成本管理論文
在現實的學習、工作中，大家都不可避免地會接觸到論文吧，論文的類型很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。那么，怎么去寫論文呢？以下是小編為大家整理的成本管理論文，歡迎大家分享。
成本管理論文1
根據契約理論，個人權利的界定一般通過締結契約以明確或默認的方式來完成，并決定了成本和報酬將如何在組織參與者之間進行分配。因此，組織中的個人行為，包括管理者的行為，將取決于這些契約的性質。也就是說，不同的契約安排會帶來激勵結構上的差異，并促使締約者采取不同的經濟行為。由此推斷，政府代理人的成本管理行為取向，包括如何提供和使用政府成本管理信息，如何運用成本管理技術等，取決于他們所面臨的契約結構及其激勵效應。構建政府成本管理機制，重要的一環就是要形成有效的政府成本管理激勵機制，激勵政府代理人在政府成本管理的活動中，主動采取降低政府成本的措施，以提升政府成本管理的績效。
一、政府成本管理激勵涵義與特征
(一)激勵的涵義�！凹睢币辉~，作為心理學術語，指的是激發人的動機的心理過程。通過激勵，人在某種內部或外部刺激的影響下會始終維持在一個興奮狀態中。激勵的對象必須是人，而人是有需要、有動機和行為的，行為具有目標指向性�！凹睢痹诠芾砘顒又械淖饔镁褪钦{動人的積極性。
激勵的含義有廣義和狹義兩種。廣義的激勵包括正激勵與負激勵，也稱為正強化與負強化。負激勵就是約束，即在個人的行為與組織目標相背離時，通過批評、懲罰等手段，來約束個人行為。正激勵起正強化作用，通過對行為的肯定，如獎賞和鼓勵。負激勵起負強化作用，是對個人行為的否定，如批評和制裁。通過正負兩個方面的強化措施，既可以使人的積極行為、良好表現及時得到承認、支持和鼓勵，又可使人的不良行為表現受到批評、譴責和禁止。狹義的激勵只包含正激勵，不包含負激勵。本文的激勵含義是狹義的。
(二）政府代理人的理性“經濟人”假設。本文依據經濟學假設，將政府代理人視做理性“經濟人”。這意味著，政府代理人作為締約主體，其行為(包括決策）是以個人利益為中心的，并且理性地追求這些利益，以實現自身效用的最大化。也就是說，當遇到一連串的選擇時，他將會選擇其中他認為最能達成其自身目標的那一個。所以，我們不能完全相信政府代理人具備“良好的天性”，將會自覺地履行他巳訂立的契約。
根據公共選擇理論，政治市場上的行為主體，不會因為他們處于政治市場中，就因此改變其在經濟市場中表現出的“經濟人”特性。相反，受到權力、職位、社會名望及其他物質利益的驅使，為謀求個人效用的最大化，政治市場上的行為主體將極有可能使公共選擇的結果偏離公共目標。
在政府成本管理行為過程中，政府代理人與委托人（國家立法機構或全體公民、選民等）的目標不一致和成本管理信息的不對稱性，將導致道德風險(MoralHazard)和逆向選擇(ReverseSelect)問題產生。具體表現在:政府機構或政府官員及政府部門工作人員作為政府成本管理代理人，一方面所付出的降低成本的努力不足以匹配其獲得的報酬；另一方面作出的成本管理決策是為了增加自己的利益，而不是充分考慮到委托人(國家或全體公民等）的利益。所以，政府成本管理這一委托代理行為與其他委托代理行為一樣，需要對代理人進行有效激勵，以降低代理成本，實現政府成本管理的目標。
(三）政府成本管理激勵的特殊性。Sunder指出，政府本身也可以被看做一個組織或是一個企業，政府提供的是公共產品。在這種情況下，政府和其他組織一樣要有用以執行自身相關契約的管理與控制制度。
然而，政府和企業面臨著不同的產出市場和資本市場;公共產品和公共產品的生產與企業私人產品和私人產品的生產相比有巨大差別，如生產的復雜性、目的多重性、不可觀測性以及異質性等;政府還是一個規模龐大、結構復雜的責任體系。以上這些差異決定了政府成本管理激勵與企業成本管理激勵在激勵環境、激勵手段和激勵效果上必然有較大的差異。
如果不考慮政府成本管理激勵的特殊性，簡單地將私人部門模型包括企業成本管理技術和模式應用于政府成本管理，這樣形成的政府成本管理技術和模式，一定不會被按照原有意圖來使用，因而也就不能對降低政府成本或提高政府成本管理績效產生實質性影響。所以，應該認真地研究政府代理人在政府中受到的成本管理激勵。
二、政府成本管理激勵環境分析
較之于政府部門，企業現有的激勵機制能較好地解決企業管理中存在的委托代理關系問題，通過將員工個人目標和企業成本管理目標有效結合，可以激發員工降低成本的積極性和節約成本的意識，使得管理者與被管理者都能夠在追求自身效用最大的同時實現企業成本管理的目標。蓋伊?彼得斯認為，傳統官僚體制存在的主要問題在于它們無法提供充分的激勵機制，以鼓勵其組織成員有效率地做好分內工作。所以，政府成本管理技術滯后和政府成本失控等政府成本管理中暴露出來的問題可能是政府成本管理激勵不足的表象，探尋政府成本管理激勵所面臨的障礙可以揭示隱藏在政府成本管理表象背后的深層次問題。
通過文獻檢索發現，極少有論及企業成本管理激勵的文獻，論及政府成本管理激勵的文獻更是少之又少，但有關政府以及政府代理人激勵的問題一直是國內外公共管理學者關注的問題，在這方面巳經有大量的研究文獻。政府成本管理激勵是政府及政府代理人激勵的一個分支或部分，政府及政府代理人激勵對政府成本管理激勵有重要的影響，也可以說政府及代理人激勵是政府成本管理激勵的外部環境。從研究的重要性及針對性出發，本文并不準備去論述所有關于政府及代理人激勵的問題，只重點關注其中對政府成本管理激勵有重大和直接影響的問題。在所有可能影響政府成本管理激勵的環境因素中，本文認為以下幾個因素對政府成本管理的激勵有重大影響。
(一)政府成本管理貢獻的計量障礙。要對成本管理實施激勵，首先要能夠確定成本管理貢獻的大小，但沒有一種直接的方法可以客觀、準確地計量企業經理和政府代理人的成本管理貢獻，因而也就不能按照邊際貢獻率來確定應當支付給他們多少報酬。如果支付一個預先固定的.報酬，就等于使企業經理和政府代理人的成本管理貢獻與其報酬無關，而且無需分擔不確定性所引發的風險。這顯然是不可取的，因為它無法激勵他們貢獻出其他締約主體所期望的能力、知識和技能，從而帶來履行成本管理契約過程中偏離或背離政府成本管理目標的行為。在固定報酬條件下，企業經理和政府官員在其成本管理契約中對成本管理貢獻的事先承諾是不可置信的。
1.企業以剩余收益作為衡量成本管理貢獻的替代。企業提供的私人產品可按市場價格銷售，因此獲取的收人在減除其他要素所有者的固定支付后，形成企業的剩余收益。除一些不確定的因素外，剩余收益的大小在很大程度上取決于企業經理在成本管理方面的努力。實際上，會計在企業中就扮演著計量這種剩余收益的主要角色。相對來說，企業剩余收益的計算結果較為確定，締約主體雙方都可以一目了然地觀察到，因而剩余收益可成為考核企業經理的成本管理貢獻的一種不完善的替代方式。在此基礎上，企業所有者就可根據剩余收益的多少來向企業管理者支付報酬和獎勵，通過這種分享企業剩余索取權的契約安排，盡管其中缺少單獨的成本管理激勵條款，但仍然對企業經理的成本管理行為有激勵效應。
2.政府的剩余收益計量極為困難。要想以政府剩余收益的計量作為政府代理人成本管理貢獻計量的替代方式，是極為困難的。政府提供的是可供人們同時消費的公共產品，對于公共產品，它沒有由公開市場的供求關系決定的市場價格指標來測定其價值;由于產出市場具有壟斷性，因而也不存在可進行比較的基準成本水平，如教育、國防、天氣預報等公共產品的數量和質量很難可靠地加以計量。
根據以上的比較和分析，不難發現，無論是企業還是政府都無法直接計量成本管理的貢獻，但企業可以用剩余收益的大小作為衡量企業經理成本管理貢獻大小的替代，而政府剩余收益在計量上存在極大的困難，政府成本管理貢獻的計量無法用政府剩余收益的計量作為替代。因此，政府在成本管理激勵問題上首先面臨成本管理貢獻的計量障礙。
(二）剩余索取權對剩余控制權的激勵障礙。作為一種契約關系的集合體，企業和政府的出現簡化了訂立契約的過程，節約了市場運作的交易成本。通過交易契約的訂立，生產要素所有者為獲得預期的報酬，放棄了自己使用其要素的權利，他們被納人到具有等級、規則和管制的組織行政管理結構中，并且在一定限度內直接受中心契約代理人（企業家或官僚)的指揮與協調。然而，在交易成本較高和信息不對稱的環境下，企業和政府都不能消除其內部管理結構中的機會主義行為(包括成本管理活動中的機會主義行為），因而，通過有效配置所有權的方式，對生產要素所有者進行激勵便凸顯出重要性。
1.剩余索取權對剩余控制權的激勵效應。在提供私人產品的現代企業中，剩余控制權和剩余索取權一般同時存在。一般情況下，企業股東享有對剩余的索取權，而企業經理為了有效履行其職責就掌握了剩余控制權。通常來說，剩余索取權依賴于剩余控制權，這意味著，行使剩余控制權的效率在較大程度上決定了企業經營的好壞②，也決定了企業剩余收益的大小。然而，因締約雙方目標函數的不一致，企業經理極有可能采取機會主義行為以謀求個人利益，股東的利益會因此受到損害�；诖丝紤]，享有剩余索取權的股東就會對企業經理行使剩余控制權的過程進行積極的監督。由此可見，剩余索取權是股東獲取監督動力的源泉。更重要的是，股東還可通過建立剩余收益的分享機制，將剩余控制權與剩余索取權結合在一起，使企業經理承擔與其決策相對應的財務后果’以激勵企業經理盡可能作出好的決策而避免壞的決策，從而自覺履行他所訂立的契約。這意味著，在分享剩余收益條件下，剩余索取權構成了企業經理有效行使剩余控制權的動力源泉。
由于在剩余控制權與剩余索取權結合的情形下，企業經理可以分享其成本管理努力所增力加的剩余收益，那么剩余索取權與剩余控制權的結合對企業成本管理同樣具有激勵效應。
2.政府與企業在剩余索取權上的差異。在剩余權利方面，政府和企業最大的區別在于，是否存在享有剩余索取權的生產要素所有者。企業股東作為締約出資者，不但享有剩余索取權，而且還可以在獨立于其他要素所有者的情況下，轉讓該項權利。而在政府契約關系中，沒有哪一個生產要素所有者可以公開宣稱享有這一權利，更不用說在市場上轉讓它了。而且所有契約在某種程度上必然都要承擔不確定性所帶來的影響，由于公共產品市場不存在或不夠發達，受益人即公共產品的消費者實際上承擔了大部分風險。這使政府剩余索取權就成為了一種公共權益。
3.政府剩余索取權對剩余控制權的激勵缺失。由于使用了人力資本，政府代理人將從政府獲取工資、獎金、福利和津貼等作為自己的回報。但由于政府不存在剩余索取權，政府代理人的最終報酬與其成本管理的努力水平難以緊密聯結在一起，這將促使他們在成本管理中選擇偷懶或更多地休閑，抑或用其他的目標，如權力或在職消費來替代財富最大化目標。
(三）政府預算分配的“非效率”基礎障礙。預算資源的分配有兩種方式，一種是以“效率”為基礎的分配，一種是以“非效率”為基礎的分配。這兩種不同的預算資源分配方式會對成本管理行為帶來不同的影響。
1.企業預算分配的“效率”基礎。企業資源的分配以“效率”為分配基礎，這種“效率”體現在:資源的投向或分配不是一種平均分配，而是以各部門的投資報酬率或剩余收益等財務指標作為分配的依據。企業內部部門的成本降低和節約將直接增加本部門的剩余收益和提高本部門的報酬率，最終將提升本部門在資源分配中的競爭力。同時，本部門資源的增加將會增加部門管理者在行使剩余控制權和剩余索取權中獲得的收益。企業成本管理者如果希望增加剩余索取權和剩余控制權所帶來的收益，必須首先控制好成本，這在一定程度上會激勵部門管理者主動降低成本。所以，以“效率”為基礎的資源分配方式是企業成本管理的重要激勵因素，不僅在部門層面，而且在部門管理者個人層面都有激勵效應。
2.政府預算分配的“非效率”基礎。政府資源是以“部門”為基礎進行分配而不是以“效率”為基礎，資源分配的優先次序取決于政府高層或上級管理者對整體發展戰略的認知。在當期預算確定后，下級政府組織成本降低或效率提高的努力，只會讓下級政府組織，在下年和上級政府組織（或財政部門）的預算“談判”中，處于更為不利的境地。一些政府組織管理者的精力往往用于如何通過編制預算獲取更多的資源，以增加其剩余控制權，而不是如何降低成本提升本組織效率。可見，這種“非效率”的資源分配基礎與政府成本管理強調“效率”的特征是沖突的。所以，以“部門”為基礎的資源分配方式不僅不能在部門內部發揮激勵效應，而且還是政府成本不斷膨脹以致失控的誘因。
通過以上對政府成本管理激勵環境的分析，我們總結了政府成本管理面臨的三個重要的激勵障礙:政府代理人的成本管理貢獻較之企業經理更加難以觀察和計量;也不能采用分享剩余索取權以及風險分擔的方式促使其主動去降低成本;政府資源的“非效率”分配基礎與政府成本管理的“效率”特征嚴重背離(見圖1)。
三、激勵障礙下的政府成本管理行為取向
政府成本管理激勵環境的分析表明，政府成本管理不僅存在嚴重的激勵不足，而且還存在反向激勵。激勵不足和反向激勵決定了政府成本管理代理人將采取與企業成本管理代理人截然不同的行為取向。
(一）公共權力最大化。在經濟學中，追求效用最大化是用以描述理性“經濟人”的一種主觀性特征，決策者們依據它來對那些相互替代的可能行為進行比較和選擇。對不同個體而言，實現其效用最大化的行為途徑是有差別的，這在很大程度上取決于他們所面臨的契約結構。
企業經理是剩余控制權的實際占有者，他們的成本管理行為將直接影響企業剩余收益的大小。但從法律上說，企業屬于股東所有，而且他們普遍被視為企業剩余收益的真正所有者。在此情況下，如果企業經理不能獲得其創造的全部收益，他們將會以額外津貼、工作享受、安全等不受人注目的方式來索取企業收益。換言之，在不能分享剩余索取權的情況下，企業經理將極有可能用引發高成本和低效率的目標來替代符合股東利益的股東財富最大化或企業價值最大化目標。因而企業經理的契約一般涉及剩余索取權分享和風險分擔的條款，以便使他們承擔其決策的財務后果。如此的契約安排可以把企業的剩余收益、股東的利益和企業經理的個人財富三者有機地聯系到一起，可以激勵企業經理為實現個人財富最大化目標，而不斷地通過降低成本增加收人等方式，來提高企業的剩余收益，實現股東利益�？梢�，經理的剩余控制權能夠轉化為貨幣收人，這時的經理是謀求個人財富最大化的。
