淺析中小外貿企業的戰略人力資源管理

淺析中小外貿企業的戰略人力資源管理

摘要：全球化浪潮席卷了商業世界的各個領域。為了實現長期成長，中小企業不得不在更大的舞臺——世界市場競爭，文章結合國際人力資源管理前沿理論，同時針對中小型外貿企業國際人力資源管理所處的困境進行探討。 　　關鍵詞：中小型外貿企業；戰略人力資源管理；模型
　　
　　在變幻莫測的國際市場競爭中，面對在國際買方市場的現狀，高效的人力資源管理已經成為中小外貿企業角逐世界市場，在激烈的競爭中求得生存的核心競爭力之一。
　　
　　一、中小型外貿企業戰略人力資源管理模型內涵
　　
　�。ㄒ唬�戰略人力資源管理內涵
　　戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的4個基本內涵和特征。一是人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。二是人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。三是人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。四是人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。
　�。ǘ�）中小型外貿企業戰略人力資源管理特點
　　全球化浪潮席卷了商業世界的各個領域，中小外貿企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不一樣，具體表現為外貿企業的國際人力資源管理面對的是更加復雜的管理環境，負有更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。簡單地說，中小型外貿企業可利用的正面因素有以下幾個方面：一是由于多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；二是對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；三是從全球范圍吸納最優秀的人員；四是企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；五是創造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；六是在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境并及時作出必要變革。從目前的中小外貿企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則并未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。
　　
　　二、中小型外貿企業戰略人力資源管理的模型分析
　　
　　（一）中小型外貿企業戰略人力資源管理整體框架模型
　　中小外貿企業的戰略人力資源管理實際上就是在考慮了中小外貿企業現有實力的基礎上的多國戰略活動以及外貿企業國際經營目標情況下有關企業人力資源管理職能、政策、實踐等相關問題的企業人力資源管理理論。
　　對國際化的中小外貿企業人力資源管理而言，所謂聯結問題的戰略實質就是控制與多樣化，內部運作戰略本質則是當地敏感性和戰略適應性問題，并由此決定了中小外貿企業人力資源管理的職能、政策與實踐的決策和選擇。
　　中小外貿企業的人力資源管理同時還受到一些環境因素影響。經濟技術力量反映了企業經營中產品-市場組合的要求，通常包括對企業經營效率、效益、靈活性、質量和創新水平的要求，為達到這些要求而采用的技術、方法往往體現了在國內國際市場影響企業人力資源政策與實施的經濟因素。影響人力資源管理的社會文化力量則體現為企業經營所面對的政治、社會、文化約束，企業在這一約束下實現雇主與雇員、企業與利害關系人的公平的、合法的社會交換。圖1為中小型外貿企業戰略人力資源管理的模型示意圖。
　　 　�。ǘ�）中小型外貿企業戰略人力資源管理整體框架的三個維度
　　1、中小外貿企業戰略人力資源管理模型組織維度。在組織人員配備方面，首先，中小外貿企業的戰略性人力資源管理應關注是專業業務崗位人員的配備，即外貿企業的特殊性決定了專業業務人員要有過硬的外語交流技能、國際商務談判技能等。其次，關鍵管理崗位的人員配備，即駐外中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，全球范圍內進行配備。另外，建立子公司管理人員儲備也十分重要。再次，由于中小企業的專業性較強，為尋求企業雙重目標的實現，管理人員需在專業管理技能、技術水平和環境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。重要的一點是人力資源管理人員必須是受過專業訓練的、了解企業現狀的較高層次的人才，同時，科學設置企業人力資源管理機構也是必需的。
