯使用情況詳查階段，數據錄入、核査及總結工作。項目預計執行時間為2010年6月至12月。項目進度安排如下：
1、準備及光纜、纖芯錄入階段(6月15日-7月30日)。
(1)方案制定及代維公司現場培訓(6月15日-6月25日)。
(2)光纜資料收集(6月25日-7月21日)。
(3)光纜和纖芯數據錄入(7月15日-7月30日)。
2、光纜資源承載層數據錄入及纖芯使用情況詳查階段(8月1日-9月30日)。
(1)已有承載層數據核查并導入(8月2日-8月3日)。
(2)承載層數據(包括管道、桿路、人手井、引上、接頭盒等)信息的現場采集(8月2日-8月31日)。
(3)承載層數據錄入(8月2日-9月30日)。
(4)ODF信息普查(8月2日-9月15日)。
3、數據錄入、核查及總結工作(10月8日-12月31日)。
(1)ODF纖芯上架(10月8日-11月30日)。
(2)數據錄入準確性核查和總結工作(12月1日-12月31日)。
3.4.2項目初期的工作安掃。
項目初期的工作安排：
1、快速推進核查工作，遇到難點簡單記錄后先繞過，最后集中清查，前期重點在骨干光纜線路和城區管道及易查資源。
2、每天各代維公司負責人必須有1小時以上的時間對核查工作進行指導、了解核查工作進展，移動公司協調人員每天就當天進展與相關聯系人進行溝通。
3、每周五下午在移動公司開資源核查例會，各公司將上周核查結果上報，同時提出核查中的問題，制定下周核查計劃。
4、建立巴彥淖爾移動光纜普查聯絡群，群內將共享相關文件資料，對普查工作遇到的問題實時進行解決。
第四章管線系統項目的實施過程
4.1管線系統項目的進度管理
管線系統項目在實施過程初期進行的并不順利，項目進展很慢，時間進度和質量要求均未達到預期。項目組認真分析，認為影響項目進展的主要因素為：任務范圍不明確，系統實施難度超出預期，未針對光纜資源特點安排合理的錄入順序。由于以上三大問題，導致項目在初期未能達到項目進展要求。
4.1.1明確任務范圍
項目的完成進展受范圍、時間和成本三重制約(如下圖)，需要在預算內按時提交滿足要求的產品、服務或成果。管線系統項目在實施過程初期進行的并不順利，項目進展很慢，時間進度和質量要求均未達到預期，這與范圍、時間和成本的未確定有直接關系。
具體在本項目，影響任務范圍不明確問題的因素包括：
1、實現目標不明確：從區公司至分公司，沒有一個對管線系統有實際操作經驗的負責人，所有參與者對此項目的真正目標均未深刻理解，對項目要達到什么效果，需要多少工作量沒有概念。區公司對如何完成任務沒有具體指導，只有時間和標準上的要求。項目支持人員均為技術工程師，培訓只講解系統如何使用，平時工作內容為處理排查系統故障，對于系統實施的難度沒有充分預警和提示。這導致了初期項目進度安排和程序有誤，浪費了大量時間和精力。
2、工作范圍不明確：在用光纜及相關光纜線路資源的歸屬和使用狀態有很多種情況，由網絡部負責實施的資源錄入范圍到底包括哪些，資料由誰負責提供這些問題在一開始沒有明確說明。例如：光纜普查錄入達到哪一個量算完成?因為工程建設一直在同步進行，不斷有新增光纜資源入網。如果要將所有光纜全部錄入系統，那么項目就要一直持續下去;如果項目有截止時間，那么項目就應該規定錄入光纜資料的數量和范圍，設定可以量化的項目目標。
3、人力和資源耗費范圍不明確：因為資源范圍不明確，導致人力和資源耗費范圍不明確。從安排的任務的區公司來講，在一開始只是說明優先錄入已完工和運營的光纜，但對大量未完工和未移交維護卻已經投入使用的光纜沒有說明。項目組即使不考慮錄入資料的人力資源投入問題，也必須考慮錄入未知范圍光纜資料的非人力資源投入成本，因為根據項目需要進行的采集經瑋度工作需要投入大量車輛、人力和設備，這些成本必須從有限預算中解決。
任務不明確問題的解決：
1、明確要達到的目標：區公司根據情況于8月17日、10月17日兩次調整工作目標，最終確定為：以錄入長度總量和網元連接率兩項核心指標進行考核，錄入光纜必須完成敷設操作(即光纜層和承載層在系統內關聯)，錄入數據準確率99%,錄入長度和段數不低于統計報表中的數據，站點連接率100%.
