商業生態系統視角下電子商務企業運營戰略分析

商業生態系統視角下電子商務企業運營戰略分析

　　摘要：現代企業的競爭已經不是單個企業之間的競爭，而是一個商業生態系統與另一個商業生態系統之間的競爭，企業的生存和發展除了與自身的謀略、經營有關外，還與其他企業的命運緊緊相連。文章從商業生態系統的視角，分別選取了典型的電子商務企業，對網絡核心型戰略、支配主宰型戰略、坐收其利型戰略以及縫隙型戰略進行了較為深入的分析。

　　關鍵詞：電子商務，商業生態系統，運營戰略

　　隨著世界經濟一體化和網絡化的加劇，企業之間的競爭與合作達到了一個新的高度，越來越多的企業深刻認識到，其生存和發展除了與自身的謀略、經營有關外，還同其他企業的命運緊緊相連。確切地說，現代企業的競爭已經不是單個企業之間的競爭，而是企業所處的商業生態系統與其他商業生態系統之間的競爭。電子商務企業尤其如此，其產生、發展都依賴于開放的互聯網絡，任何一家電子商務企業的運營都離不開周圍企業的共同協作�？梢院敛豢鋸埖卣f，電子商務企業的成功，很大程度上取決于對合作企業的分散資源進行有效協調的成功。本文從商業生態系統的角度，對電子商務企業的運營戰略進行了分析。

　　一、商業生態系統的內涵

　　商業生態系統是美國企業戰略專家James F·Moore于1993年在《哈佛商業評論》上發表的《捕食者與被捕食者：競爭的新生態學》一文中首次提出的，并在1996年出版的《The Death of Competition》一書中，對這一概念進行了較為深入的分析，他指出：“商業生態系統是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”，其成員包括消費者、供應商、主要的生產者、競爭者和其他風險承擔者。隨著時間的推移，他們共同發展自身的作用和能力，并將自己與未來的方向結合起來。這個經濟聯合體可以使全體成員朝著共同的方向前進，定位投資，發揮相互支持的作用。

　　從商業生態系統的角度來看，企業的運營戰略可以分為網絡核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型4種[2]。筆者分別就這四種戰略，選取國內知名的電子商務企業，進行分析。

　　二、電子商務企業運營戰略分析

　　1、網絡核心型戰略

　　網絡核心型戰略是旨在改善生態系統的總體健康狀況，并在此過程中使本企業取得可持續的績效的一種運營戰略。其特征是注重外部資源的管理，努力構建外部的網絡結構，積極維持整個網絡的健康并從中受益。

　　淘寶網是典型的網絡核心型電子商務企業，它是淘寶網商業生態系統的核心企業之一。2007 年末，阿里巴巴集團將戰略確定為“建設電子商務基礎設施，培育開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”，淘寶網也相應地形成了生態化發展的戰略，開始有意識地構建網絡零售生態。淘寶網商業生態系統由核心層、擴展層和相關層三個部分構成，各企業之間存在著互利共生、共生、競爭、中立等互動關系。淘寶網目前共有400多萬家店鋪，截至2010年底注冊用戶達到3、7億，在線商品數達到8億。目前通過淘寶網認證的合作伙伴達到220家，涵蓋運營、客服、營銷、倉儲、培訓等各行業。同時，淘寶網商業生態系統中還包含了50萬個中小站長的參與，淘寶聯盟為他們提供了參與電子商務的商業模式。通過50萬家中小網站推廣，每天能給淘寶網上的商家和商品帶去20億瀏覽量。[4] 2010年淘寶交易額達4000億元，總收入約50億。

　　淘寶網對其商業生態系統健康狀況的影響可以充分反映出它在系統中所起的核心作用，這可以用表征生態系統健康狀況的三大基本指標來分析。

　　(1)生產率。從一開始，為買賣雙方搭建良好的交易環境，提升網絡交易效率就成為淘寶網的戰略中心。淘寶網推出的一系列服務，如支付寶、與中國郵政合作的“e郵寶”、旺鋪、消費者保障計劃、有關的營銷推廣工具、管理軟件、數據分析等等，都以改善交易環境、促進交易效率為目的。淘寶網的不斷努力，使國內網絡零售市場(尤其是C2C)的交易效率明顯提高、市場交易規模不斷擴大，國內網絡零售市場交易規模從2006年的312億元增至2010年的5131億元。2010年，淘寶網在平臺類購物網站市場中占85、4%的市場份額。