與企業經理一樣，政府代理人也掌握著剩余控制權，但由于政府不存在剩余索取權，因而對政府代理人來說，要把他們握有的權力轉化為個人財富就困難得多。在政府中，政府代理人追求個人財富的行為較之企業經理受到更嚴格的限制，因而基本上沒有追求降低和節約成本的貨幣激勵。在這種情況下，非金錢目標就成為了政府代理人合乎情理的目標。當前，西方經濟學家用追求公共權力最大化來解釋政府代理人的行為。Niskanen認為，政府代理人也是“經濟人”，他們和其他人一樣都在追求利益的最大化，并服從于“管理效用函數”，但管理效用函數的變量不是個人的收人，而是薪水、為他工作的員工的人數及其工資以及知名度、特權、權力或地位。由于這一變量中的許多項目都直接與預算規模相關，因而，追求預算規模最大化就成為他們的重要目標。Stiglitz也指出政府代理人不會因為效率提高而獲得更多的金錢或者多拿紅利，所以他們很享受管理較大組織的權力和威信。也就是說，政府代理人不以個人財富最大化為目標，而是將公共權力最大化作為其追求的目標。因公共權力的大小與政府代理人所控制的經濟資源數量成正比，從而與政府預算規模成正比，因此為追求公共權力最大化，政府代理人必然會努力追求政府預算規模的最大化，以預算規模最大化作為其的行動目標。
(二)預算規模最大化。因公共權力與政府預算規模成一種正相關關系，政府代理人將追求預算規模最大化作為自身的行動目標。更大的預算規�？梢杂脕硌a償政府代理人在個人財富上受到的限制，而且使他們可以證明其所管轄政府機構的合理性與重要性。在公共選擇理論中，Niskanen模型(又稱政府代理人政治模型）揭示了在雙邊壟斷和信息不對稱條件下，政府代理人追求預算規模最大化目標可能產生的經濟后果。
1.“X-效率”現象。在西方，許多經濟學者都注意到這樣一個經濟現象，即政府公共產品的供給通常會大于社會需要的規模，因而產生了一種稱為“X-效率”的現象�！癤-效率”也稱為“X-無效率”，即公共部門的財政無效率或財政低效率的現象。最早研究政府這一現象的學者是十九世紀的韋伯，但“X-效率”這一術語由萊本.斯坦在1966年最先提出的，之后許多學者的研究證實了這一現象的客觀存在�！癤-效率”，主要從供給方面來考慮，即不考慮公共部門是否以最佳的生產水平和組合來提供公共服務，而考慮提供這些服務的公共部門的就業水平是否合理;在生產過程中是否運用了最有效的生產技術;是否以最低成本生產。如果沒有，可以說制度中存在“X-無效率”。換而言之，公共部門不在有效區域內運作[5]。簡單地說，“X-效率”也就是研究政府支出中究竟有多少屬于無效率支出。
2.Niskanen模型。Niskanen于1973年對于這一現象作了模型研究。政府是公共產品的生產者和提供者。公共產品的供給具有壟斷性和非盈利性。就其壟斷性來說，它可與壟斷企業的行為進行類比，而就其非盈利性來說，可與不盈利的私人組織進行類比。雖然純公共產品的邊際成本為零，但其需求是隨著價格而變動的，因此，我們可以將公共產品的平均收益曲線AR視為需求曲線D，同時，其邊際收益曲線MR在D的下方。由于公共產品的消費具有非競爭性，即琪生產的邊際成本為零，因而其平均成本AC是一條與Q軸平行的直線，且平均成本與邊際成本MC是一致的，即AC=MC(見圖2)。
在市場經濟下，產品提供者如果是壟斷者，則其供給的產品數量將會是B點，即邊際收益曲線MR與邊際成本曲線MC的交點。因為，這時壟斷者將提供仏的產量，由于供給不足，其價格將會提高到P:，相應獲得壟斷利潤為四邊形CP1P2B的面積。但這時會產生因供給不足的效率損失，即三角形CBF的面積。相反，如果產品的供給者是非營利組織，則他們會選擇平均收益與平均成本的決策原理。就是說，公共產品的供給量將會是F點，即平均收益曲線AR與平均承包期限AC的交點。這時他提供Q2的產品，收取P1價格的費用，并做到收支平衡，但沒有盈利。顯然，這時的產品生產數量即滿足需要，又沒有浪費，因而是財政效率最高的。
然而，政府既非以追求利潤為目標的壟斷供給者，又非營利的私人組織，政府提供的公共產品的量將會是Q3，即大于社會的實際需要量&。這時就會產生三角形FAG的效率損失。經計算，Niskanen模型的驚人結論為:政府代理人會產生把公共部門的產出擴大到社會最佳產出水平兩倍規模的傾向。
政府代理人追求預算規模最大化，必將導致政府機構提供公共產品的產量超過社會的最優產量，社會公眾因此承擔更多的稅賦，而且得到的其他公共產品反而可能減少。顯然在這種情況下，獨家壟斷和占有信息優勢的政府代理人利用其地位侵占了其壟斷化提供公共產品時的消費者剩余，并且帶來了社會效率的無謂損失和政府成本的不斷擴張或膨脹。
(三）政府代理人對成本管理信息與新技術的惰性反應。降低和節約成本能夠節約經濟資源，進而增加企業的剩余收益。在剩余索取權分享和風險分擔的契約安排下，企業經理可以占有其所節約的一部分資源。同時，因剩余索取權可在資本市場中轉讓，效率過低的企業極有可能被其他企業收購，企業經理因此會丟失管理職位、損失個人信譽和財富。因而為實現個人財富最大化和避免因被收購或接管而導致個人財富、地位和信譽的損失，他們有較強的動機采用有助于提高成本管理效率的新技術方法。企業經理一直是先進成本管理技術方法的發明者和倡導者，企業成本管理技術從最原始的標準成本控制技術到今天的戰略成本管理技術的發展歷程，證明了企業經理從來就不缺乏開拓和進取精神。
此外，為了能在剩余索取權分享機制下分享更多的剩余收益，企業經理還會盡可能搜集和使用額外的成本管理信息，以提高成本管理決策效率。因此，在現代企業中，企業經理是企業成本管理信息的主要內部使用者之一。而且，他們將因在決策中使用額外的成本管理信息而獲益。換句話說，額外的成本管理信息對企業經理具有特定的經濟價值。
1.政府代理人對成本管理新技術的惰性反應。相對而言，無論是即將要做的，還是巳經做過的，政府代理人通常較之企業經理更傾向于延續強大的行為習慣。這意味著，對于那些有助于提高政府管理績效的技術方法，政府代理人往往會呈現出“惰性反應”特征，即政府代理人對新技術方法是不敏感的、不愿意采用的。
造成惰性反應的原因是：（1)對于正在使用的技術方法，政府代理人在時間、努力和金錢等方面巳經耗費了大量的人力資本投資，并且在以往運用過程中累積了大量的經驗，形成了他們自身固有的行為模式；（2)如果政府代理人采用了新的技術方法，那么就需要重新投人一些人力資本，但因在政府中沒有剩余索取權，政府代理人也不能分享新技術帶來的節約，所以他們的人力資本投資不能獲得相應的經濟補償或回報;（3)政府組織是壟斷性地提供公共產品，不存在接管市場的威脅，所以政府即使績效不高也可以繼續存在下去，因而幾乎沒有動機引人有助于提高政府績效的新技術方法。
由于惰性反應，政府代理人同樣沒有動機引人和采用有助于提高政府成本管理績效的新技術方法。一些有關政府組織成本會計實踐的研究文獻都支持這樣一個觀點:政府部門采納私人部門的技術方法的實踐是基于各種合法性的目的，而且基本上是一些傳統的或舊的方法被政府所采納。這些研究也解釋了為何改革發起者總是選擇實施那些“過時的管理會計技術”政府部門需要大量的成本信息應對法律的要求和幫助決策的制定，所以一些政府會主動地發展自己的成本計算系統。這好像是符合邏輯的，然而事實并非如此。一些數據和研究顯示僅有少部分的政府運用成本計算系統，而且這些系統只是最初級的計算系統。被執行的成本計算只是為了遵從基本法律的要求，而并非出于利用成本計算得到的成本信息以改進組織的管理和決策的目的。盡管作業成本計算法被認為對成本管理(特別是在服務領域)有極大的貢獻，但在提供服務為主的政府部門，卻極少有使用作業成本計算方法去支持成本管理的實踐。
同時，涉及政府成本管理的新技術方法往往比其他領域的新技術方法更復雜和更難掌握。例如權責發生制會計核算方法、作業成本法、功能成本法和成本動因分析法等新技術在政府中推行將不是一件容易的事情。像作業成本計算法的運用不僅涉及技術轉換的問題，還需要對原有的管理系統進行重構。無論是對于政府組織還是對于政府代理人個人來說，轉換成本是巨大的。從經濟個體的角度而言，只有當轉換收益超過巳應用技術方法的收益和轉換成本之和時，政府代理人才可能理性地選擇采用新的成本管理技術方法。
2.政府代理人對政府成本管理信息的惰性反應。政府代理人是理性的“經濟人”，他們的行為動機不因其身份的變化而變化。由于政府不存在剩余索取權，政府代理人的個人財富與政府成本管理決策效率的改進無關，因此，盡管額外的成本管理信息有助于改進政府成本管理決策，但它們也不會被內化于政府代理人的成本管理決策之中。相對于企業經理而言，政府代理人搜集和使用額外的成本管理信息的激勵要小得多。而且，在相同條件下，轉換工作和行為模式的成本越高，他們拒絕使用額外成本管理信息的力量就越強。
(四）政府代理人對成本管理信息與新技術的排斥反應。對于那些有助于提高政府成本管理績效的新技術和額外信息，政府代理人不僅會呈現出“惰性反應”特征，而且還會表現出“排斥反應”特征。也就是說，他們對成本管理的額外信息和新技術方法不僅不敏感、不愿意采用，而且會敵視甚至百般阻撓。這主要因為政府代理人的個人財富不僅與利用額外的成本管理信息導致的政府成本決策效率的改進以及利用成本管理新技術導致的政府成本管理效率的改進無關，而且還呈反向關系。政府代理人為利用額外的成本管理信息和采用新的成本管理技術而耗費的個人投人，不僅不能夠獲得合理的經濟補償或回報，而且在實行政府預算分配“非效率”基礎的情況下，還可能因為預算資源的減少而減少剩余控制權所帶來的好處(公款消費或在職消費）。
通過圖3對政府成本管理代理人行為取向的列示，我們發現由于政府成本管理的激勵不足與反激勵效應，政府成本管理代理人特有的行為取向表現為公共權力最大化、預算規模最大化、對待政府成本管理信息和新技術的惰性反應和排斥反應，這些行為取向與政府成本管理的目標相背離。由此可見，政府成本管理激勵問題的主要根源在于政府成本管理激勵環境存在缺陷，解決政府成本管理激勵問題要針對政府成本管理激勵環境現有的不足。
成本管理論文2
摘 要： 從成本管理對電建企業的重要性入手，總結了電力工程中成本管理存在的問題，通過分析提出了改善電力基建企業成本管理的措施，并給出了成本管理的原則，以提高企業經濟效益。
關鍵詞： 電力工程，成本管理，企業。
在經濟全球化的今天，國家經濟在孕育著一場大的改革。作為國家經濟發展的重要部分，電力工程面臨的競爭日益激烈，想繼續在大環境下安然前行，必須做出相應的管理體制革新，提高產品質量，減少能源消耗，盡量縮短工程進度，現就以上若干問題闡述工程管理的幾個問題。
1 成本管理對電建企業的重要性
成本管理即對項目施工過程的投資進行分析，以確保在最少的投入前提下獲得最豐厚的經濟回報。成本管理是減少項目支出，增加回報的重要手段。通過對人力、材料的前期預算和控制，在保證工期和質量的大前提下達到提高經濟效益的目標。成本管理的發展是社會發展的必然要求。我國電力市場當下情況為國家電力一家獨大，雖然我國在電建成本管理方面有自身的處理方法和獨特的經驗，在與國際先進的管理模式相比我們仍需要努力完善存在的缺陷與不足。
2 電力工程中存在的成本管理問題
2.1 團隊創新意識淡薄。
在高速發展的今天，市場信息復雜多變，創新及掌握最新科技信息成為企業發展的重中之重。企業要根據管理的基本原則，結合企業自身的特點，對企業原有的一些內部管理制度進行創新。實際中我們的創新力度不足，尤其是以創新來提高企業管理水平的意識和能力欠缺，使企業陷入緩慢前行的不良狀態。
2.2 項目文化建設落后。
企業文化是公司建設的形象"門面",引領企業的經濟發展，凝聚人心，是一個團隊大步向前和諧進步的指引措施。使項目團隊更富有戰斗力、執行力，培養出有理想、有道德、有文化、有紀律的職工，打造出更加輝煌的企業形象。在如今電力企業經濟大發展的前提下，企業的文化建設并未與經濟并肩前行，更加無法發揮指導性作用，如此始末倒置的情形必然給電力企業成本管理帶來莫大的阻力。
2.3 管理人員缺乏相應素質。
電力基建工程的質量的核心內容是管理人員的素質，管理的好壞對工程的投資、資源分配、企業效益起關鍵性作用，是企業長遠發展的生命線，但是很多管理人員的管理意識薄弱，缺乏嚴肅性、科學性、精益性的管理方法，不能實現企業資源的合理優化分配，不能夠將正確的成本信息恰當的反饋給決策層。
3 改善電力基建企業成本管理的措施
3.1 強化管理意識。
在經濟全球化的大背景下，企業想更加平穩的前行就必須強化管理層的管理意識，深化創新思想，確保每個控制環節的質量和效率，保證企業經濟效益的穩步提升。一方面是健全成本管理體制，做出更加精細、科學的章程，簡化各部門的工作模式，明確各部門的管理職能，使工作效率提高，真正找出拖慢企業發展的原因，根據實際情況做出相應的整改，確切做到哪里有漏洞哪里就有改革。另一方面是加強企業成本管理的文化宣傳，不定時的對員工進行企業文化的培訓與講解，發揮企業文化在公司發展中的重要性，不斷提高管理層及員工的成本管理意識，大力調動各部門員工在實際工作中的積極性和主動性，完善各部門之間的交流與溝通，保持信息的無間隙流動，將成本控制文化滲透到整個企業，各層面工作崗位都可以對公司的運營和所處環境有更深刻的了解和認知，以此達到對外界環境風險的預測和控制。
3.2 增強對員工的引導。
員工是實施決策層戰略和決策的最終實行者，員工的工作質量決定了最終的工程質量和成本的消耗。為提高職員的工作積極性，可以設立一定的獎賞機制，對在一線的工作者提供相應的補差獎勵。對員工的素質進行監督，對具有實干精神和吃苦精神的模范進行表彰，不定期對管理人員進行審核，對資格欠缺、工作懈怠、不能正確執行上級政策的人員給予撤換或辭退處罰。項目完成后對每個職工進行職能考核和責任追究，解決遺留問題，避免發生巨額虧損，真正做到"有功獎，有過罰"的管理姿態。職工的成本管理不能空談，不能脫離實際，這樣才能為項目的安全高效實施打下堅實基礎。