2、明確核查范圍：網絡部完成公司全網已移交維護和截至2010年1月1日之前工程的光纜資料采集錄入工作(不區分是否移交維護部門)，工建等其他建設部門完成2010年1月1日以后的光纜資料采集錄入工作，網絡部對工建等其他建設部門工作完成情況進行驗收。
3、明確人力和資源的投入界限：第一次預算45萬基礎上追加15萬專項資金，按錄入比例分配給三家代維公司。與三家光纜代維公司簽訂的合同包括其管理范圍內所有的已使用光纜，不區分是否移交運維，用時規定各公司需要投入的人力、設備數量和工作質量要求。光纜代維公司項目組的采集和錄入范圍與網絡部任務范圍一致，工程建設等部門的管線系統的采集錄入工作支出由各部門自行解決。
工建等部門與各施工單位簽訂了補充協議，將2010年以后建成的光纜線路的資源信息提供作為驗收標準之一。
4.1.2解決系統實施難度問題
系統實施難度問題的因素包括：由于系統過于復雜，導致時間太緊，任務過重。系統的難度和錄入工作量在第三章的部分章節中已做過分析。針對系統實施難度過大，項目組采取了以下措施：
1、拆分任務，分組執行：工作分解結構(WorkBreakdownStructure,簡稱WBS)是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日�；顒又校钡椒纸獠幌氯橹�。WBS可以項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作，同時能展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
管線系統項目任務由三部分主要工作，準備工作、資料采集和資料錄入，其中后兩部分工作可以分步同時進行。資料采集又進一步細分為兩部分：線纜、承載層信息采集，站點信息來集。資料錄入也可以細分為紙質信息轉化、信息錄入和錄入結果檢查三部分。采集和錄入工作按光纜的地域和類型特點分為3個大組，每組由移動公司出1人為小組組長，代維公司出一人為副組長，組長對該組進度負責。具體內容如下表：
2、細化任務量及時間進度表：對已確定的任務量進行細化，每天填寫進度表，每周一次分組統計工作量，并發布進展報告;根據新目標情況重新制定進度表，按不同時間規定重點工作內容。
每日統計情況表內容包括每一段光纜的需普查段長，已錄入情況，現采集情況和錄入轉換程度。目的：有利于區分采集組和錄入組進度，確定影響速度的短板和責任人。每日統計情況表為各小組自行統計，只對組內現場采集和錄入負責人發布，在檢查影響進度原因時查詢，格式為Excel表格。
每周統計通報表內容包括各公司的需普查段長，已錄入情況，任務完戌任務1任人。每周統計通報表為項目經理匯總統計，對分公司領導層和相關部門發布，用于溝通和匯報項目的整體進行情況。
每月一期的項目進展報告內容包括整體進展、資料收集整理錄入情況、系統使用情況、當前存在問題、下一步工作等內容，目的與區公司和分公司領導層及各部門溝通項目整體進展情況。項目進展報告發布范圍為區公司項目負責人和分公司領導層及相關部門。
工作進度按錄入信息類型進行分類，包括骨干光纜錄入、本地光纜錄入、工程光纜錄入、信息化光纜錄入和信息錄入質量檢查五個主要任務，每個任務均涉及光纜、承載層信息釆集，站點信息采集，紙質信息轉化四個并列階段。
3、培養項目骨干：由于前期有經驗的項目工作人員不足，項目組對系統采集和錄入過程中的要求理解不夠，導致走了很多彎路，浪費了很多時間，工作效率很低。進入10月之后，項目組決定根據每組不同情況設置項目核心負責人員：
(1)從中通一局調來一名在其他省有組織錄入經驗的項目專家A負責中通一局小組。原因：中通一局主要負責骨干光纜的采集錄入工作，是本次項目的重中之重，必須保證完成進度和完成質量，而且由中通一局內部項目專家A擔任組長有助于工作溝通和協調。
(2)由已參加錄入工作兩個月的一位網絡部新人員工B負責北京長信小組。
原因：北京長線負責工作量相對較少且難度相對較低，網絡部員工B雖參加工作時間不長，但對系統熟悉快，溝通能力較強。
(3)項目經理直接負責祥宇公司小組。原因：祥宇公司負責的工作量最高，且以城區光纜為主，城區光纜資源從采集到錄入都非常復雜，需要協調事項多，錄入難度大，由項目經理親自負責有助于把控進度和質量。
(4)工程建設部由該部門邀請的工程督導C負責。原因：工建部門的錄入內容資料相對齊全收集相對容易規范(施工期離錄入時間點越遠資料越難采集，越近資料越容易采集)，工程督導C雖項目經驗不足，但工作態度認真負責為人謙和，在網絡部、工建部、集團客戶部和眾多工程公司之間做了大量的溝通協調工作。
(5)客響中心負責的信息化光纜錄入由于不是錄入重點，因此由該部門員工直接參完成，因該部分資料錄入時間較晚，項目經理己有時間進行指導和檢查，因此由項目經理直接負責。
4、用RACI矩陣明確團隊職責。
RACI矩陣可以幫助項目經理明確職責，使項目成員各司其職，讓項目真正一個齒輪接一個齒輪地轉起來，并且平衡團隊工作量。
RACI矩陣的主要元素包括：
誰負責(R=Responsible)，負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。誰問責(A=Accountable)，對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之后，項目才能得以進行。咨詢誰(C=Consulted)，在任務實施前或中提供指定性意見的人員。通知誰(I=Informed)，及時被通知結果的人員，不必向其咨詢、征求意見。
4.1.3理順錄入工作順序
由于不同光纜工程有著不同的特點，重要程度上也有區分，因此項目組結合項目進展情況對各類光纜進行區分以針對性地安排工作。根據情況，項目組將光纜工程的重要程度分為了核心、重要、一般。
根據上表，本著先易后難、先主后次的原則和對時間、難度的考慮，項目組將光纜的錄入工作主要分為以下幾部分(按錄入資源優先級排序)：
1、骨干光纜：最為核心的目標，優先級最高，主要承載方式為直埋標石和管道，錄入難度普通，資料錄入后容易修改，里程長段數少，主要責任部門中通一局。
2、城區已投入使用光纜：重要的目標，優先級較高，主要承載方式為管道，錄入難度非常大，資料錄入后難以修改，里程短段數多，主要責任部門網路部。