　　(2)強健性。淘寶網從2003年5月上線以來，盡管經歷了多次升級、改版，但在基本政策上一直保持不變，如免費政策、出價規則、支付規則、信用規則等，這為整個交易環境帶來極大的穩定性。淘寶在新政策推出時，充分考慮到了對舊政策的良好兼容性，這大大降低了參與網絡交易各方的工作成本。各合作伙伴可以充分相信，隨著網絡的升級，原有的交易數據和記錄不會出現明顯的錯誤�？偠�言之，淘寶網的經營產生了良好的可預見性和行為的一致性，這正是一個商業生態系統強健性的基本衡量標準。

　　(3)縫隙市場創造力。淘寶網通過平臺的不斷完善和環境的不斷優化吸引新的參與者加入到商業生態系統中，同時通過中小賣家扶持政策等優惠措施使參與者得到有效的成長。淘寶網高度重視對合作各方的支持，主動開放相關的API，鼓勵軟件商參與有關應用軟件的編寫。建立并不斷完善各種統一的標準數據接口，吸引包括物流商在內的參與者加入。并且通過淘寶幫助中心，使淘寶網和參與各方之間保持了密切的交流。據悉，淘寶網將2011年確定為淘寶開放年，將在賣家業務、買家業務、無線、物流等領域全面深度開放，引入第三方開發者、企業和服務商，共同推進電子商務生態圈高速健康發展。淘寶網同時宣布建立開放扶持基金，未來三年將投入三個億，通過分成獎勵、注資等形式扶持第三方合作伙伴發展。

　　一個有效的網絡核心型運營戰略有兩個基本構成要素：一是為其生態系統創造價值;二是在創造價值的基礎上，網絡核心企業將與生態系統中的其他成員共享價值。這二者缺一不可，否則生態系統將會萎縮或者核心企業將會被遺棄。淘寶網通過整合雅虎的搜索技術等途徑不斷地將最新的技術進步成果緊密地整合進平臺中，不斷完善和優化交易平臺，并提供旺旺、淘寶助理等諸多的工具軟件，使自身的平臺價值越來越高，并且充分將這種平臺與合作者共享，使參與各方的交易效率明顯提高。合作者通過使用淘寶網平臺所得到的收益遠遠大于所付出的成本。同時，淘寶還面向全球開放“數據魔方”平臺，商家、企業及消費者可以分享到來自淘寶全網的海量原始數據，并由第三方專業研究機構為商家帶來基于數據之上的分析、解讀、業務建議等服務，這對整個網購市場尤其是企業在開展電子商務、網上零售以及線上線下的經營決策方面都具有重大的意義。

　　在淘寶網商業生態系統中，淘寶網占據著具有廣泛聯系的網絡中心的位置，它調整著系統成員之間的各種關系，并努力增進系統的多樣性、生產率和穩定性，它提供了一個系統成員賴以生存的、穩定的、具有可預見性的平臺。同時，淘寶網的努力也確保了自身的安全與健康。

　　2、支配主宰型戰略

　　支配主宰型戰略是通過縱向或橫向一體化，來管理和控制某一生態系統或其中某一業務域的一種運營戰略。支配主宰型企業不僅支配了生態系統業務域的價值創造活動，也主宰了其價值分配，是同時控制價值創造和價值獲得行為的企業。

　　從某種意義上講，騰訊公司采取的就是支配主宰型戰略，他牢牢掌握著自己所處的生態系統，并常常擴張到新的市場，從最初的即時通訊產品到后來的門戶網站、QQ游戲、QQ郵箱、騰訊拍拍、SOSO、QQ空間、QQ輸入法、QQ瀏覽器、QQ電腦管家、QQ影音、QQ詞典等等，這一系列的產品都是騰訊在獨立經營，基本上沒有給其他組織留下可借助其服務而開發新的應用，或者通過提供附加功能而明顯增強其現有服務的空間。需要說明的是，以拍拍為核心的，由交流及交易平臺、交易者、規則、環境等組成的拍拍商業生態系統不在此探討范圍之內。