3.3 借鑒先進的成本管理方式。
隨著時代的不斷變遷，傳統的成本管理方式有時很難跟現在工程同步前行，我國成本管理起步較國外晚，所以在成本管理滲透到各企業中的今天，成本管理的落后造成了經濟效益的低下，對企業的經營和發展造成了很大影響。這就要求我們不斷地借鑒或引進新的先進的`理論知識作為企業成本管理的指導，以此來保證高回報的利潤，減少成本的支出。
4 電建企業成本管理的原則
4.1 節約原則。
成本是經濟的基礎，是提高經濟效益的核心，建立嚴格的費用開支標準和財務制度，控制成本的開支范圍，在人力、物力、財力三方面實行成本的節約。優化施工組織技術，減少任何不必要的浪費，使項目在預算范圍內最少開支的完成。提升管理水平，做好各部門之間信息的高效流通，在保證項目質量的前提下提高生產效率。
4.2 全面管理原則。
對項目的參與涉及人員、部門、單位進行責任細分化制度，明確各自職能，明確每個環節所承擔的責任，確保整個工程不間斷運行。對項目整個過程進行管理，事前預算，事中的核算與監督，事后的考核，從項目的開始至項目竣工收尾都要做出明確合理的成本管理。
4.3 例外管理原則。
在每個工程項目的實施中都不可避免會出現一些不常發生的問題，我們稱之為"例外".如材料市場的價格突然變化，使工程支出驟然增大，或者員工的傷病意外情況，面對這些突發現象我們應該做出全面的分析，深入調查，并采用合理有效的措施彌補損失。
4.4 責、權、利相結合的原則。
項目工程各部門負責一定范圍內的成本管理，在此基礎上被賦予相應控制范圍內的權利，各部門環節通過履行自己的職責和權利保證工程項目的順利進行，竣工結束后相關部門對工程質量成果進行考核，對行業成績評估，對各參與環節給予獎懲，以此激發管理成員的積極性。
5 結語
通過以上分析我們得出，在當下激烈的競爭環境下，電力基建工程要采取更加高瞻遠矚的戰略眼光，不斷提高管理階層的管理意識，運用獎罰并施的制度，在秉承"責任分配到人"的原則下，進一步創新管理方式、完善文化宣傳，這樣才可以使我們做出更加安全、質量更優、成本更低、利潤更大的企業項目。
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成本管理論文3
隨著市場經濟高速發展，傳統模式的粗放管理已經難以繼續，在房地產行業整體利潤水平下降的情況下，需要更為精細的管理來完成對成本的控制，房地產成本管理已經成為其管理的核心，它制約著房地產企業的核心競爭力。企業要結合自身實際情況，在市場變化中不斷提升自身優勢，采取有效辦法解決房地產管理中的突出問題，進一步做到企業經濟的持續增長。
房地產行業在急速發展的過程中，出現了很多問題，其中在成本管理方面出現更多的影響因素，房地產管理層要根據實際的問題，結合企業自身特點來不斷改正措施，這是推動房地產產業持續發展的關鍵，也是下一個時期房地產行業持續發展的關鍵，對市場經濟整體發展起到相當重要的作用。
―、當前我國房地產成本管理現狀
在房地產行業經歷一次高峰之后，行業整體水平進入了下降趨勢，從管理角度來講，我國房地產管理工作與國外先進國家相比還比較落后，其成本管理方式往往過分注重于表面的形式管理，企業領導層沒有將成本管理作為企業內部的一項核心問題來對待，一些管理工作往往是由于企業管理經營的需要而被動進行的，嚴重缺乏主動性。許多企業內部領導層沒有充分認識到管理的重要作用，這是缺乏成本管理觀念和對房地產行業整體認識缺失導致的，是一個行業綜合素質不足的體現，能夠進行科學有效的房地產管理，直接關系到房地產企業內部投入和產出的對比，在生產經營過程中，低成本就意味著在市場中獲得更多的優勢，但是從具體工作的角度來講，成本低并不代表效益高。在進行成本管理時，還需要充分考慮到市場的實際情況，將管理手段跟市場進行有機結合，一切企業往往只是側重于成本控制，而不對產品質量和消費者需求進行考量，導致產品銷售率地下。一些企業沒有及時更新企業成本管理觀念，傳統的管理觀念薄弱，成本預測和預算方面缺乏規范性和制度性，缺乏嚴肅性和科學性，造成實際工作中出現重重問題。
二、當前房地產成本管理中的問題
（一）項目前期調研工作缺乏導玫成本浪費
在房地產行業發展過程中，無論項目規模大小，在進行項目規劃設計和拿地的時候，要充分進行必不可少的房地產成本調研，充分結合當地的實際情況和企業自身情況，對成本管理給與足夠的重視，前期的調研工作如果不夠細致充分，將直接造成土地信息失真，給企業帶來巨大的經濟損失。由于缺乏調研，在生產過程中一些企業為了追趕工期，盲目地增加施工設備和人員，技術人員的現場工作缺乏準確性，導致材料和各個方面的缺失，不但工程質量沒有保證，而且還導致了大量的二次浪費。
(二)信息反饋階段缺乏科學有效成本管理
在相關信息反饋后，一些企業不能及時有效地采取措施，做出正確決策，企業在管理中必須動態有效的成本管理，一些已有的合同臺賬無法達到動態管控的要求，對一些未簽訂合同的項目也無法完成資產評估，使企業內部信息產生嚴重的滯后，導致成本管理低下。在具體成本管理中意識淡薄，沒有形成完備的事前預備，事中管控和事后核算的過程，重工期、重數量的現象普遍存在，在信息上的缺失還導致企業與整個市場實際脫軌,產生投資過多，而利潤反而相對減少的情況。
(三)缺少足夠經驗數據事后評估方面不足
房地產管理的`事后評估主要指的是在驗收完成階段對經營行為進行成本評估，對管理過程中出現的各個問題采取有效的解決階段，得到科學合理的經驗。在這個過程中得出的數據作為事后項目研發的依據，如果缺少事后評估或是評估方面的工作不足，就不能對整個項目進行科學的分析，從而造成房地產成本管理問題的出現。此外，在房地產企業內部缺乏科學合理的獎勵機制，不僅會嚴重影響企業員工的積極性，還會給后續的成本管理帶來損失，嚴重影響企業內部的凝聚力。
三、房地產成本管理過程中出現問題的解決對策
(―)結合房地產企業內部各個部口，對成本進行合理調研評估
增強企業內部各個部門之間的配合，在項目進行前期，各個部門要加強協調配合，房地產公司要實現最終盈利不僅僅是一個部門的職責，需要企業內部設計、市場、采購和銷售等各個部門進行統一合作，對項目和市場進行充分合理的調研，保證調研成果客觀準確，為后期的成本預算打下基礎。在調研過程中，要制定出科學合理的方案，對市場實際需求和未來變化進行準確的分析，將不同部門提供的成本評估信息包括材料費用、設計費用和各項其他收費標準進行評估，進行成本管理的有關部門根據實際工作準則，整合各個部門的相關信息最后進行市場評估，再完成科學的評估報告，制定出詳細科學的評估方案，為企業領導層投資提供決策。
(二)科學運用科學信息化管理系統，對成本進行合理評估管理
在信息化模式高速發展的前提下，房地產信息系統在行業內得到廣泛應用，信息管理系統的使用有效解決了企業管理中出現的各種問題，是房地產企業的工作效率有了明顯體高，一些信息相對滯后，規范能力和執行能力差等缺點得到有效解決。在具體工作中，房地產企業與軟件公司取得聯系，將IT軟件引用到公司管理內部，在房地產行業出現比較大的波動情況下，有效保證企業內部的穩定和健康管理。在具體應用用，房地產管理軟件要充分與企業內部管理保持一致，它的主要職能是控制成本，在成本控制工作中，管理系統軟件需要和企業內部的成本控制流程相匹配，并隨著成本控制流程的變化而做出改變。在具體的使用操作中房地產管理對企業工作的不同工作環節進行改進，財務人員通過軟件操作，能夠有效的達到各個部門之間的協調工作，形成一個全員參與的系統，為了企業更方便進行管理，軟件系統必須要貼合工作實際,在系統引入到實際工作中后，必須要在企業內部嚴格推廣，真正在實際管理工作中發揮作用，避免一些系統外的成本管理事項，將企業所有的成本管理信息都納入到管理信息系統中，在企業內部形成科學的動態管控機制。
(三)充分做好成本管理事后評估，逐步積累有效的經驗數據
在企業經營成本管理過程中，不但要進行科學詳細的事前調研和過程管控，同時還要積極做好事后管控評估工作，將整個企業經營過程中的成本管理進行綜合評估，總結工作經驗并查找工作不足，進行深入細致的分類總結和歸納，并形成財務管理檔案。在對經驗數據的累積過程中，要注意做好各個項目的價格、技術和指標等方面，為房地產企業后續科學合理發展提供可靠數據，對不同項目組產生的經驗在進行比對，找出其中的差異，這些數據在成本方面存在著很大不同，將各個項目中細項的價格進行合理研究，對材料的采購和選材工藝等深人分析，通過綜合運用經驗數據，科學合理對經營過程進行總結，在后續經營中有針對性的開展工作。
四、結束語
在市場經濟高速發展，行業競爭日趨激烈的情況下，房地產企業做好內部經營成本管理是相當必要的，經營成本管理是一項復雜的工程，企業要對每一個環節進行把握，在前期階段，房地產企業各個單位要協同工作，對土地成本進行調研，做出科學合理評估，在施工階段要應用房地產系統管理體系，對各個環節進行成本控制，在后續階段，要對工作中的經驗和存在問題進行準確總結，形成有效的經驗,為企業后續發展奠定良好的基礎。
成本管理論文4
摘要：
我國的鐵路運輸企業經過長時間的管理制度方面的改革和運營體系的發展，其企業成本管理工作已經逐步積累起了一些具有實用價值的管理方法和經驗，然而在成本管理的模式方面方法還十分的有限，對成本管理工作的認識和研究缺乏戰略眼光。尤其是近年來，受到世界普遍的金融危機影響，各種運輸成本都急劇上漲，鐵路也不例外。
一.鐵路運輸企業成本管理的實際應用情況
(一)成本動因
引起企業成本增減的所有因素稱為成本動因，通常指的是其中的核心因素。戰略成本管理體系的構建，是基于企業戰略目標準備的基礎上，并掌控全局，通過對企業的外部環境與內部組織形式的考慮，從而分析運營過程中的成本動因。對企業成本起伏造成影響的動因主要是從企業執行程序和企業經濟結構，即：執行性成本動因和結構性成本動因。
(二)戰略定位
通過科學合理的分析方法，根據企業的外部環境和內部管理對其發展的'影響有明確的了解，制定出不同的方法。(1)優勢威脅戰略，主要是利用內部優勢降低外部風險的影響的戰略。(2)劣勢機會戰略，主要是通過外部環境的優勢來彌補內部因素不足的一種戰略。(3)優勢機會戰略，主要針對如何充分分析外部環境的影響和調動企業內部要素，以獲得企業發展的戰略。
(三)內在價值
鐵路運輸企業成本管理由不同的單元價值鏈體系所組成，每一個單元價值鏈所消耗成本都必須要分開進行統計與計算，同時也要相應的劃分其產生的價值。實施內部價值鏈計算方法在鐵路運輸企業中，一方面能夠使企業自身價值評估體系的嚴謹性得到保證，另一方面可以根據實際情況有效的優化和改進企業價值鏈。從結構的組成上來看鐵路運輸企業主要有營銷與客戶服務部門、制造維修部門、運輸管理部門等，企業內部價值鏈的整合工作是由各個部分通過一定的方式相結合完成的。通過內部價值管理各環節的優化來實現企業競爭優勢，再協調和優化企業的價值活動。通過價值鏈企業中的各部門相互聯系起來，任意一個部門的工作都會受到其他部門工作的影響，所以必須開展內部價值鏈的完善工作來獲取企業內在價值的評價，內部管理利用內部價值鏈在各部門之間的聯系強化管理能力，使協同能力得到提高，從而避免人力物力的重復浪費，使企業內部價值評估工作發揮應有的作用。
二.鐵路運輸企業成本管理工作中的建議
(一)樹立成本管理企業文化，提高成本控制意識
對企業而言，企業員工的成本意識以及成本控制的意愿對整個內部運營成本有著至關重要的影響。培養員工的成本意識是改進成本管理工作的基礎。樹立成本意識，調動起員工降低運營成本的愿望，是推行降低成本具體方法和規定的先決條件。企業應該加強培養成本管理方面人才，通過成本管理培訓班等方式，為企業員工灌輸企業成本控制對企業和個人的重要性的相關教育，增強在日常工作中對成本管理的重視程度。將企業戰略成本管理的相關政策融入到企業文化之中。企業戰略成本管理可以作為企業文化的核心內容，它折射出了企業內部員工對成本管理工作的基本價值理念。鐵路運輸企業在營造其成本管理文化的過程中，應該保持戰略成本管理作為企業經營和競爭只要武器的正確觀念，并把觀念深入到企業員工的心中，鼓勵員工的參與，利用成本動因研究企業經營的各個環節中需要改進的地方，以期降低成本，提高鐵路運輸企業的競爭力。
(二)增強成本管理體制建設
首先要制定成本管理企業制度，為各項成本管理基礎工作提供指導。成本管理工作的實施必須在這些制度規范的指導下進行，基礎工作不夠完善，會影響成本決策依據數據的可靠性，導致企業做出錯誤的決定;其次需要劃分成本管理的具體責任，落實到不同的部門單位之中，必要可由各個部門再細化到班組和員工層面。明確了成本管理責任，具體到每個員工，才能讓管理工作實施起來效果更加明顯;
此外完善規范成本管控系統。鐵路運輸企業成本管理時需要加強對燃料的管理，以全面預算思想為指導，以定額管理制度為主要的實施方法，對成本進行合理的管控，注重從成本動因角度進行考慮，嚴格執行經濟責任的考核，推廣信息化技術的使用，增強成本管理工作的信息化能力;最后要制定成本控制激勵體系，提高各個級別員工成本控制意識，鼓勵運營工作中的技術革新，充分發揮員工在成本控制工作中的積極性，盡可能的降低鐵路運輸企業運營中的成本支出。拓展和調整企業戰略成本管理工作的發展方向。
(三)強化成本預測工作，提升成本管理效果
強化成本預測工作，通過預期管理改變傳統事后管理的工作模式，能夠迅速的降低運輸成本。在企業運營過程中經濟決策是具有一定風險的，因為不能對經營活動進行實驗，主要依賴過去的經驗。所以建立適應鐵路運輸企業成本管理工作的模型來預測和分析經濟決策可能造成的結果。模型結論相較于理論更加直觀，說服力更強。
三.結論
鐵路運輸在我國的經濟發展中有著無可替代的地位，直接影響著各地商品和貨物的交易與流通。本文根據我國鐵路運輸成本管理的現狀，探討了鐵路運輸企業戰略成本管理工作在實際工作中的應用�？傊�，在鐵路運輸企業中戰略成本管理有著越來越重要的地位和越來越廣闊的使用前景，值得足夠的重視和大力的發展。