3、非城區已投入使用光纜：重要的目標，優先級較高，主要承載方式為桿路，錄入難度普通，資料錄入后容易修改，里程中等段數多，主要責任部門各代維公司。
4、工建部門未投入使用光纜：一般目標，優先級低，主要承載方式為桿路和直埋，錄入難度普通，資料錄入后容易修改，里程中等段數多，主要責任部門工建部。
5、信息化光纜：一般目標，優先級低，主要承載方式為管道和掛墻，錄入難度大，資料錄入后容易修改，里程短段數多，主要責任部門客響中心和集團客戶部。
項目組的整體策略是：力保核心任務目標的完成，在有余力的情況下完成拓展任務。
4.2管線系統項目的溝通管理
4.2.1溝通的作用
溝通在項目管理中起著非常重要的作用，具體表現在：
1、溝通有助于改進項目經理做出的決策：任何決策都會涉及到i千什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題，項目經理就需$從廣泛的企業內部的溝通中獲取大量的信息情報，然后進行決策，或建議有關做出決策，以迅速解決問題。下屬人員也可以主動與項目經理溝通，提出自己的建議，供項目經理做出決策時參考，或經過溝通，取得上級領導的認可。溝通為項目成員進行決策提供了信息，增強了判斷能力。
2、溝通促使項目成員協調有效地工作：項目成員中各個部門和各個職務是相互依存的，依存性越大，對協調的需要越高，而協調只有通過溝通才能實現。沒有適當的溝通，項目經理對下屬的了解也不會充分，下屬就可能對分配給他們的任務和要求他們完成的工作有錯誤的理解，使工作任務不能正確圓滿地完成，導致項目在效益方面的損失。
3、能激勵員工，改善工作績效：溝通有利于項目經理激勵下屬，建立良好的人際關系和組織氛圍。除了技術性和協調性的信息外，項目成員還需要鼓勵性的信息。它可以使項目經理了解成員的需要，在決策中就會考慮項目成員的要求，以提高他們的工作熱情。人一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當的評價。
如果領導的表揚、認可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給項目成員，就會造成某種工作激勵。同時，項目內部良好的人際關系更離不開溝通。思想上和感情上的溝通可以增進彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，即使不能達到完全理解，至少也可取得諒解，使項目執行時有和諧的組織氛圍，"大家心往一處想，勁往一處使"就是有效溝通的結果。
管線系統項目涉及部門多，需要投入的人力物力資源多，項目負責人權限管理小，可分配的利益資源少，因此溝通難度非常大。
4.2.2管線系統項目溝通形態
由于管線系統項目時間短，任務重，必須在有限的時間內完成目標任務，因此在選擇項目溝通形態時傾向于能快速完成目標的結構形態。輪式溝通的結構形態符合這一要求。
輪式溝通網絡用于控制型網絡。輪式溝通網絡的溝通是通過中間人進行的，其中只有一個成員能夠與其他任何人交流，所有其他人也只能與中間人進行交流，中間人是各種信息的匯集點與傳遞中心，他起著一種領導、支配與協調的作用。
如圖所示，這種網絡代表著一個領導人C與他的4個下級只進行雙向的信息交流。在這種情況下，只有處于中心地位的領導人了解全面情況，并向下給發出指示，4個下級分別了解本部門的情況并向領導人匯報，4個下級之間無溝通聯系。在企業中，這種網絡大體類似于一個主管領導直接管理幾個部門的權威控制系統。
輪式溝通網絡是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。一般生產機構多釆用這種溝?模式以便于管理，在某一組織接受了緊急攻關任務，要求進行嚴格控制時，可釆用這種溝通網絡。具體在本項目，溝通網絡如下圖所示，項目經理需要聯絡溝通的主體多達6個，包括區公司、分公司領導、同級其他部門、本部門、代維公司項目組和項目組內部，溝通任務十分艱巨。
4.2.3項目利益相關對象的利益訴求
在管線系統項目實施的過程當中，項目組逐步梳理出了項目溝通各對象的利益訴求。雖然管線系統項目是2010年下半年公司網絡線條的最重要的考核項目，但在實施過程中公司內部不同部門的利益訴求有差異和沖突。
1、項目經理：利益訴求：盡一切可能推進項目保質保量完成，將任務壓力轉移至代維公司項目組和同級其他部門。任務完成對項目經理顯性的利益不明確(沒有明確績效獎勵)，隱性的利益是對工作能力的認可和能力的提升。項目無法完成對項目經理有顯性損失(影響當年績效評定)，隱性損失是對工作能力的否定。項目經理利益與項目總體目標一致。背景：項目經理第一次負責項目管理。
2、區公司：區公司利益主體實際為區公司項目負責人和區公司網絡部，這二者之間利益有細微差別，但項目總體目標一致。利益訴求：盡可能推進分公司項目保質保量完成，將集團公司任務壓力轉移至分公司層面。任務完成對區公司顯性的利益不明確，隱性的利益不明確。項目無法完成對區公司有顯性損失(考核指標)，隱性損失是對項目相關人員工作能力的否定。區公司利益與項目完成情況一致。背景：區公司沒有實施管線系統項目的經驗和準備。
3、分公司領導：分公司領導利益主體實際為分公司分管副總和網絡部領導，這二者之間利益有細微差別，但項目總體目標一致。利益訴求：盡可能推進分公司項目保質保量完成，將區公司任務壓力轉移至項目經理和同級其他部門。任務完成對分公司領導顯性的利益不明確，隱性的利益不明確。項目無法完成對分公司領導有顯性損失(考核指標)，隱性損失是對分公司領導工作能力的否定。分公司領導利益與項目完成情況一致。背景：分公司分管領導同時管理工建部、客響中心等部門，各部門利益沖突時需要統一權衡考慮。
4、同級其他部門：同級其他部門利益主體包括工建部、客響中心和集客部，這三者之間利益無沖突。利益訴求：以盡可能少的資源投入，使項目盡可能不影響本部門日常工作，將任務壓力轉移至項目經理和工程外包公司。任務完成對同級其他部門的利益不明確，隱性的利益不明確。項目無法完成對同級其他部門沒有顯性損失(不是其考核指標)，隱性損失是與網絡部門的配合關系。同級其他部門利益與項目完成情況不完全一致，部分情況下有沖突。背景：按照項目要求工建部、客響中心等部門將增加很多工作量。.