　　對于騰訊這樣的支配主宰型企業來說，其生態系統的健康狀況實際上取決于企業在研發和運營上的內部努力及其生產率。所以，從這個意義上說，技術創新是企業內部必備的功能，也是防御潛在對手的手段。他們必須在內部研發上大量投資，以確保不會在消費者心目中產生性價比更好的替代產品。2005年，騰訊推出了平臺研發系統;2006年5月，成立了“以創新應用為主旨”的創新中心;2007年11月，在創新中心的基礎上，又成立了騰訊研究院，僅在研究院籌備的一年多時間中，就投資了上億元。

　　在縫隙市場創造力上，騰訊自己幾乎占據了所有的縫隙，妨礙了系統的縫隙市場創造力和多樣性的形成。生態系統多樣性過低，將會削弱系統面對外部沖擊的強健性。不過，在當前這種市場競爭極其激烈的情況下，外部環境迫使騰訊通過自身的努力，不斷地向新的縫隙擴張，竭力維持著生態系統的多樣性。但是從另外一個角度來說，系統多樣性過大會威脅到運營的穩定性，或導致產品(服務)的過�；蚣夹g的不兼容，取締不必要的多樣性，將有助于保持較高的生產率。所以，對于騰訊而言，確定多樣性的程度究竟應該多大，就顯得極其重要。

　　在系統的強健性方面，由于受到企業自身實力和資源的限制，隨著時間的推移，支配主宰型企業會使其生態系統的組織多樣性大大降低。這樣，在系統受到諸如出現產品構架方面的劇烈的、破壞性的創新等沖擊時，就會缺乏應有的適應性。這意味著在一定的時候，支配主宰型企業之間會借助于不同的架構、技術或業務模式而相互替代，或者被另一種以網絡核心型企業為中心的生態系統替代。比如2010年11月出現的COCO360，據其官方的網站稱，一開始就采用了先進的架構(引入云計算機制，支持海量并發用戶)，并且開放平臺接口，鼓勵第三方開發。其采取的是與騰訊截然不同的戰略，儼然欲走網絡核心型企業的路子。雖然目前COCO360還遠遠不是騰訊的競爭對手，但是如果它能夠堅持網絡核心型戰略，用心經營，在不久的將來，很難保證不會對騰訊構成什么威脅。

　　在成熟的行業或一切基本保持不變的環境中，支配主宰型運營戰略是可以奏效的。但是，當出現市場動蕩或技術更新的情況下，網絡核心型戰略比支配主宰型戰略更為可取。

　　3、坐收其利型戰略

　　坐收其利型戰略是不通過縱向一體化控制某一生態系統或其中的某一業務域，又從中攫取盡可能多的價值的運營戰略。坐收其利型企業采取的是本質上不連貫的戰略，他們不提倡通過縱向一體化的方式控制其業務運營的關鍵資產，但是，又從系統中攫取過多的價值，致使其自身怎么也離不開的縫隙型企業面臨業務模式上的不可持續問題。坐收其利型戰略的特性注定了企業往往是無法成功的。

　　ITAT集團的失敗，其實就是我們身邊的一個例子。2004年9月開張的ITAT，成立了兩年多時間就成功融資1、2億美元;2008年5月，門店擴張到780多家;2008年8月打造電子商務商城，號稱“是集B2B、B2C、C2C所有電子商務模式的全國唯一的整合式商業模式”。但是自2008年3月在香港上市失敗后，10月開始大規模裁員，4個月后，全國門店、員工都減少了一半。到2010年上半年，總欠貨款已高達3億元。