　　2、中小外貿企業戰略人力資源管理模型開發維度。在培訓和開發領域，中小外貿企業人力資源管理的重心在建立跨地區及文化的培訓開發體系，其目的在于提高企業人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛。管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。很多研究者將培訓開發視為最重要的人力資源管理活動。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及公司的整體利益都將受到損害。因此，應將跨地區及文化培訓開發體系推廣到整個企業中。加強核心人才隊伍建設，也就是全力抓企業中那20%貢獻最大、最重要的骨干人才。在核心人才開發體系建設的同時，還有必要加強企業的中高層干部的管理開發系統建設，因為他們對于企業的作用更是至關重要。迫切需要建立一個適應于中國情況的，并滿足企業戰略要求的中高層人員開發管理體系。
　　3、中小外貿企業戰略人力資源管理模型績效維度。在評估和薪酬管理領域，主要考慮到不同地區和文化的差異。制度設計要求做到易于理解、公平和實現對所有人員的有效激勵，企業人員的國籍、文化背景不應影響對其的評估與報酬。由于存在經濟體制、發展水平、政治制度情境以及傳統、文化方面的差異，中小外貿企業的薪酬管理的具體手段并無一定之規，這加大了薪酬問題研究的難度。在薪酬制度設計中，外貿企業不僅應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協調目標、推行企業價值的管理成本。這意味著，企業的報酬系統不僅須考慮那些直接物質報酬，還應重視非物質報酬的管理作用，如企業人員的職業前景、國際信息交流及參與企業戰略計劃的可能性等。確定業績評估的標準同樣十分困難。在外貿企業中，評估標準不僅包括專業技能，還包括企業人員對當地環境和文化的調整能力。在國際公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標準還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務慣例的熟悉。
　　
　　三、中小外貿企業戰略人力資源管理模型實施與應用
　　
　�。ㄒ唬┛茖W的組織結構分析是重要前提
　　從組織結構角度分析，外貿企業可以分為生產型企業和貿易型企業。生產型外貿企業的企業組織主要分為制造部門、銷售部門、采購部門。所以生產型企業一般都為直線-職能型組織結構，但直線型結構一般都是在制造部門內部出現。而貿易型企業并不擁有制造部門所以一般都為職能型組織結構。而作為外貿企業和普通本地企業來說其特殊之處在于一般外貿企業在不同的國家會設有分支機構，用于直接進行貿易或搜集市場情報、在本地市場推廣自身企業。與大企業不同的是中小型外貿企業的管理人員一般依賴于母國的海外派遣人員。這就涉及一個跨地區跨文化的管理團隊運作。
　　（二）完善的人力資源戰略規劃是關鍵環節
　　在組織結構明晰的前提下，中小型外貿企業可以根據自身特點制定有效的人力資源戰略。首先，明確職業化人才隊伍需求。其次，SWOT分析制定人力資源戰略回答了公司需要建設怎樣的職業化人才隊伍，接下來就要界定員工的價值定位并對公司的3個選擇性戰略要素做出選擇，這4者界定了公司的人力資源戰略：一是明確員工的價值定位。員工的價值定位是從員工個人角度界定個人與公司的隱含關系。價值定位決定了公司能夠吸引和保留怎樣的人才，特別是核心團隊、職位、人才。從某種意義上講，核心人才決定了員工價值定位。外貿企業的核心是外貿業務的拓展，這就決定了外貿人才是以外貿業務人員為主。二是3個選擇性戰略要素：人才獲取方式，即公司人才主要通過何種方式獲取，主要有外部招聘和內部培養兩種；權責承擔方式，即員工工作與責任以團隊還是以個人為重點，但二者間需要保持適當的平衡；績效衡量（Appraise）方式，指公司強調短期效益還是強調長期成就，公司業務性質在很大程度上影響著你的抉擇。通過以上對公司人力資源戰略主要內容的界定，結合公司內、外部環境與業務發展狀況，就可采用SWOT這一戰略分析工具作進一步的分析，并最終制定出公司人力資源戰略。
　　（三）健全的相關制度是基本保證
　　首先，應該認真分析成功的中小外貿企業人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。其次，應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。在明確成功的中小外貿企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上，認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀。最后，構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。在借鑒成功中小外貿企業成功思路及明確本公司現狀（發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等）的基礎上，確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎平臺；共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系，個性化定制適合本企業特點的人力資源管理制度體系。
　　
　　參考文獻：
　　1、趙曙明.企業人力資源管理與開發國際比較研究[M].人民出版社,1999.
　　2、盧福才.人力資源經濟學[M].經濟管理出版社,1997.
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　　5、方文.國際人力資源管理[J].經濟管理,2002(14).

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