成本管理論文5
衣食住行是與人們日常生活密切相關的，其中住房是人們在基本實現了溫飽之后的最低要求，因此,近年來，我國對于住房的需求越來越大，房地產開發企業如雨后春筍般出現開來，但是在房地產成本管理層面上涌現了許多問題。因此,研究并解決這些問題就顯得很有必要�；谏鲜鲈颍疚脑噲D對房地產成本管理中出現的主要問題進行探討,提出相應的解決方案并賦予實施。
一、房地產成本管理概述
1.房地產成本管理概念。就目前而言，我國普遍采用的房地產成本管理的概念就是指房地產開發商或者企業意圖實現各種建設項目而對其實施的以成本管理為主要目的的一種管理活動。具體地說，這些成本管理包括了房地產建筑物的質量是否達標，施工進度是否符合要求，資金預算是否符合計劃。其中房地產成本管理最主要的顯然是對資金方面的管理。換句話說，房地產開發企業要想控制房地產開發過程的各個方面的成本，毫無疑問必須對上述各個環節加以必要的控制，不過，一切管理控制活動必然是以房地產成本管理為核心的。因此，可以概括的說，房地產成本管理的目的就是為了房地產開發企業控制策劃開發成本最小化，實現企業效益最大化，從而提高房地產企業自身的綜合競爭力。
2.房地產成本管理體系簡介�；\統的說，房地產成本管理包含了諸多內容，一般來說，可以根據房地產項目開發過程的不同階段予以劃分。主要包括這幾個方面的內容:前期的成本估算、施工過程的成本確定和項目竣工后的成本評估。施工前期的成本估算主要由企業的市場及相應的設計人員合理定位之后，再由成本估算人員對開發項目進行估算，以此為根據來評價市場定位，并對預期經營目標加以檢驗�？梢哉f，這是很關鍵的一步，關系到后面的施工階段，關系到企業最終能否實現盈利。施工階段房地產開發企業便可根據施工圖進行相關設計，對各個部位所需的基本原料等加以確定，從而可以在此基礎上進行合理的測算,并與最初施工前期的成本估算進行比較，明確房地產成本是否在可以管控的基本范圍內。這個階段是對之前的成本估算進行檢驗，所以它也是在前個階段的'基礎上進行的。最后,對房地產開發項目的全過程成本管理情況進行最終的核算。對各部分的各類成本進行對比分析，探討出成本控制管理中存在的主要問題，為其他房地產開發項目的成本管理作參考之用。
二、房地產成本管理存在的主要問題分析
1.資金管理手段或方法不完善問題。眾所周知，房地產開發行業是資金密集型的行業，因此,在實際運作過程中房地產開發企業一般都會十分重視自己的資金流動方面的管理情況。房地產項目開發的過程之中，即使柜應的財務管理人員每天花費了大量的時間用來制定基本的計劃，但我們都應該明白各種數據都處于不斷變化之中的，要想保證他們的實效性很不容易，許多經過財務管理人員千辛萬苦計算出來的數據基本上已經不能滿足當前的需要了，這必然會導致房地產成本管理方面存在許多的缺陷。同時，房地產開發企業現存的一個另外的普遍情況就是它們對于資金的管理水平不符合當前社會的基本需求,缺乏靈活性。許多房地產開發企業在立項時，往往只考慮到成本方面的估算，而對于資金流動方面的評估工作很少甚至沒有，即使有也是評估的不夠仔細，相當的馬虎。因此，這就毫無疑問的會為項目實際執行過程帶來一系列的困擾，使得在房地產開發項目具體實施的整個過程中必須不斷的調整項目開發計劃，最終又導致了成本管理方面的問題的出現。概括地說，目前房地產開發企業的整個成本管理手段缺乏、水平低下，許多公司的成本管理已經瀕臨崩潰的階段。因此，房地產開發企業應當及時解決這些問題，采取必要的改革措施，以便提升自己的成本管理水平。
2.成本管理意識薄弱和制度不完善問題。在實際過程中，往往會有許多房地產開發企業只注重施工階段卻不注重設計階段，對于施工階段進行的不過就是事中管理,并未形成事前計劃這一意識。我們都知道，無論做什么事，一份好的計劃就相當于成功了一半，一旦設計合理的完成之后，項目的成本也不會發生太大的偏差。設計單位一般注重建筑物的外觀美感，往往會忽略基本的造價問題。這就造成了房地產的開發單位和設計單位之間存在一定的脫節。另外，不得不提的是，我國當前的許多房地產開發企業并沒有一套完善的成本管理控制制度，因此就不能對成本管理的全過程進行合理的監督。許多房地產企業的部門或者相關工作人員，往往忽視了成本方面的具體考核,這就不可避免的造就了房地產企業在進行頂目開發的過程中存在不必要的浪費,最終使得房地產企業成本管理工作失去了意義。
三、房地產成本管理解決方案的研究與實現探討
規劃設計階段成本管理是房地產成本管理的關鍵和重點。這一階段要注意兩點，選擇更具市場經濟性的方案和提前做好成本管控。這個階段,應當規劃設計多方案對比，選擇盈利經濟性更好的方案，規劃方案的選擇合理性與方案決策的時機是緊密相關的，需要結合房地產專業知識和市場宏觀政策環境合理進行。成本管理前置，加強規劃方案階段成本管控。具體包括:推行設計招標，多方案成本對比，在成本經濟的前提下，擇優選取設計單位和設計方案；加強出圖前的審核工作，工程變更發現解決越早，損失就越小，就越有利于成本控制；限額設計，設計合同設定獎懲機制，限額設計是按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。它包括兩方面內容，一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設計技術要求，另一方面是項目局部按設定投資或造價限額達到設計技術要求。規劃設計階段的成本管理的關鍵在于加強規劃設計的前置管理，把成本管理的問題和風險控制在實施之前。這樣就能事半功倍，使得后期的成本管理偏差減少、超成本風險降低。在施工階段，嚴格控制設計變更和工程簽證，減少成本執行差異，建設成本管理信息化系統，進行動態成本管控。在竣工收尾階段，要對項目成本管理整體情況總結、對成本偏差分析、成本管理經驗教訓總結以及成本經驗數據的積累。
四、結語
綜上所述，本文對于房地產開發企業在成本管理方面存在的一系列問題進行了探討分析，并對這些問題進行了系統性的梳理，最后還提出了相應的問題解決方案。但筆者深知自己經驗和專業方面存在一定不足，對于問題的理解并不能做到全面細致，希望在后續的研究中能夠對房地產成本管理有所突破，力圖為房地產開發企業提供參考價值，以便更好的服務于房地產成本管理工作。
成本管理論文6
[摘 要]隨著經濟型酒店的迅猛發展和競爭的日益加劇,如何加強成本控制成為我國經濟型酒店面臨的一個重要問題。在分析了經濟型酒店成本控制重要性的基礎上,提出了一些加強成本控制的策略,希望對我國經濟型酒店的發展有一定的借鑒作用。
[關鍵詞]經濟型酒店;成本控制;重要性;策略
一、我國經濟型酒店的發展現狀
從1997年中國市場第一家真正意義上的經濟型酒店品牌———錦江之星誕生至今,經濟型酒店在我國已進入快速擴張期,各種背景的資金跑馬圈地,至今已涌現出300多個品牌、5000余家店面。經濟型酒店共有三大類:第一大類是國際酒店管理集團,例如法國雅高的宜必思及美國的速8等;第二大類是全國性的經濟型酒店品牌,例如錦江之星、莫泰、7天等;
第三大類是地區性的特色經濟型酒店品牌,如山水時尚酒店、桔子酒店、萬好萬家酒店等。
經濟型酒店行業規模高速增長受益于中國旅游市場的繁榮和為期半年的上海世博會, 20xx年經濟型酒店行業擁有5 120家酒店,客房數達56.4萬間[1]。經濟型酒店市場規模達到180億元,比20xx年增長36%。隨著全球經濟的復蘇、地區企業經濟交流活動的頻繁、國內游及入境游市場的日益發展,預計20xx年經濟型酒店市場規模將達260億元。
二、經濟型酒店成本控制的重要性
近年來,隨著酒店競爭日趨激烈,酒店平均出租率和價格都在下降。經濟型酒店的競爭優勢則體現在價格的低廉。經濟型酒店要想在激烈的競爭中脫穎而出,必須加強成本控制,努力降低成本,從而在保證利潤的同時可以以低廉的價格吸引更多的顧客。
面對我國迅速發展的經濟型酒店市場需求,一方面,我國各大經濟型連鎖品牌在加速擴張,如從1997年在上海開創國內第一家具有現代意義的經濟型酒店至今,錦江之星已從當初單一的品牌發展到如今已擁有錦江之星連鎖酒店、百時快捷連鎖酒店、白玉蘭連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店4個酒店品牌和一個錦欣餐飲品牌。截至20xx年5月底,旗下各品牌酒店總數已達663家,分布在全國31個省、直轄市的160個城市,客房總數超過8萬間�，F正以每年上百家的'速度遞增。20xx年“如家”計劃新開酒店數量在260-280家,預計年底運營的酒店數接近1 100家,門店總數首先破千家�！�7天”計劃新開至少240家店,初步完成千店布局。漢庭計劃增開200家分店,格林豪泰計劃新開超過200家店;另一方面,大量的國際經濟酒店集團紛紛涌入,搶占我國經濟型酒店市場份額,如雅高集團“宜必思”、美國“速8”等;這無疑加劇了經濟型酒店業的競爭,而成本控制就成為取得競爭勝利的重要手段。
三、加強經濟型酒店成本控制的策略
(一)合適、夠用為準,降低投入經濟型酒店成本控制
首先應控制投資成本,而要控制投資成本,酒店的選址就非常重要。選址時可選取在主干道的閑置老樓房、老廠房或居民小區,或者距離主干道一定距離的次干道上的居民小區,然后以較低的價格租用,再進行裝修。這樣既可縮短酒店的籌建期,又可大大降低投資成本。在內部裝修時,應以合適、夠用為準,滿足顧客最基本的需求,提供最基本的服務,例如洗好澡、睡好覺、上好網等。前臺以簡單、夠用為標準,把節省出來的面積用于增加客房數量,從而提高使用效率和投資回報率。如亞航旗下的經濟型酒店就房間不大,布局緊湊,只提供一張床、一張桌子,一個帶熱水的浴室和一臺壁扇,甚至沒有椅子。但由于亞航的這些經濟型酒店地理位置非常好,又能滿足游客的基本需要,價格實惠,所以非常受歡迎,入住率非常高,投資回報率高。
(二)精簡員工,加強人力成本控制
在西方發達資本主義國家,由于人工成本高,信息產業又足夠發達,所以西方很多經濟型酒店的基本服務都采用先進的技術從而達到電子化、自動化,如語音自動叫醒服務,自助售貨機,自助投幣洗衣機等。
而高檔酒店提供的個性服務,經濟型酒店是不提供的。勞動力成本較低是我國經濟型酒店的成本優勢,但在先進科技的應用上還可進一步開發,以達到降低成本的目的。
1.改革組織結構,盡量降低員工數量。以往我國酒店組織結構多采用傳統的高聳的垂直式組織結構,管理幅度窄,管理層次多,但經濟型酒店由于只提供顧客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度寬,管理層次少的扁平式組織結構,如改傳統的“酒店總經理、部門經理、主管、領班、員工”五層級為“經理、主管、員工”3個層次。這樣既可減少管理人員的配置,又可以充分發揮員工的積極性,培養員工各方面的能力,同時由于管理層次減少,在降低人力成本的同時,又可大大提高辦事效率。
2.減少員工流動,降低人力資源成本。正常的員工流動對于酒店是有利的,但過于頻繁的員工流動會造成酒店人力成本增加。因此,管理者要處理好員工和酒店的關系,建立完善的用人機制,通過員工激勵、員工培訓和晉升制度以及企業文化的滲入,增強員工歸屬感,滿足員工的各種需要,從而減少員工的流動,降低人力資本。
(三)通過綠色飯店建設,努力降低能耗
倡導綠色飯店,主要是節能減耗。在傳統的星級酒店中,牙刷、肥皂、洗發水、拖鞋都是每天更換,這會使變動成本提高。因而經濟型酒店對這些非耐用品的處理方式可以采用靈活的方式,以是否夠用為標準,同時,對于長住客人的毛巾、浴巾、床單的更換也可以同樣的方式處理。同時進行技術改造,降低能耗。如使冷凍機冷卻水回籠后循環使用、客房與餐廳分開送風等[2]。此外,應注意辦公用品的節約使用。
(四)發展連鎖經營,實現規模經濟
由于經濟型酒店是以低廉的價格來吸引顧客的,所以,要保證酒店的利潤,只有擴大數量,通過規模經濟降低成本。酒店可以通過連鎖經營的方式做大規模,實現資源共享,并提高與上游企業的談判能力,從而降低采購成本,提高酒店的投資回報率。同時,規模的擴大對酒店形象的樹立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顧客。目前,錦江之星、如家、莫泰等經濟型酒店均采用連鎖經營的方式擴展規模。但需要提醒的是,適當的規模可以使經濟型酒店降低成本,取得規模經濟效益,但如果盲目擴張,過大的規模則會使成本重新開始上升。
(五)采用科學技術,降低經營成本
科學技術的采用對于成本控制有著重要的作用。
首先可以利用信息技術建立網絡銷售平臺,顧客可以通過信息平臺及時了解酒店客房信息并完成預訂,這樣既可以減少人力成本,又可以提高預訂效率。國外成功的經濟型酒店一般擁有龐大的銷售網絡,如前面提到的亞航旗下的經濟型酒店,為了節約成本,基本上所有預訂和支付都在網上進行,他們是不接受前臺入住的,這樣既節省了入住時間,也大大節省了前臺人力成本。由于電子商務平臺能最大程度地優化訂房模式,減輕前臺及呼叫中心的壓力,壓縮銷售成本,所以也越來越受到國內經濟型酒店的青睞。目前如家、7天、漢庭、格林豪泰、速8等都開通了官方微博,并實時更新諸如新酒店開業、限時價格優惠等由集團層面統一公布的宣傳信息。20xx年,7天連鎖85%的入住客人來自網站、手機等在線預訂渠道,利用電子商務的優勢,“7天”連鎖酒店大大降低了經營成本。其次,可以利用先進的科學技術精簡人員、降低能耗。如通過使用電腦管理軟件代替部分管理人員,從而降低人力資源成本。同時,采用先進的科學技術也可降低酒店的能耗,如采用先進的太陽能加熱棒技術提供熱水。
總之,隨著我國經濟型酒店市場競爭的日益加劇,控制成本對經濟型酒店變得尤為重要。經濟型酒店應該在保證服務水平的情況下,采用多種手段,通過各種渠道,努力降低各項成本,從而提高酒店的市場競爭力。
成本管理論文7