　　ITAT走的是“輕公司”的道路，它通過找到一些生產過剩、沒有能力走進商場的中小型服裝代工廠，在“零貨款”的前提下，以貼牌的方式為其提供免費的供貨渠道。同時，與擁有大量閑置物業、地處偏僻的地產物業商合作，化零為整，以“零租金”、物業方承擔水電費的條件，包下原本屬于諸多小商販的大量攤位。廠家、ITAT、物業方，通過銷售額分成的方式獲得收益，三方分成的比例大致為60:25:15。ITAT自身掌握極輕的資產，將絕大部分零售業態的風險都轉嫁給供貨商和業主。ITAT一開始就想開快公司，賺快錢，零售渠道網絡還沒站穩腳跟，就開始謀求資本運作，因為急于上市，過快地追求規模擴張，想以大規模換一個資本市場的大價錢。盡管業內對于ITAT的失敗總結了各種原因，如定位不清、擴張戰略混亂、管理水平、商業模式有硬傷等，但是筆者認為，最根本的原因在于ITAT處于生態系統的中心地位，自身卻沒有掌握好系統的關鍵資產(走“輕公司”道路)，偏偏又從系統中攫取了過多的價值，致使系統中的縫隙型企業無法得到有效的發展，從而影響到了生態系統的健康。

　　4、縫隙型戰略

　　縫隙型戰略是指通過能力專業化而使自己在某一生態系統領域實現業務的差異化的運營戰略�？p隙型企業是生態系統中數量最多的一類參與者，他們最大的優勢在于其專業化，由于往往位于生態系統的邊緣地帶，所以他們積極主動地追求創新，不斷開發新的產品、服務，并開拓新的市場。他們給生態系統帶來的多樣性對保持系統的強健性具有極其重要的意義。

　　在淘寶網商業生態系統中，諸多的物流公司、金融機構、電信服務商等都屬于縫隙型企業，這里以物流公司為例進行分析。

　　在淘寶網商業生態系統中，物流公司憑借著自己的物流網絡和資源，專業經營著物流領域的業務，它們與淘寶網之間是共生互利的關系。一方面，淘寶網過億筆的月交易量大大促進了國內物流業(特別是民營快遞業)的快速發展，目前與淘寶網合作的僅大型物流公司就有二十多家;另一方面，諸多物流商的合作使平臺交易更加順暢，有助于系統的健康發展，增強了系統的多樣性和強健性。在良好地融入淘寶網生態系統，對交易過程提供充分支持的同時，各物流企業都或多或少具有差異于其他企業的特性，如EMS的網絡覆蓋廣、順風的速度快、申通的價格低廉等等，與其他物流企業形成了有效的互補。

　　實際上，通過整合系統中可獲得的各項技術和資源，不斷堅持專業化和差異化的創新，是縫隙型企業可持續發展的關鍵，這樣可以在系統核心企業前端推進、試圖擴張時，有比較強的防御能力，而不至于被吞沒。例如，2011年初，阿里巴巴集團在北京發布其物流戰略，表示將與合作伙伴共同投資1000億元發展全國物流系統，初期將投資200億到300億，逐步在全國建立起一個倉儲網絡體系。這就是淘寶網前端推進、企業擴張的典型例子，各物流企業如果不積極創新，則有被吞沒的危險。作為應對，許多物流公司都開始實施新策略，涉足電子商務業務。宅急送上線了商品代銷平臺“E購宅急送”，順豐推出了購物網站“順豐E商圈”，申通快遞創辦了“久久票務網”，中國郵政也與TOM合作推出了網上商城業務。

　　此外，如果縫隙型企業能持續創新以尋找新的生存空間，并在新的空間中有自己的特質，那么，它將有可能會通過創建平臺而使自己成為一個網絡核心型企業。如宅急送和順豐，分別憑借自身全面的物流覆蓋范圍和良好的配送能力開展了電子商務業務，誰都不敢斷言，未來“E購宅急送”或“順豐E商圈”會不會發展成為一個網絡核心型的商業生態系統。

　　三、結束語

　　每個企業都有適合自己的運營戰略，沒有好壞之分，除了坐收其利型戰略被業界普遍認為比較危險以外，只要能根據實際環境靈活運用、適時改變，都可以取得持續地發展。

　　另外，企業也不一定采用單一戰略，不同的產品、不同的業務領域可能采用不同的戰略，同一產品或同一業務領域在不同的時期，也可能采取不同的戰略。

　　參考文獻：

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