5、本部門其他專業同事：本部門的利益主體是配合同事，管線系統的站點信息和傳輸設備信息需要同無線設備專業和傳輸設備專業共享。利益訴求：以盡可能少的資源投入，使項目盡可能不影響本部門日常工作，將任務壓力轉移至項目經理。任務完成對本部門其他專業同事的利益不明確(沒有績效獎勵)，隱性的利益能是與項目經理建立良好的長期關系。項目無法完成對本部門其他專業同事沒有顯性損失(不會對其績效進行考核)，隱性損失是與項目經理的工作關系和部門績效受影響帶來的負面效應。本部門其他專業同事的利益與項目總體目標不完全一致，部分情況下有沖突。背景：為保證項目質量要求需對站點信息統一命名，無線設備專業需要修改數據工作;項目后期要求傳輸設備先錄入管線資料才能入網(系統數據與現網的設備情況一致)，影響了部分傳輸設備的入網進度。
6、代維公司項目組：代維公司項目組利益主體是三家線路代維公司，這三者之間利益沖突不明顯。利益訴求：以盡可能少的資源投入，使項目盡可能不影響本部門日常工作，將任務壓力轉移至移動公司和工程外包公司。任務完成對代維公司項目組的顯性的利益不明確(雖有項目收入但項目要求高投入資源大，基本沒有回報)，隱性利益為能從移動公司獲取更多工程或維護合同。項目無法完成對代維公司項目組有顯性損失(維護界面將減少)，隱性損失是與移動公司的合作關系(更少的工程或維護合同)。代維公司項目組利益與項目總體目標基本一致，部分情況下有沖突。背景：有兩家代維公司有工程項目部，同時承攬移動公司部分工程業務。
7、項目組內部成員：項目組內部利益主體為參與項目的網絡部員工2人。利益訴求：與項目經理基本一致，盡一切可能推進項目保質保量完成，將任務壓力轉移至代維公司項目組和同級其他部門。任務完成對項目組內部成員顯性的利益不明確(沒有明確績效獎勵)，隱性的利益是對工作能力的認可和能力的提升。
項目無法完成對項目組內部成員沒有顯性損失(新員工無需評定績效)，隱性損失是對工作能力的否定。項目組內部成員利益與項目完成情況一致。背景：2名成員均為2010年新加入公司成員，一人為9月加入項目，一人為11月加入項目。
4.2.4溝通方式和溝通效果
項目經理在執行本次管線系統項目時選擇溝通方式的時候主要把握以下三個基本原則：
1、換位思考：站在對方的立場來考慮利益，將心比心，換位思考，不斷降低習慣性防衛，有可能的情況下盡量以利益交換的方式換取對方支持。
2、隨機應變：在不同的目標階段，根據不同的溝通情形與溝通對象采取不同的溝通對策。
3、目標優先：由于管線系統項目關系公司網絡線條全年考核指標，因此所有的溝通方式需要以滿足項目實現為底線，部分情況下會損害公司成員之間的關系。
在本項目實施過程中，采取的溝通方式主要由三類組成：
1、常規類溝通方式，在本項目內用的方法包括：面談，會議，郵件。
(1)面談：項目運行整個周期最常用的溝通方式，主要用于與直接領導、代維項目組、項目組內部的溝通。優點：表達信息最為清晰，響應及時。缺點：耗費時間相對較多且干擾正常工作。
(2)會議：項目初期和中間過程常用的溝通方式，主要用于與區公司、公司領導、同級其他部門和代維公司項目組進行溝通。優點：傳達信息清晰，受眾面廣，響應及時。缺點：耗費時間相對較多且干擾正常工作。
(3)郵件：項目運行整個周期最常用的溝通方式，適用于所有的溝通對象。
優點：受眾面廣，時間耗費少。缺點：傳達信息不夠清晰，響應不及時。
2、施加壓力類的溝通方式，在本項目內用的方法包括爭取上級支持，投訴，進度通報，擺明利害。
(1)爭取上級支持：項目初期用到的溝通方式，主要用于與區公司、公司領導和直屬領導的溝通。實例：10月中旬區公司召幵由區公司分管副總、區公司網絡部總經理、網管中心總經理、分公司分管副總和區公司分公司全部項目參與人員一起參加的專題動員會，明確了項目的考核要求和投入。第二天(周六)上午分公司分管副總召集分公司涉及項目部門經理和員工的專題會議，依次確認每個部門的資源投入情況，項目由此有了很大進展。優點：及時獲得項目所需的資源支持，能督促不配合的部門和同事將其資源投入項目。缺點：降低了領導對項目負責人的能力估價，部分情況下會損害項目負責人與其他部門同事的關系。
(2)投訴：項目關鍵時刻使用的溝通方式，主要用于與同級其他部門的溝通。
項目中期，項目經理就某部門的不配合情況向分管副總投訴，當天下午該部門即安排專人投入項目。優點：有力支持項目推進。缺點：嚴重損害項目負責人與其他部門同事的關系。
(3)進度通報：項目運行整個周期用到的溝通方式，適用于所有的溝通對象。
進度通報主要分為分公司內部和區公司兩個層面，分公司內部通報側重進度和問題的描述，對區公司的通報側重于對項目進展的通報，適用于所有的溝通對象。
優點：督促項目相關部門按時完成項目進度。缺點：比較費時間，部分情況下會損害項目負責人與其他部門同事的關系。