摘 要：采油企業實行成本單井核算，從細化成本管理角度出發，劃小了成本核算單元，能夠從多角度、深層次開展投入產出分析，為加強采油成本控制創造了條件。實施采油成本核算不僅需要建立和完善內部管理制度，還要有必要的網絡系統予以支撐。為使采油作業成本單井核算模式發揮作用，企業應該科學地界定和分攤單井費用并實施有效的考核管理。
關鍵詞：采油企業；單井成本；成本核算
一、單井成本核算管理體系的建立
1、單井核算數據處理程序的建設
采用中油財務管理信息系統建立單井核算數據處理程序。根據單井核算的需要，結合生產規模，建立適合本單位成本核算需要的專項核算數據鏈及對應科目和報表格式。
根據生產實際將核算內容分為四部分地質區塊、成本中心、注水單位和輸油單位等四部分，按照單井費用的分類將專項核算定義為油氣生產成本、生產成本、注水注氣作業、油氣處理作業等4大類別，正確分解專項核算對象，依據單井核算內容設置科目字典，建立恰當的對應關系。
油氣生產成本核算的是單個油井上的直接費用，作業區的油井是按照所屬區塊劃分的；生產成本核算的是計量站、轉油站和小隊的間接生產費用，它是以成本中心相對應的生產成本為過渡，期末分攤到單井上；注水注氣作業核算的是注水站和注水井的生產費用，期末分攤到相關的油井上；油氣處理作業核算作業區長輸管線和輸油班的生產費用，月末分攤到相關油井上。
在報表管理子系統中設置了兩大報表：《單井損益表》和《單井累計損益表》，反映每口油井的各項費用發生情況，計算出單井總成本、噸油成本、可控邊際貢獻和邊際貢獻，使單井效益狀況躍然紙上。
單井總成本=可控成本+固定成本
可控成本包括材料、燃料、電費、水費、修理費、維修費、井下作業費、測試費、運費、人工費、單井承包費、青苗賠款、其它生產費用。
噸油成本=單井總成本/產量
可控邊際貢獻=原油銷售收入-可控成本
邊際貢獻=可控邊際貢獻-固定成本
2、全員核算網絡體系的建立
單井核算的對象是生產流程中發生的費用，即與生產有關的費用。核算過程涉及的人員多，業務量大、信息傳遞復雜，為此，在采油廠內構建三個層級的單井核算網絡體系。第一層級為單井、班站和小隊，第二層級為采油作業區，第三層級為采油廠，明確各層級職責，進行單井核算工作（單井核算網絡體系見圖二，附后）。
第一層級，由單井上的核算員錄取直接發生在油井上的費用，由班站和小隊核算員錄取生產流程中與原油生產有關、而不直接發生在油井上的各項費用。通過這一層級核算主要實現從源頭對單井費用的控制與管理。
第二層級，作業區核算人員收到單井、班站和小隊的單井資料，經過核實、補充、整理，在中油財務軟件中進行成本核算，出具單井損益報表；成立技術經濟研究小組，進行單井投入與產出效益分析和盈虧平衡分析，及時發現有問題的井，并對問題井開展各種小型方案實施決策和跟蹤研究。
第三層級，在廠部進行以單井為基礎、以油藏為單元的經營分析與評價決策，優化經營方案。在這一層級主要進行大型的方案決策。
在單井核算工作中，實現信息共享。每一層級都既要向上反饋信息，又要向下反饋信息；各個層級之間可以逐級控制也可以越級控制，唯一的目的就是通過各種手段降低單井成本，實現單井的最佳經濟效益。
二、單井核算費用的界定與分攤
對采油作業企業來說，與生產有關的費用分為可直接計入單井成本的費用和不直接計入單井成本的費用。對于直接發生在油井上的費用記入各單井，發生在注水站、注水井、輸油班的生產費用分別記入注水注氣和油氣處理作業，其他班站和小隊的費用暫記生產成本，月末，將生產成本、注水注氣作業、油氣處理作業按照分攤原則攤至各單井。
固定成本即指與生產流程有關的資產的折舊，有油井、抽油機自身的折舊，有注水井、注水站、轉油站、計量站、輸油管線、輸油班的折舊。對于折舊。對于折舊，按其所屬關系直接計入單井、或按授受益井井數平均分攤或按產油量分攤計入單井。
根據不同費用的發生過程，采用不同的方法將費用分配到各單井上。歸集方法有直接進入法、間接分配法和預提法三種：
�。�1）直接進入法：直接發生于單井的材料、燃料、電費、人工費、修理費、維修費、測試費、井下作業費、土地賠款等各項費用直接計入單井成本。
�。�2）間接分配法：按各種非直接發生于單井的各項費用的不同情況，或采用平均分配法，或采用產油量分配法，或采用產液量分配法，具體分攤到單井成本之中。
�。�3）預提法：對于有些勞務因為結算不及時，無法在當期落實其實際費用金額的，由小隊核算員和作業區財務人員根據臺帳將費用預計出來，按照前面的歸集方法計入單井成本。
三、單井成本核算體系的運行
1、單井成本核算
為真實、詳細地反映單井費用發生情況，分別在單井、班站和小隊設置費用臺帳，分級核算單井成本。《單井費用統計表》、《單井費用輔助臺帳》、《班站費用臺帳》、《采油小區費用臺帳》、《費用匯總臺帳》、《單井費用匯總表》。
單井點核算員利用《單井費用統計表》記錄直接發生在單井上的各項直接費用；用《單井費用輔助臺帳》記錄單井上無法落實金額的各項費用的內容及工作量；計量站、轉油站、注水站、輸油班核算員用《班站費用臺帳》記錄班站內發生的與生產相關的費用；小隊核算員用《采油小隊費用臺帳》記錄小隊隊部及大班在生產中發生的費用，并在作業區財務人員的協助下，核實各項費用的實際發生金額；用《費用匯總臺帳》將各班站和小隊發生的費用分攤到單井上；同時小隊核算員負責上報每十天的《單井費用匯總表》。作業區財務人員根據小隊臺帳，利用中油財務管理信息系統進行信息處理，計算出具報表《單井損益表》、《單井累計損益表》。
2、單井成本管理
制定單井核算考核標準和激勵措施，通過舉辦培訓班，進行全員成本控制教育。讓員工清楚單井效益狀況，對自己的`工作進行評價，刺激自己控制成本的愿望和成本意識，養成節約成本的習慣，關心成本控制的結果；培養員工的合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同的目標下同心協力；能夠正確理解和使用單井成本控制信息。
同時，通過分析單井損益表，了解單井的各項費用消耗情況，及時掌握單井、區塊效益狀況，及時發現問題，采取對策，進行跟蹤控制，對于重點費用的發生做到事前預算、事中控制、事后分析，進行對比分析與評價，加強費用的控制，降低噸油成本。
3、進行長、短期經濟效益評價
主要任務是對單井、區塊進行投入與產出比分析、盈虧平衡分析與經濟評價，搞清那些井、區塊有效益，那些井、區塊無效益，進行效益排名，確定單井、區塊的經濟產量，停止無效措施，關閉無效井，優化投資方向，使每口井達到其可能有的最佳生產狀態和獲利能力。
經濟評價指標有：單井總成本、噸油成本、可控邊際貢獻、邊際貢獻、投入產出比、經濟產量六項指標。其中：
投入產出比=原油銷售收入/采油成本
經濟產量=投入/目標噸油成本/生產時間（天）
投入產出比，邊際貢獻率越多，單井的效益就越好。
經濟產量的實質是銷售收入等于邊際成本的日產量，它是在一定時期內要實現的目標產量，是投入與產出分析的一種。根據分析計算時所采用的成本費用范圍的不同，經濟產量可以是收益大于完全成本的產量（即盈利產量），也可以是收益小于完全成本而大于變動成本的產量（即保本產量）。
對于投入大于產出的油井，如果經過預測可通過措施提高產量或降低消耗，就實施措施實現經濟產量；如果預測到油井已無潛力可挖，已不能達到該井的保本產量，就請求關井；對于投入小于產出的油井，分析是否可以通過措施提高經濟效益，然后采取實施措施或維持現狀的策略。還要結合地質動態，對有效益的關、停井組織復產。
四、單井成本核算的考核
在單井核算考核內容的確定上，堅持基礎工作和最終結果相結合的原則，從以下兩個方面進行考核：一是資料考核。設立了多種報表和臺帳，健全了資料錄取體系。如：《單井損益表》、《單井累計損益表》、《單井核算輔助臺帳》、《單井費用臺帳》、《單井費用匯總表》、《采油小隊費用臺帳》、《采油小隊費用匯總表》、《班站費用臺帳》、《班站費用匯總表》。通過加大基礎數據的錄取力度，一方面為單井成本核算提供了核算依據。另一方面，單井的效益評價為提高全廠的經濟效益打下了基礎。二是效益考核。這是單井核算考核的重點。根據對每一口井的地質評價和分析，核定每一口井的產量和費用基數，產量不可以突破下限，費用不可以突破上限。根據每月對單井的效益進行分析評價的結果，確定單井的運行方式，并對單井管護人進行考核兌現。
運用經濟、行政手段，把單位、個人的利益同企業效益、單井效益緊密的結合起來。原油產量不能突破核定下限，操作費用不能突破核定上限。根據考核結果，實行多層次的獎勵機制。依據單井效益的評價結果，對單井管護人在住房分配上、上學培訓上、工資晉升上都給予照顧和傾斜。同時，采油企業也給業績完成突出的員工個人給予精神獎勵，評為企業勞動模范，在企業范圍內進行宣傳和表揚。
參考文獻
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成本管理論文8
一、海外項目成本構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目由于受匯率、兩國人員費用差異等方面的原因存在自身特殊性，具體表現如下：
�。ㄒ唬└郊蛹帮L險成本的存在
與國內工程項目相比，海外工程項目成本構成中存在一定的附加成本和風險成本，主要是指兩個方面：一是項目代理費，我國施工建設企業在海外施工建設過程中，由于受當地風俗、宗教等影響以及語言、溝通交流等因素的限制，一般需要聘用當地的項目代理人員進行日常工程項目施工建設過程中的協調以及溝通交流；此外，原材料、機械設備等運輸過程中的海關費、保險費以及緊急物件的空運費等構成的海外項目工程運輸成本一般為國內運輸成本的3倍左右，這兩部分費用都屬于海外項目成本的附加部分；二是由匯率所帶來的風險成本，對于中國海外項目來說，一般以美元計價，隨著近年來美元的走強和人民幣對美元的升值，使得中國在海外項目的收入將會受到匯率的雙重影響，這在海外工程項目成本管理的過程中也是不容忽視的。
�。ǘ┤斯べM構成的特殊性
與國內工程項目相比，海外工程項目的人工費主要由兩部分構成：一是國內勞工，這一部分成本是國內的兩倍左右；二是國外勞工，需要在詳細了解當地勞工薪資水平的基礎之上，遵循當地的勞工合同法律法規，提供相應的福利費用、加班費用等。海外工程項目人工成本構成的特殊性不僅在一定程度上加大了人工成本管理的難度，也在一定程度上增加了人工成本。
�。ㄈ┎牧腺M的特殊性
無論是國內工程項目成本構成還是海外工程項目成本構成，材料成本都占其中的60%以上，而與國內工程項目相比，海外項目的材料成本在國內項目的2-3倍左右，因此，海外項目材料成本在其總成本中占據更大的比例，且一些小型國家可能還會存在原材料壟斷現象，如水泥、鋼材等，在一些落后的第三世界國家，某些材料甚至還需要進口，這都無疑增加了海外項目材料成本控制的風險性，加大了海外項目材料成本管理的`難度。
（四）設備費構成的特殊性
國內工程項目設備費用一般由兩部分構成，即設備購入或租賃費用和運輸費用。但是海外工程項目設備費用不僅包括以上兩種費用，亦包含國外運輸的特殊費用以及備品備件費用等，而在此部分的成本費用構成中，不僅運輸費用較高，且與國內運輸費用存在較大的差異，這無疑增加了海外工程項目成本管理的復雜程度。
二、海外工程項目成本管理的重要性
通過海外工程項目成本構成的特殊性，可以發現海外工程項目不僅成本較高，且其構成存在一定的復雜性和風險性，一旦管理不善或者是忽視對其成本的管理和控制，就會對企業造成不可估量的損失，不利于企業經營目標的實現。因此，在海外工程項目管理過程中，要重視對人工成本、材料成本、設備成本等多方面成本的管理，以最大程度避免不必要的資金投入，做好項目總成本的控制工程，為實現企業經濟效益最大化的經營目標奠定堅實基礎。
三、海外項目成本的全過程管理
（一）事前工程項目成本管理
即指海外工程項目的前期成本管理，主要包括三方面內容：一是項目經理和管理層的選派，其管理能力高低直接關系著整體工程項目成本管理水平和效益，因此，在海外工程項目前期成本管理的過程中，要選擇那些有責任心以及有較強組織協調能力、專業能力的人員充當海外工程項目經理及管理層，并做好相應的人員配置工作，合理規劃管理結構，以確保成本管理和控制的高效性；二是制定合理的分包模式和施工方案，以便于提前規劃好施工過程中的各項人力、物力和財力資源，優化施工過程中的各項資源配置，以便于在降低人財物浪費的同時，避免工期的延誤，合理控制海外工程項目的總成本；三是設置項目責任成本目標，將海外工程項目總成本分為間接成本、直接成本等，并分解成不同的單元制定相應的成本控制目標，以便于在實際工程施工過程中對項目成本實行全過程、全方位的成本控制。
（二）事中工程項目成本管理
即指工程項目施工過程中的成本管理，該部分的成本管理和控制是整體工程項目成本管理和控制的關鍵性環節。此環節的工程項目成本管理主要包括以下方面：一是督促全員樹立起成本管理和控制的意識，建立健全的集約化工程項目成本管理體系，將海外項目成本管理落實到各個環節；二是完善海外工程項目中的人工成本管理，根據當地的經濟、政治及社會環境合理配置國內勞工、當地勞工之間的比例，精簡國內管理人員，選派一專多能的人員進行海外管理和作業，且制定完善的崗位職責制度，“一崗多職”，降低海外工程項目的人工成本；三是加強材料成本的管理，該部分的成本管理和控制是海外工程項目整體成本管理和控制的關鍵，因此，在海外工程項目成本管理過程中，必須做好各項材料成本的規劃工作，合理控制各項材料的消耗量，制定完善的材料管理制度，在確保工程項目質量的前提下，實現材料限領；此外，亦要注重各項新材料及新工藝的應用，以降低材料成本；同時，要將材料成本規劃與實際的實施情況進行對比分析，以便于及時調整偏離方向，將材料成本控制在合理范圍內；四是在機械設備及材料運輸成本的管理方面，要合理組織材料及設備的運輸，既要備足當地不宜購買或者是價格較高的原材料及設備，亦要遵循就近選擇的原則，以便于將海外項目的運輸成本控制在合理范圍之內；五是做好海外項目建設施工過程中現場管理費用規劃，降低不必要的費用支出，在保證員工基本生活環境的前提下，盡可能縮小臨建規模，將管理費用支出控制在合理范圍內。