(4)擺明利害：項目中后期的用到的溝通方式，主要用于與同級其他部門和代維公司項目組進行溝通。實例：在同一站點名字的過程中，與工建部門的同事說明該問題重要性和可能造成的影響，雙方共同商定了錄入期間的站點命名原則和簡單流程。優點：督促項目相關部門按時完成項目進度。缺點：部分情況下會損害項目負責人與其他部門同事的關系。
3、正面溝通方式，在本項目內用的方法包括利益交換，申請補助，以身作則，當面致謝，建議書。
(1)利益交換：利益交換屬于比較有效的溝通方式，但由于項目經理的職權和資源非常有限，因此可交換的資源較少。項目前中期的用到的溝通方式，主要用于和代維公司項目組進行溝通。實例：在與代維公司簽訂資源采集和錄入合同時，考慮到完成任務為第一目標，因此將預算盡量按光纜代維公司維護界面比例與之簽訂信息采集錄入合同，因此獲得光纜代維公司更加積極主動的配合(調來有經驗的工作人員，加大投入，承擔部分范圍之外的資源錄入工作)。優點：培養良好的合作氛圍。缺點：需要利益投入。
(2)申請補助：對加班錄入資料的同事適當進行補助，但由于項目經理的職權和資源非常有限，申請到的補助非常少，效果不明顯。項目中后期的用到的溝通方式，主要用于項目組內部和代維公司項目組進行溝通。實例：在長達三個月的加班過程中沒有能申請到加班補助，只申請到了錄入期間錄入工作人員午餐和晚餐的餐費補助，對項目錄入成員的激勵效果有限。優點：緩解項目成員的負面情緒，培養良好的合作氛圍。缺點：需要利益投入，投入不足的情況下效果有限。
(3)以身作則：項目運行整個周期用到的溝通方式，主要用于項目組內部和代維公司項目組進行溝通。實例：項目負責人主動加班，保證項目組內部工作時間最長，所錄入的資源要求也最為嚴格。優點：有效激勵項目成員工作動力。缺點：長期堅持對項目負責人的工作狀態和效率產生負面影響。
(4)當面致謝：項目運行整個周期用到的溝通方式，適用于所有的溝通對象。
優點：有助于項目的良好氛圍，缺點：沒有實物投入的情況下效果有限。
(5)建議書：在項目完成階段使用的溝通方式，主要用于與公司領導和直屬領導的溝通。實例：項目結束后，項目負責人對項目實施情況和后續工作進行了總結和建議，第二年公司批準成立了資源錄入工作組將資源錄入工作常態化。優點：能為項目后續工作爭取資源支持，展示項目經理的工作能力和態度。缺點：
對項目整體結果影響不大。
項目經理在項目的前期中期和后期，通過把控項目和溝通對象和利益訴求的平衡，采取了有針對性的、不同的方式的溝通。在對關鍵利益相關人的溝通上取得了良好的效果(見下表)。整體溝通效果較好，但因為對同級其他部門要求過嚴導致影響了項目經理和這些部門的私人關系。
4.3管線系統項目的風險管理
風險是指對可能性或是無法達到預訂目標的結果的一種計量。風險管理，是指處理風險的行為或實踐活動，包括風險的計劃、評估(識別及分析)，提出應對風險的處理方法，以及對風險的監控(通常用來發現風險是如何變化的)。風險管理實際上是項目全面管理的一部分。風險管理應該與關鍵的項目實施過程緊密相連。典型的風險事件包括：
1、在對成本、運營、進度及風險之間的關系不甚明了時就貿然制定主要項目設計的決策。
2、項目在項目的資金和所需的資源都沒有做好充分的準備時就幵始啟動。
3、項目之初所做的預算和進度計劃不足以應付達到理想狀態的運作狀態。
在管線系統項目實施過程的前期，項目組沒有認真做好風險管理，上述三個典型的風險事件均不同程度發生，給項目進展和項目目標的達成帶來了很大阻礙。管線系統項目實施過程的中期，特別是10月中旬重新確定項目實現目標之后，項目組對項目認真進行了風險管理，收獲了較好的風險管理效果。
4.3.1風險識別與評估
管線系統項目實施過程總的情況是：周期：6個月。特點：耗費人力高，任務壓力大，牽涉部門多，可利用資源少。目標：按照公司要求，完成巴彥掉爾分公司維護范圍內，已投入運行和在建的干線以及本地網傳輸資源(包括光纜線路、管道、桿路等)的資源普查和數據錄入工作�？傮w風險：無法按要求的時間、質量和數量完成項目，給公司帶來較差的績效。項目組從項目資源、項目利益關聯方和項目執行三個角度逐個分析可能發生的風險：
項目資源角度包括人力資源角度，設備資源角度，資金資源角度等三個主要方面：
1、人力資源角度，包括無法保證有足夠人力投入和沒有足夠的項目專家兩個風險：
(1)無法保證有足夠人力投入：風險背景：分公司對項目的難和工作量估計不足。實際風險情況：項目初期網絡部只投入1人，項目中期投入3人。
(2)沒有足夠的項目專家：風險背景：從區公司，分公司和集成商沒有人參與過光纜線路資源錄入工作。實際風險情況：項目初期沒有有經驗的項目成員，項目中期引進一位代維公司管線系統項目專家，項目組內部培養兩名經驗豐富的錄入人員。