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即工程竣工驗收階段的成本管理，主要包含以下三個方面：一是工程款的清收，在工程竣工后，既要及時辦理質保金保函，以確保資金的及時回籠，亦要及時回收工程尾款，以便于降低尾款的清收難度，減少工程竣工階段不必要的經濟損失；二是防止資產的流失，即在工程竣工驗收階段不能放松警惕，既要加強對各項資產的后期管理，亦要重視相關資產交接手續辦理的完善性，實現對財、物等各項資產的全面追蹤和管理，尤其要注重對機械設備的管理，其是海外項目竣工階段成本管理的重點和難點。
四、結語
海外項目投資及施工是我國企業走向世界的重要標志，也是我國改革開放的重要成果，隨著“一帶一路”戰略的縱深推進，這一趨勢將更加明顯。因此，在海外項目施工建設過程中，貫穿項目始終的全過程成本管理，進一步有效控制海外項目總體施工成本，確保在保障工程質量的前提下，實現業主與企業雙贏，將成為我國企業加快國際化進程、提升國際競爭力的必須之路。
作者:郭永恒 單位:上海遠通路橋工程有限公司
參考文獻:
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成本管理論文9
摘 要：我國的重要經濟產業支柱是石油企業，高消耗、高投入、高風險以及高成本是石油企業的主要特點。為了實現真正的利益和回報的最大化，必須加強成本上的管理。改善石油企業的成本管理，建立有效科學的成本管理模式，保證成本控制全面和完善的貫徹實施，促進石油企業成本管理控制能夠有效的運轉。
關鍵詞：石油企業；成本管理；控制狀況；改進途徑
1 石油企業成本管理存在的問題
1.1 企業整體缺少成本控制的意識
成本產生于具體的生產活動，成本產生先于成本管理，因此要進行成本控制，需要從成本產生的生產活動過程入手，這要求整個企業的員工有良好的成本控制意識，將成本控制納入工作開展的每一個環節，成為工程作業考慮的重要因素，直接來講就是每位員工都要有成本控制的`“主人翁”意識，這一理念貫徹的越好，成本控制效果也越好。但是石油開采企業的許多員工成本控制意識不強，仍然以傳統的思維對待生產作業活動，重視生產活動，忽視了成本因素。
1.2 成本管理與生產管理脫節，成本控制信息滯后
成本管理是一個完整的過程，首先需要將生產過程中的成本信息進行有效反饋，然后根據信息進行組織加工，形成具體的成本管理方案，最后通過生產活動加以貫徹實施，并對實施前后進行比較，看成本管理是否達到了預期的效果。石油開采企業的生產管理是即時管理，結構完整，運行有效，但是對應的成本發生過程缺乏有效的申報、記錄、分析和決策，而成本的控制和優化往往取決于生產運行，從而使得成本管理脫離了生產，無法實現成本管理的深化。
成本管理組織的行政化色彩，導致成本管理難以獲取真實的一手信息，財務人員又缺乏專業知識，即使相關人員到了生產現場，受到客觀條件的限制也難以直接獲得所需要的所有信息，因此成本管理的數據大部分來源于層層上報的數據，由于數據不能完全反映實際的生產活動，據此制定出的成本管理控制措施也難以起到預期的效果。
1.3 成本管理方法缺少科學性
隨著企業管理意識的上升，管理層的成本控制意識逐步增強，在成本控制方面也制定了很多考核項目，并且在日常管理中嚴格執行，由于成本控制方面缺少嚴格的量化指標，利潤成為了最直接的考核項目，每到期末考核階段，很多部門為了不被處罰或者拿到預計的獎金，只想完成下達的利潤指標，而不管成本到底超出多少，無形中又增加了成本，可這些成本的形成卻是由于控制成本造成的。
1.4 非生產性支出過多
當前石油開采企業的成本管理的仍然有行政化性質，成本控制本身就是一種管理活動，需要有專門人員從事數據的收集、傳遞、制度執行等活動，成本管理活動越細化，管理層次越多，造成信息傳遞慢。石油企業雖然已經改制，但是作為大型國有企業，還是實行國家政策，到一定級別后，不考慮崗位及所能創造出來的經濟效益，就享受一定級別的待遇，導致非生產性支出過多。
2 石油開采企業成本管理的優化對策
在石油開采企業的成本管理對策上，我們可以從以下幾個方面進行實際方面的優化。
2.1 在成本預算的控制上面，也需要進行強化
首先，對于成本預算的管理，可以成立預算管理機構，由企業主要負責人進行具體事務處理，包括對于預算的審核審批及其相關業務，同時也可以進行外部咨詢來協助預算的管理。其次，對于石油開采企業的預算編制流程，應該進行規范完善，使各個部門可以按照預算的編制原則進行工作。同時預算編制部門要結合企業實際情況進行預算的修改審批，注意各部門之間的合作。再次，對于不同的生產情況的預算進行區分控制，分散管理與集中管理同步進行，互相協調合作。最后，對于預算編制方法要進行合理地選擇，主要有零基預算、增量預算；定期預算、滾動預算等，要按照實際情況進行編制。零基預算適用于一些成本比例相對較高的費用；而增量預算，則適用于成本比例不是很高但是項目較多的費用。不同的編制方法有不同的適用情況，因此，在預算編制方法的選擇上要根據企業的實際情況進行，才能保證預算編制的科學合理，提高企業成本管理水平。
2.2 在成本管理過程中，成本分析也是關鍵的環節
第一，要明確石油開采企業的開采成本基本規律，三個重點方面即人員、設備及產品或者服務，將生產數量、工作時間、資源消耗量進行合理規范，按照“成本=生產數量×生產效率×消耗定額×單價”進行成本計算。
第二，充分明確自身成本管理特性，其中較為重要的五個特性即基本分類、管理流程、生產環節、控制手段和質量評價。其中，基本分類包括四個方面，即成本的動因、習性、結構和支出效果。而在管理流程的成本上面，主要包括產品設計、原材料和設備采購及產品生產的成本。在生產環節上，可以根據生產的地點、時令等來進行成本區分。同時可以將控制手段分成改良型和革新性進行成本區分。
第三，科學分析方法應該應用在石油開采企業的成本管理過程中，而分析方法有很多種，比如比較分析法、因素分析法、趨勢分析法及比率分析法等等，對于分析方法選擇要根據企業實際情況進行合理選擇。
第四，在企業進行成本分析的過程中，不能生搬硬套各種分析方法，要對企業的管理和生產現狀進行科學合理的分析之后進行選擇，不能只重視成本而忽略企業的生產效益，將成本分析方法靈活運用在成本管理過程中，更好為企業提供服務。
3 結語
石油企業應該從整體的戰略上出發，將成本管理統一到企業的長期發展戰略之中，使之能夠在企業管理中貫徹始終，才能達到最好的成本控制目的。
參考文獻：
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成本管理論文10
摘要：成本管理和合同管理都是工程項目管理中非常重要的內容，任何一個環節如果出現問題，不僅會導致整個工程項目的施工質量受到影象，而且還會威脅到施工單位的經濟效益。因此，本文針對工程項目管理當中成本管理和合同管理進行分析，在保證對成本進行有效控制的同時，能夠促使合同當中的各項條例有效落實到實處。
關鍵詞：工程項目；項目管理；成本管理；合同管理
在當前我國社會經濟不斷快速發展的背景下，建筑行業在其中的整體發展勢頭比較良好，取得了一定的發展成績。在工程項目管理實施過程中，成本管理和合同管理都是其中非常重要的管理內容，任何一個環節出現問題，不僅會對工程項目的施工質量產生影響，而且還會影響到建筑企業的經濟效益。因此，在這種大環境背景下，需要采取有針對性的措施，實現對成本管理和合同管理水平的有效提升，這樣才能夠促使工程項目管理的作用和價值充分發揮出來。
1工程項目管理中的成本管理
1.1加強對管理、施工以及操作人員的素質培養。在工程項目管理具體實施過程中，成本管理是其中非常重要的一部分。成本管理相關措施的有效落實，不僅有利于提高建筑企業的經濟效益，而且還能夠促使建筑企業在市場競爭中占據有利位置。在成本管理當中，最重要的一點就是管理人員、施工人員以及具體操作人員的綜合素質提升。建筑企業在日常經營管理過程中，需要結合實際情況，定期安排不同崗位的工作人員參與到一些有針對性的培訓或者是講座、教育當中。這樣不僅能夠強化這些工作人員的成本管理意識，而且還能夠通過意識影響這些工作人員的行為，讓其能夠保證工作質量。建筑企業要通過培訓的有效實施，促使這些工作人員可以樹立正確的觀念，在保證質量的基礎上，能夠實現經濟效益和社會效益、企業效益的最大化[1]。
1.2創建完善的質量管理體系。建筑企業在具體施工之前，結合實際情況，對其進行科學合理的設計，保證設計方案的有效制定和落實。在這一基礎上，需要將能夠形成質量的.手冊或者是與其相關的一些職業指導書等內容融合在一起。通過這種方式，不僅有利于對各個項目的工作負責人進行明確，而且還能夠將項目當中所涉及到的工作內容進行有效的劃分。在保證各個工作責任得到有效落實的同時，能夠實現層層把關，為每一個工作環節的質量提供有效保障。在整個工程項目具體實施過程中，要結合實際情況，通過項目經理負責制度的有效制定和落實，盡可能將各個責任落實到個人身上。
1.3加強對原材料質量的有效把控。在整個工程項目的建設過程中，必不可少的會涉及到很多原材料的使用。在針對這些原材料進行采購時，不僅要對材料供應商的資質進行深入了解，而且還要對采購人員本身的素質和專業水平進行分析。只有保證采購人員具有比較高的綜合素質，同時在材料質量方面能夠有一定的鑒別水平，才能夠安排其參與到原材料采購當中。在針對采購人員進行聘請的時候，要從中選擇一些具有專業知識素養、專業水平能夠達到一定標準要求的工作人員[2]。除此之外，在工程項目的施工現場，材料管理人員要與項目工地的負責人等建立有效的溝通關系，這樣能夠對工地現有的一些設備或者是原材料進行有效檢查，一旦發現這些設備、材料存在質量問題，要對其進行嚴肅處理。
2工程項目管理中的合同管理
2.1工程合同文本的管理。合同管理是工程項目管理具體措施實施過程中必不可少的重要環節，對合同科學合理的管理，不僅有利于對合同簽訂雙方的基本權益提供有效保障，而且還能夠按照合同當中所標注的內容進行有效施工。在針對合同進行管理時，要想真正保證合同能夠實現規范化，就需要與現階段的市場經濟發展進行有效結合，促使合同文本得以創新。當前，有很多建筑企業在日常經營管理過程中，其所使用的工程合同文本，大多數都是傳統文本格式。隨著我國建筑行業在現代社會環境下的不斷發展，這些傳統文本格式已經無法滿足現代建筑工程項目在施工時、合同簽訂時的基本要求。針對這一現象，建筑企業要順應社會時代的發展變化，使用符合現代市場經濟的工程合同文本。這樣不僅有利于拉近合同管理與現代社會經濟市場的距離，而且還能夠促使合同管理的有效落實。
2.2基礎工作的管理。在工程合同管理的具體實施過程中，為了保證管理水平得到有效提升，需要加強對建筑合同當中各個項目基礎工作的有效落實。首先，需要不斷加強對建筑氣筒的有效管理，在建筑合同的具體執行過程中，要與實際情況進行結合，對財務部門進行有效把控。這樣不僅能夠針對建筑合同當中的所有條例、內容、數據信息進行準確有效的計算，而且還能夠將建筑企業在日常經營管理過程中的實際情況充分反饋出來。其次，需要在實踐中，促使建筑和農本身的預測能力、成本控制能力得到有效提升，只有這樣，才能夠采取有針對性的措施實現對成本科學合理的管理，為合同管理水平的提升打下好基礎。
2.3財務核算的管理。在建筑合同的具體執行過程中，為了保證執行效果，將合同的作用和價值充分發揮出來，需要通過具有工程化特征的核算程序，與會計準則的基礎方法進行有效結合。這樣不僅能夠從根本上體現出核算程序在合同管理中的重要性，而且還能夠實現對財務核算的有效管理。在具體實施過程中，不僅要對建筑合同當中所涉及到的所有費用進行有效控制，而且還要對會計年度核算結果進行全方位有效的文戲和利用。在這一基礎上，不僅能夠對現有的數據進行有效整理，而且還能夠保證這些數據的真實性和有效性，提高這些數據的整體利用率。
3結束語
成本管理和合同管理是工程項目管理中必不可少的重要環節，兩者是以一種相輔相成的狀態存在，缺一不可。無論是成本控制、或者是管理質量以及質量目標等這些因素，在具體實施過程中，都需要相互依賴、相互推進。也只有這樣，才能夠保證工程項目的成本得到有效控制，同時促使合同當中的各項條例落實到實處。
參考文獻
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[2]王玉.工程項目合同后評估在公路建設成本管理中的應用探討[J].職業技術，20xx（02）：94.
成本管理論文11
摘要：
這是我根據自己的施工經驗，參考其他一些資料總結的一篇關于成本管理方面的文章。希望對大家有所幫助！
關鍵詞：
施工 現場管理 成本管理
1.在項目部內部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。
2.具體考核措施：可以在項目部內部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據項目部內成員責任成本完成情況，進行商議考核。在各自責任成本范圍內，成本節約了則所節約成本的2%-5%作為獎金獎勵給相關人員。如果成本超耗且是人為超耗則按超耗成本的1%扣除獎金。
3．必須從細節抓起加強執行力度。細節決定成敗，沒有虧損的行業，只有虧損的企業。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規章條款不折不扣的執行。
現從材料使用和管理、人力資源管理、機械使用和管理三個方面淺談一下如何控制現場施工成本
一、在施工全過程中，材料費占施工總成本的60～70%，要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。必須改變以往材料采買管理權歸物資部門所有的工作方式，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作用，低成本投入，應由單一由物資部門管理向多部門轉變，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：
1.做好材料采購前的基礎工作。
工程開工前，項目經理、總工、工程部長、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料采購計劃，采購計劃應做到準確無誤。在材料采購前，實驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合施工要求；材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格�？梢远ㄆ谡匍_例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。
2.加強材料在使用過程中的管理：
�、俑鞣猪椆こ潭家刂谱〔牧系氖褂�。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視（各方簽字手續必須齊全），嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、技術人員、材料員核定、分配主要材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目部領料，并說明材料使用數量不夠的`原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術員（此種至少有兩個人簽認）清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。
�、谝部蓪嵭胁牧习墒褂�，切實發揮好技術人員的作用。在現場根據施工工段或工區劃分成立包干小組，由工長、技術人員材料員等相關人員進行包干與經濟責任制掛鉤。另外要切實發揮好技術人員的作用，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節余的潛力，他們最清楚。另一方面成本控制離不開施工技術，技術必須與成本、經濟效益相結合否則它就沒有生命力。
�、奂皶r發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新（安全帽、手套等等），領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。正常報廢由項目部承擔，否則由使用人自行承擔。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。
在工程施工成本中，除了構成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉性材料成本。周轉性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是隨著多次使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復使用。對于周轉材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進行成本核算：
攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉次數
另外，對于周轉材料還必須注意一點：租賃還是購買？租賃可以保留更多的周轉資金，有效減輕資金方面的壓力等等。但是在實際操作過程中你必須考慮時間，時間若是比較長那就必須算一下成本。例如租賃普通鋼軌就現在來講一般是350元/噸.月，而廢舊鋼軌價格是1800～20xx元/噸。若租賃時間超過六個月就要考慮購買。這是一個很簡單的問題，但在實際操作中有不少人犯過類似的錯誤
3.從細處入手，切實發揮各責任人的作用
�、夙椖拷浝聿勘仨殰蚀_地把握工程進展的情況，不斷提高協調能力和預測能力，及時發現和處理現場施工的進度問題。同時，要嚴格執行限額領料，在下達施工任務書中，附上完成該項施工任務的限額領料單，作為發料部門的控制依據，防止錯發、濫發等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的指導性文件，必須毫無保留的執行。
�、谑┕ぜ夹g管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設計思想并按規程規范向施工作業班組進行技術質量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。
以施工中常見的鋼筋制作、澆筑混凝土為例：由技術人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協同鋼筋班長及有關人員根據現場實際情況選料制作。最后鋼筋班長和技術人員要對對邊角料進行記錄并交由有關人員整理歸放，做好標記。另外在鋼筋制作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領取多少多少，每個部位用多少做到心中有數，并做好記錄。作為以后評估獎罰的依據。
同樣澆筑混凝土，在施工前由技術人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，拌合站工作人員確�；炷敛煌饬鳎笈_施工人員要保證混凝土不流失。最后施工人員要及時通知技術人員還剩多高，由技術人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環節要交由專人負責。（現所有的拌合站均能滿足這個精度要求。）
�、畚镔Y人員認真處理“假退料”及邊角料回收�！凹偻肆稀笔窃履┦┕ろ椖繉σ杨I未用而下月仍繼續要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領料單。這樣可以減少退、領料的搬運，便于正式反映當月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續，適當折扣部分材料成本，達到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴格認真。要防止把“假退料”當成調整施工項目責任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。
邊角料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環節，除對規格型號進行分門別類外，應注意材質的編號，以利再用。
二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。材料費占施工總成本的10～20%,施工過程中應該做到：
1.在施工開始前，技術、計劃人員不僅要排施工進度計劃，也應該據施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據用工計劃算民工費。在開工前與民工負責人商議此份用工計劃，做到民工負責人心中有數。
2.在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。在工程施工中，每天晚上要做好每個環節的用工計劃，第二天早晨由工長派工，的人數應與用工計劃基本（完全）吻合，一天中視具體情況增加或減少民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現，降低人工成本。
3.在施工過程中采用施工工序承包法：在保證施工質量、施工進度的前提下，針對不同的施工工序定工期、定質量、定人工量，由民工分段承包施工。這樣在一定程度上避免了施工管理中的許多麻煩、工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。這樣也可以達到避免生產時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。在條件允許的情況下優先采用“施工工序承包法”
4.項目部內部人員也應該合理配置、加強管理。在不影響施工進度滿足施工質量的前提下，除特殊崗位必須有專人負責外，其他崗位如果條件允許盡量采用一人多崗。項目部內可引進競爭機制，各崗位負責人定期寫工作總結上交項目經理，項目經理根據工作表現，從月底工地人員獎金總額中抽出部分獎金獎勵表現較好的人員。
三、機械使用和管理
施工機械費占施工總成本的10～20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。
1.確定機械手的崗位職責，每天記錄所內機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養機械，也應該確實的溶入到工地中，了解工程進度。
2.合理安排機械設備的使用避免不必要的窩工與浪費。每天晚上工長和技術人員必須安排好該工區第二天機械設備詳細使用計劃，交由設備管理部門。由設備管理部門協同項目經理、總工根據工作的輕重緩急作統籌協調安排。并在當天晚上通知機械手：“什么時間，到什么地方，干什么，由誰來安排”。在施工過程中，某一工序接近完工時工長或技術人員必須及時通知設備管理部門安排另一工作并做好臺班簽認與記錄以備核查。
最后還要加強項目部內部成本控制和各項措施的執行力度，必須做不折不扣的落實到位，否則所說的一切都是空話，那不如好好睡一覺或聽聽音樂。
另外還必須定期召開經濟活動分析會。
主要分析內容為：
�、� 現場已完工程量，監理已簽字工程量。
② 人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。
③ 材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節超情況及原因，未來一周材料需用種類及數量。
�、� 機械費用發生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數量。
�、� 對工段成本節超給予獎懲。
⑥ 對項目部費用控制提出整改措施。
成本管理論文12
摘要：伴隨互聯網知識經濟的到來，人在企業發展中的作用越來越突出重要，對應發生的人力成本占企業整體收入比重也越來越高，如何管理好人力成本是企業一直探索的經營難題之一。
關鍵詞：戰略人力成本預算管理；業務戰略規劃；預算分解；算監控
伴隨知識信息經濟的到來，人在企業發展中發揮的作用越來越重要、越來越關鍵。很多企業在其文化中一般都會提到“以人為本”的經營理念。如何發揮人在企業中的價值，使其為企業健康發展做出貢獻，而且這種價值和貢獻從機制層面是可持續性的，一直是各個企業追求和探索的方向之一。人在企業的存在是以物質經濟為基礎的，如工資、福利、獎金等，這些就構成了企業的人力成本，現代企業人力成本在總收入中的占比越來越高，如保險行業整體占比約10%、通信設備占比約20%、家電制造業約18%。人在企業發展中的作用越來越重要、對應產生的人力成本占比也比較高，那么如何管理好人力成本就是企業發展很關鍵的經營事項之一。本文從戰略人力成本預算管理的角度來探索企業人力成本有效管理的途徑。
一、什么是戰略人力成本預算管理
人力成本預算是人力資源部門根據企業的發展戰略以及企業前一年度的人員及成本費用統計情況，對下一年度人員需求及成本費用的預測情況，并使之成為下一年度企業人力資源管理活動的指南。人力成本預算是企業整體預算重要的組成部分，是對與人相關所發生成本的分析和規劃，通常人力成本包含有工資、福利、獎金、社保等科目。戰略人力成本預算是指人力成本的規劃、分解和執行要與業務規劃保持緊密聯系，能夠有效支撐業務發展。
戰略人力成本預算管理包含四個方面內容，即業務戰略規劃、人力成本預算總額規劃、人力成本預算分解、人力成本執行監控分析。四者關系概括如下：業務戰略規劃是整體人力成本預算的開始，也是人力成本預算總額規劃的重要輸入，同時人力成本預算總額規劃一定要能夠有效支撐業務發展需要。人力預算成本總額確定后，就要進行預算分解，包括有明確產出業務單元以及職能部門的預算分解，使各級預算承接單位都有明確的人力投產指標，這樣才能為后一環節的人力成本預算執行監控分析做好基礎。人力成本執行監控分析，就是按照預算確定的總的投產以及分解的'投產指標，按照業務的進度進行監控和分析，防止出現人力資源的投入與實際業務進度不相匹配的現象，確保人力資源合理有效投放。下面分環節介紹如何做好戰略人力成本預算管理。
二、戰略人力成本預算管理流程
第一，制定業務戰略規劃。業務戰略規劃一般是由業務部門或企劃部門主導、各業務線/職能線共同參與完成的未來布局和謀略，決定了企業未來的發展方向和策略。業務戰略規劃的具體過程不再詳述。作為業務戰略規劃的主要產出之一就是對人財物的支持要求，如為了有效支持未來業務收入和利潤等指標，需要投入什么樣的人力資源，補充什么樣的關鍵能力，對人力成本有具體什么樣的投入和優化要求等。
企業的不同發展階段對人力成本的投入有不同的管控要求。一般企業發展分為四個階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期。起步期企業剛剛成立，一切尚未成型，還沒有探索出有效的商業盈利模式，這時候應該允許企業試錯，同時要建立強有的試錯糾正機制，即一旦發現方向不對就立刻調整方向。這時對人力成本預算管理最大的要求就是及時動態調整，同時對自建隊伍要抓住最核心的人力資源，對輔助臨時性需求采取外包等策略，降低企業的負擔，增強靈活性。成長期的企業快速發展，業務規模和市場占有率迅速提升，這個時候是企業搶地盤擴張規模的階段，必須盡快投入及時有效的人力資源支持業務發展，相應地對人力成本的管理要留有一定的彈性，預留企業各種意外的需求。成熟期的企業已經有了穩定的盈利模式和利潤水平，企業規模也相對穩定增長，這個階段是企業需要回收之前投入獲利的階段，所以對人力成本管理相對較嚴，需要有高效的人力投產比，持續提升產能，優化人力成本結構，為企業貢獻出更多的利潤。衰退期的企業已經進入了整體生命階段的尾聲，一方面要強調人力成本控制，同時要穩步減少人力資源投入，不要過猛，尤其不要觸犯勞動法律要求。