2、設備資源角度，包括沒有足夠的GPS,沒有足夠的錄入設備，沒有足夠的錄入系統賬號，沒有足夠的辦公空間等四個鳳險：
(1)沒有足夠的GPS:風險背景：項目對經締度精度要求較高，前期設備故障率較高，中期設備數量不足。實際風險情況：前期可使用設備6臺，中期引進12臺。
(2)沒有足夠的錄入設備：風險背景：網絡部提供資源有限。實際風險情況：前期可使用錄入設備2臺，中期引進8臺。
(3)沒有足夠的錄入系統賬號：風險背景：系統只能在內部專網內使用，無法擴展。實際風險情況：限定可用賬號只有10個，要與維護，工建等部門共同使用賬號。
(4)沒有足夠的辦公空間：風險背景：項目中后期錄入人員較多，很多是外公司和外部門的項目成員。實際風險情況：項目中期為項目專門安排可容納15人左右的會議室。
3、資金資源角度，包括沒有足夠的預算和預算資金分配不當兩個風險：
(1)沒有足夠的預算：風險背景：項目中期規模擴張很大，項目范圍開始包括現網以外的在建工程，原有預算不能很好覆蓋。實際風險情況：項目初期45萬預算，后期追加15萬預算。
(2)預算資金分配不當：風險背景：項目涉及3家代維公司，三家公司錄入預期總量難以確定，工作量比例不明。實際風險情況：項目前期按照各代維公司的合同維護界面比例分配，追加投資分配比例未變。
項目利益關聯方角度包括項目經理角度，區公司角度，分公司領導角度，同級其他部門角度，本部門其他專業角度，代維公司項目組角度和項目組內部成員角度等七個主要方面：
1、項目經理角度，包括任務過多時間精力不足和不能承受項目考核壓力兩個風險：
(1)任務過多時間精力不足：風險背景：項目經理承擔項目總負責，項目溝通，項目信息匯總及上報和資源規模最大的代維公司錄入小組的組長，工作負荷過大。實際風險情況：項目中期項目經理每日工作11至13小時，周末8小時，項目后期三個月放棄所有休假。
(2)不能承受項目考核壓力：風險背景：管線系統項目占分公司業績指標很大一部分，項目任務時間緊任務重難度大，對項目最后結果負責。實際風險情況：
管線系統項目完成情況占分公司網絡線條年終考核業績比例三分之一。
2、區公司角度，包括錄入規范標準要求不明確，管線系統出現問題，項目考核標準發生變化等三個風險：
(1)錄入規范標準要求不明確：風險背景：上級負責人沒有相關光纜管線管理系統項目實施經驗，對項目理解程度有限。實際風險情況：項目前期未明確規定信息釆集和錄入標準，項目中期要求采集和錄入資源必須符合《中國移動傳送網資源命名規范(版本V2.0)》和中移技[2009]348號文件《關于中國移動綜合網絡資源管理系統技術規范網絡資源核心模型等集團公司規范要求》。
(2)管線系統出現問題：風險背景：億陽公司幵發的管線系統在不同省按照需求進行二次開發，版本較為混亂，導致系統漏洞較多。實際風險情況：項目整個周期中系統出現問題情況不斷，及時反饋率低。
(3)項目考核標準發生變化：風險背景：上級負責人受集團公司考核目標變化影響，集團公司未提供項目操作規范和指導。實際風險情況：項目前期未明確質量要求只提及項目完成時間點，項目中期考核以錄入資源數量為主，項目后期考核以錄入資源質量為主，集團公司僅下發考核辦法無具體實施指導。
3、分公司領導角度，包括對項目支持力度不夠，對項目組能力不信任，對項目干涉過多等三個風險：
(1)對項目支持力度不夠：風險背景：上級公司項目前期并未將項目考核提升至項目中后期的高度。實際風險情況：項目前期領導支持力度不高，項目中后期分公司領導為項目提供大量資源支持。
(2)對項目組能力不信任：風險背景：項目中后期項目進雇突然告急且完成難度極大，項目組在此之前未對此種情況提出預警。實際風險情況：項目中后期分公司領導大力支持項目組工作，并經常過問工作進度。
(3)對項目干涉過多：風險背景：項目負責人沒有足夠項目管理經驗，且項目難度大。實際風險情況：項目全程分公司領導多次召開專項會議并詢問項目進展，為項目提供支持。
4、同級其他部門角度，包括沒有為項目投入資源，未移交工程光纜沒人負責，未錄入光纜資料就開通新增業務等三個風險：
(1)沒有為項目投入資源：風險背景：各部門在項目開始沒有認識到項目重要性，項目中期低估了其所需要負擔的責任范圍。實際風險情況：項目前期未參與，項目中期仍為投入任何實質資源。
(2)未移交工程光纜沒人負責：風險背景：未移交工程光纜錄入工作對于同級其他部門屬于新增工作量，錄入項目需要的資源占用各部門的有限資源，因此各部門不愿意負擔。實際風險情況：同級其他部門在錄入過程中對討價還價，不負責2010年之前的工程資料錄入，2010年之后的工程資料錄入推給施工方和監理公司。
(3)未錄入光纜資料就開通新增業務：風險背景：區公司考核已開通業務的光纜連接率，要求達到99%,未錄入光纜資料就開通業務嚴重影響項目指標完成情況。實際風險情況：項目中后期也是工建等部門的工程進度考核期，各部門有大量設備需要入網，入網之后將影響項目進度。
5、本部門其他專業角度，包括問題站點命名等一個風險：
(1)問題站點命名：風險背景：管線系統的關聯站點信息與綜合信息管理系統下屬的無線資源系統和傳輸資源系統相連，信息不統一不規范影響資料正常錄入。實際風險情況：項目中期項目組與相關專業負責人共同蹄選和梳理問題站點命名。
6、代維公司項目組角度，包括投入和支持力量不夠和參與人員工作不被認可兩個風險。
(1)投入和支持力量不夠：風險背景：管線系統項目需要投入大量資源，帶來好處不明顯，合同收入不足以覆蓋采集和錄入成本。實際風險情況：項目前期未少量投入資源，項目中后期在分公司要求下大量投入資源，但積極性參與性因公司而異。
(2)參與人員工作不被認可：風險背景：參與錄入工作的代維公司人員長達三個月的時間在移動公司辦公，代維公司領導不了解參與人員的實際工作情況。
實際風險情況：祥宇公司工作經常被其公司領導電話召回，并被要求寫背對背工作日志。
7、項目組內部成員角度，包括成員經驗不足和參與團隊士氣不足兩個風險：
(1)成員經驗不足：風險背景：分公司無法提供更多有經驗的員工作為支援，僅在工程最緊張的時候調動部分力量幫忙。實際風險情況：項目組大部分成員參加工作時間不長，來自網絡部的兩名員工均為當年下半年入職的新人。
(2)團隊士氣不足：風險背景：項目組成員常常需要晚上和周末加班，時間長達三個月。實際風險情況：分公司無法提供加班補助，也沒有承諾項目完成之后有績效獎勵。
項目執行角度包括項目執行過程和項目執行結果兩個主要方面：,1、項目執行過程，包括工作配合脫節、錄入信息錯誤操作不_、采集信息不準不全等三個風險。
(1)工作配合脫節：風險背景：項目主要分成釆集組和錄入組，有可能出現采集組和錄入組資料移交不及時導致錄入組窩工的情況。實際風險情況：采集組和錄入組均有大量工作需要完成，銜接比較正常。
(2)錄入信息錯誤操作不規范：風險背景：項目錄入工作涉及數據表格眾多，步驟多且繁瑣。實際風險情況：錄入工作每段光纜至少涉及表格8張，操作步驟15步。
(3)釆集信息不準不全：風險背景：信息采集需要逐點進行，且必須標記全面準確，釆集規模極為龐大。實際風險情況：外出釆集需要填寫3張表，按站點、段落、點設施進行區分，涉及數據項目15項。
2、項目執行結果，包括項目信息泄露和項目資料遺失兩個風險。
(1)項目信息泄露：風險背景：光纜資源是運營商的核心運營資產，部分骨干光纜為國家級干線光纜，部分光纜為軍民共建。實際風險情況：光纜資源總共5000公里左右，國家級干線光纜共計300多公里。
(2)項目資料遺失：風險背景：項目資料包括紙質資料和電子資料。實際風險情況：錄入環境為公司辦公室且有24小時監控設備，電子資料定期備份。
風險管理理論認為，整體風險是其組成要素的函數，函數的主要變量是可能性與影響程度(如圖)。根據上述對項目各環節風險的詳細評估和統計，高風險11個，中等風險8個，一般風險10個，總體風險數29個。在10月中旬，項目高風險和中等風險占項目全部風險數量比例超過65%,項目組認為項目整體風險處于高位水平。
4.3.2風險應對方法
在風險管理中，風險應對方法主要由四種：
1、風險接受(即風險自留)：項目經理知道風險存在并了解其結果，但由于沒有解決辦法和資源，只能等待其發生，接受風險及其應產生的后果。
2、風險規避：項目經理不接受選擇(因為潛在結果不利)，寧愿改變設計或需求來避免這個事件。
3、風險控制：項目經理會采用必要的計量來控制風險，主要是對其進行連續地重復評估，研究出偶然事故計劃或撤回原位，會做人們期望的事情。
4、風險轉移：項目經理會通過保險和擔保等方法與他人共分風險或完全將風險轉嫁于他人，也可能利用硬件或軟件進行風險劃分，或者用其他方法分攤風險。
在本項目的實施過程中，項目組根據分析，按照項目風險等級分類，對項目可能遇到的風險釆取了不同的處理方式(見下表)。
項目組對遇到的風險根據不同策略進行了應對，從統計中(見下表)可以看出：對高等級風險，項目組更傾向于采取積極主動的措施進行風險規避;對于低等級的風險，項目組更傾向于采取把控關鍵節點的方法進行風險把控。
4.3.3風險控制效果
在項目結束后，項目組對項目的風險管理結果進行了檢查，回顧檢驗了從項目中期以后的風險控制效果。從風險管理效果的統計中(見下表)可以看出，風險控制良好的風險項目占比68.97%,管理效果較差的項目僅為兩項，分別為負責人任務過多時間精力不足和錄入規范標準要求不明確，而項目組在這兩個風險點的影響力非常薄弱。
在本項目的風險管理中最重要的風險是：項目考核標準發生變化和錄入信息錯誤操作不規范，這兩個風險如果沒有很好規避，將導致在項目后期大規模的錄入工作返工。
能正確處理好這兩個風險是由于項目組在項目中期結合對區公司利益點分析和專家意見，準確判斷了區公司的考核標準的變化趨勢：將會從前的以錄入數量為主變為后期的以錄入質量為主。因此項目組決定放棄前期的區^司內部排名成績，踏下心認認真真做好資料的錄入工作，沒有走捷徑。在錄入城區光纜的過程中，沒有盲目釆取非城區光纜的錄入方法，而是采用了先搭建承載層管網再錄入光纜的慢方法。
項目前期巴彥淖爾公司排名總體在全區靠后，但因為采取了主輸的策略，分公司先慢后快，實現了彎道超車，最后在項目結束后形成了其他，公司無法超越的質量優勢，最后取得了全區完成排名第一和城區光纜拓撲質量佳的好成績。項目組較好的完成了風險控制工作。
第五章總結與展望
截至2010年底項目組共完成了近5000公里的光纜承載層錄入，光纜段740多段，連接站點703個，擁有了600多個站點的ODF使用情況，其中包括站點、桿路、人手井、接頭盒等所有點設施的經緯度信息，并實現GIS地圖完整呈現。此項工作完成時工作完成質量和完成進度均在中國移動內蒙古公司各地市公司中排名第一。
5.1下一步工作重點
隨著對效率的不斷追求，公司對網絡資源的運營能力的要求越來越高，對網絡資源管理水平要求也會越來越細。分公司也將在下一步加大對網絡資源管理工作的投入，具體表現在：
1、進一步完成光纖信息普查。
在光纜線路資源查清的基礎之上，進一步對光纖信息進行全面普查：工作的內容包括：
(1)。對每一芯光纜用光收發和0TDR進行測試，測出每一芯的衰耗值、距離，判斷是否斷纖。
(2)記錄每一芯在用纖芯的使用情況，并重新制作打印標簽。
(3)為每一個法蘭盤、ODF架制作規范的標簽。
(4)整理出一份完整準確的纖芯使用情況資料，并導入光纜管線管理系統。
2、重新梳理光纜線路資源移交流程。
對新建工程來講，最了解光纜情況、使用情況的是施工單位和工建部門，如果從一開始把控做好標簽和資料收集上報工作，后續將大量節省人力物力。施工單位和工建部門需要有對未來資源使用的長遠意識。
網絡部將與其他部門共同梳理流程，從設計、施工開始進行資料整理收集并及時整理錄入光纜管線管理系統，在業務開通之前，即在管線系統上對光纖資源進行調度和預占，快速支撐業務開通和應用。
3、設立資源維護崗位。
光纜線路資源的整理維護需要大量的人力和時間，工作量非常大，系統使用也非常復雜，完善的數據需要更多的時間和人力投入，網絡部將根據實際工作量設立專崗對光纜線路資源進行長期維護。
5.2項目的遠期目標
管線系統項目的遠期建設目標是：
1、在光纜線路資源錄入的基礎上，準確、完整地掌握ODF、纖芯使用和承載業務情況并錄入，實現業務與資源的準確呈現。
2、建立良好的制度和流程，及時更新數據，保證后續信息真實、準確，避免陷入"信息不準->大規模查詢_〉信息準確_>不及時維護_>信息不準"的循環。
3、推動對管線系統使用，使光纜資源能快速調動、靈活使用，達到支撐市場、保證網絡安全質量的最終目的。
完成這些目標需要在光纖具體業務使用信息普查，制度建設方種人員培養方面進行長期的計劃和持續的投入。
5.3總結
本次管線系統項目的特點有：項目規模大，涉及人數多(最多時50-60人)，項目壓力大(一票否決)，前后目標變化大，參加人員經驗少。項目組在項目執行過程中遇到了很多問題，其中的絕大部分都得到了合理的解決，!I工作中也存在著明顯的不足，項目完成后項目組認真對經驗教訓進行了總結：
1、項目負責人應對項目難度和目標有全面和深刻的理解，特別是對最后目標的把握，項目目標的不斷變化將會給項目帶來災難性影響。
2、項目負責人從一開始就應根據項目目標爭取領導支持和充足的資源，投入與項目規模匹配的人力資源。
3、根據項目難度確定職位級別合適的項目經理人選并建立合理的項目架構，使項目經理的職位與項目規模更加匹配，不要給項目經理安排過于沉重的工作量，使項目經理能專注項目的實施過程和項目的目標達成。
4、努力使項目的目標滿足利益相關者的利益訴求(上級、同級、下級)，使項目獲得利益相關者的支持。
5、項目初始對項目進行全面的風險評估并制定切實可行的應對策略，可以有效規避風險，節約大量的人力物力。
6、保持項目透明度，對內強調坦率溝通，對外強調一個聲音說話，降低溝通成本。
7、嚴格進度把控，在項目執行中實時監控調整，公平考核和獎勵，專注于項目團隊的執行力建設，形成和諧有力的團隊氛圍。
通過本項目，巴彥淖爾分公司網絡部積累了此類項目的管理經驗，培養了團隊，為今后通信資源信息管理工作的發展打下了良好的基礎。
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