第二，人力成本預算總額規劃。人力成本預算總額規劃是在確定業務規劃后，建立人力投產策略和模型的階段，即從總量上來說，人力成本預算總額管理應該是什么樣的態度和要求。人力成本預算總額管理整體可以分為兩類：以產定投和以投促產。
以產定投，就是人力成本的投入要有明確的產出要求，而且投產比要求持續優化。這里的投入就是企業員工對應發生的全部人力成本，產出視企業需要而定，可以是銷售收入，也可以是利潤等財務指標。以產定投一般適用有明確盈利模式、業務發展成熟的企業，追求持續的產能效率優化和提升。以產定投概括來說可以有“三比”要求，即與自身歷史比持續優化、與市場同業比持續優化、與規劃目標比持續優化。下表是模擬某企業以產定投具體要求：
以投促產，就是通過有效人力資源的投入來促進業務的形成和發展。通常以投促產適用于企業剛剛起步或快速發展階段，尚未形成穩定的盈利模型，需要預投入資源最終實現業務目標。以投促產強調的是先投入后回報，但風險是可能投入打水漂。為了避免這種風險，對資源的投入和業務的發展就要建立及時的檢視和匹配機制，及時糾錯，最終做到事前詳細規劃，事中能收能放。
第三，人力成本預算分解。通過業務戰略規劃和人力成本預算總額規劃，已經明確了企業人力成本預算總額。但業務最終是靠各個子業務分解累加完成的，所以人力預算也要進行層層分解。人力成本預算分解的關鍵是尋找各自的有效驅動因子，并確保
和總人力預算掛鉤。人力成本分解和配置的有效驅動因子，就是產出。本文建議從企業運營流程和職能的角度進行分解。通常來說，企業的運營流程和職能包括研發、設計、生產、銷售、售后服務以及職能部門(財務，企劃/人事/行政等)。圍繞上述運營流程和職能，對企業的總人力成本預算按照各自的驅動因子進行層層分解，概括起來如下：
第四，人力成本執行監控分析。預算分解之后，就要按照分解后的各流程，職能的人力投產指標進行監控分析。人力成本預算不是一個靜態的值，而是與業務進度相匹配投入的一個動態調整過程。人力成本執行監控分析就是按照事先既定的人力投產指標以及業務進度，進行階段性的人力資源投入調整。這種調整一般是以月為檢視預警，調整動作落實在季度分析上。調整動作有正負兩個方向。負的方向包括暫停招聘、暫停調薪、降薪、裁員，越往后動作實施難度越大，影響面也越大，越是要慎重使用。正的方向包括加大人力資源投入、多招聘、提升調薪額度，加大獎金激勵等措施。通過人力成本執行監控分析，確保人力資源投入有效支撐業務發展需要。
三、戰略人力成本預算管理其他注意事項
(1)戰略人力成本預算管理必須是團隊矩陣式運作，成員包括HR、財務和業務部門。因此，HR作為人力預算專業管理方，也必須懂業務。
(2)戰略人力成本預算管理不僅僅涉及錢的事情，最本質的是人，即業務需要什么樣的人，怎么提供，提供多少等等，因此需要與招聘、調配、干部等HR其他職能模塊密切配合。
(3)人力預算規劃絕對不是年底做出一個規劃值，次年過程中對照執行的狀態。相反是一個動態調整的過程，在人力預算執行過程中，HR要與財務、業務部門保持緊密溝通，如收入、利潤等數據要按月從財務獲取，而底層的人力配置狀況只有和業務部門多溝通、觀察才能發現真正問題所在，然后才能對癥下藥。
參考文獻：
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成本管理論文13
我國社會主義市場經濟不斷發展，房地產開發企業面臨的問題越來越多。行業之間的競爭與國家宏觀調控嚴重的制約了房地產開發企業經濟效益的提升。針對這種情況，房地產開發企業應該注重內部管理效果，提升成本管理水平，在降低成本投入的同時提升市場競爭力。對成本管理內容進行確認是房地產開發企業應該注重的關鍵問題。
房地產開發企業通過對自身的成本進行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發展。同時國家宏觀調控力度的不斷加大也促使房地產開發企業進行內部管理，以保證房地產開發企業能夠適應市場的變化發展。有效的成本管理是房地產開發企業經營管理水平提升，實現利益增長的重要措施。
1房地產開發企業成本管理主要內容
房地產開發企業成本管理中土地征用及拆遷補償費用是主要的構成。關系到對土地使用權、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補償的重要支出。前期工程費用主要是對施工用地進行的設計規劃、勘察測繪等方面的費用支出。建筑安裝工程費是對施工單位支付的建筑安裝費用，同時也是基礎設施建設，保證園區道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設施費用是對小區公共設施進行的整修支出。開發間接費用指直接組織&管理開發項目發生的費用，包括工資、修理費、工程借款利息和周轉房攤銷費等。房地產開發費用是指與項目建設無直接關系，不能計入某個特定開發項目成本的費用。這些費用在其發生的會計期間直接進入當期損益，包括管理費用、財務費用和銷售費用。管理費用是指房地產開發公司的行政管理部門為組織，管理房地產開發經營活動而發生的各項費用。銷售費用是指房地產開發企業為銷售產品或在提供勞務過程中所發生的費用。財務費用是指房地產開發企業為籌集資金而發生的各項費用，包括利息凈支出和金融機構手續費等。房地產開發稅金是指房地產開發企業轉讓、銷售、出租開發產品，提供售后物業服務、銷售材料、轉讓無形資產和出租固定資產，應按規定計算繳納營業稅、教育費附加和土地增值稅等。
2房地產開發企業成本管理中存在的問題分析
2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用
房地產行業屬于高利潤回報行業，資金較為集中。因此房地產開發企業注重資金的儲備以及項目質量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認識。在房地產開發管理過程中實行靜態成本管理方法，根據市場價格對項目成本進行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產開發涉及到的內容較廣，在計劃設計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發生的成本變動主要受到市場經濟影響。采取事后控制方式將會對房地產開發企業經濟效益的增長產生不利的影響。房地產開發企業缺乏對成本管理的有效認識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標并不明確。造成房地產開發企業盲目性發展。
2.2影響因素的復雜性使房地產開發企業成本管理效果較差
房地產開發在設計過程中對施工技術等并不明確，產生的項目效果將會對工程造價受到嚴重的影響，制約經濟效益的發展。成本控制與經濟效益是房地產開發企業最為注重的.關鍵。在開發過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進行工程建設施工，使工程質量受到損害，同時還增加了項目建設的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴重的影響到了工程項目施工質最。工程項目規模在擴大的同時也增加了工程建設周期，造成工程合同不具備法律效應，很難對成本進行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應的違法活動，為房地產開發企業造成不必要的損失。
3房地產開發企業成本管理水平提升的重要措施
3.1完善成本管理體系促進運營效果的提升
成本管理體系的建立應該與房地產開發企業實際情況相適應。根據自身的發展狀況，不斷充實經濟實力，設置專業管理部門對自身的成本管理實際情況進行確認，完善成本管理組織構架建設。優化組織結構發展，使成本管理體系運行效率不斷提升。房地產開發企業項目建設發展階段應該選擇合適的運行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現資金的有效回籠。房地產開發企業應該注重運營模式的創新，保證成本管理績效水平。
3.2全過程成本管理體系
全過程成本管理體系是房地產開發企業經濟效益提升的重要保障。也是實現工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進行事后成本核算，同時在工程項目建設前期以及建設過程中都要發揮重要的作用，實現工程建設項目目標的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環節都受到嚴格的監督，一旦出現問題將會進行責任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設過程中出現的問題的預警。全過程成本管理體系的運行應該根據房地產開發企業經營實際情況進行及時的變動，實現目標成本有效控制。這樣才會充分的發揮房地產開發企業成本管理作用，對房地產開發企業經濟效益的增長具有現實影響意義。
3.3工程項目建設過程中成本有效管理控制
在進行房地產開發企業成本管理之前要充分的進行市場調研工作，對工程項目進行研究分析，及時的掌握市場的變化發展。成本管理設計階段要注重規劃方案的制定，只有保證設計質最才能夠避免在實行過程中出現漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質最成本控制這是房地產幵發企業成本管理的重點。在招投標的過程中成本管理發揮著重要的作用，根據招投標管理技術要求，對資金等方面要進行合理的配置，嚴格按照招投標規定進行專業技術審核評價，這樣才能夠保證工程建設的質最以及成本管理支出。對工程合同條款要進行嚴格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規定標準，根據工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應該注重對現場費用、回款等方面進行嚴格的控制。
4結束語
房地產開發企業為了能夠在激烈的市場競爭中保證自身的經濟效益，需要實行科學合理的成本管理，提升自身的市場競爭力。房地產行業有序健康的發展也是企業經濟效益獲得的關鍵。為了能夠充分的應用市場資金，需要對房地產開發企業發展模式進行創新，實現房價的理性提升。房地產開發企業通過建立科學合理的成本管理體系，強化運營模式創新，構建合理的成本管理制度對項目實施全過程的成本管理控制，實現自身長效發展。
成本管理論文14
摘要：在我國地質勘查單位的管理中，地質勘查項目成本管理是一項重要內容。隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善與發展，在激烈的市場競爭面前，地質勘查企業逐漸向市場化的方向發展與轉換。那么，在現有的條件下如何有效降低地質勘查單位的項目施工成本是各地質勘查單位必須正視的問題。本文將就我國地質勘查項目的特點進行分析，并就其具體的改善與實施提出有效對策。
關鍵詞：地質勘查項目；成本管理；問題；措施
在地質工作中，地質勘查是一項重要的工作，它在一定的規范化要求的基礎上，通過物探、化探、鉆探、槽探、坑探等方式對目標物進行勘察，并探明地下蘊藏的礦產資源的儲量、品位等。隨著全球經濟一體化發展進程的加快，市場經濟的發展，我國地質勘查單位進行了改制重組，根據相關政策的規定，地質勘查單位逐漸向市場化的發展方向邁進。由于地質勘查工作是一項非常復雜的工作，涉及到的內容較多，所面臨的施工與作業環境較為復雜，因此，對地質勘查項目成本的影響因素較多。加強地質勘查項目的成本管理是各地質勘查單位必須正視的問題。
一、地質勘查項目的特點
1.地質勘查項目的最終目的是探析礦產資源的儲量
在地質勘查過程中，通過各種探查手段了解蘊藏在地下的各種礦產資源，并根據勘查項目的成果，通過對各種相關參數的計算得到地下礦產的儲量，可見，地質勘查項目與其他工程項目的實施完全不同。地質勘查項目的作業任務需要在野外完成，并且搜集各種資料和信息。只有在全面的、豐富的、正確的信息與資料的支撐下才能得到具有較高可靠性的礦產資源儲量成果。
2.地質勘查項目具有復雜性
在漫長的地質演化過程中，逐漸形成了各種豐富的礦產資源，很多可供人類利用的、有價值的礦產資源都深埋地下。勘查人員在進行項目運行的初期由于對地質目標物的認識并不全面，加之專業知識的差距很可能存在一定的差距和錯誤。隨著地質勘查工作的不斷深入，地質勘查專業技術人員的認識與實際地質狀況之間存在差距，但是這種差距在隨著地質勘查工作的.深入而逐漸減小。可見，地質勘查項目的復雜性十分明顯。
3.地質勘查項目具有風險性
不同于其他工程項目，地質勘查項目的操作風險較高。例如，當一項地質勘查項目在進行論證時不能得到正確論證，很容易使地質勘查單位在那些資源品位較低的區域，或者是根本就沒有資源的區域進行項目探查和施工，結果可想而知，勘察投資將造成巨大損失。再如，在確定了地質勘查項目后，如果出現錯誤定位和工作部署不正確的問題，將會對地質勘查工作產生誤導，必然會使地質勘查工作迷失方向，即使是礦產資源比較豐富，也不會發現這些資源。
4.地質勘查項目具有可變性
近年來，隨著我國地質勘查工作的不斷前進與發展，人類獲得新信息的途徑越來愈多，這些新信息的挖掘和發現必將導致地質勘查項目在設計中出現變更的情況，必然導致該項目的終止。因此，地質勘查項目的可變性增加了成本管理的難度。
5.地質勘查項目具有長期性
地質勘查項目工作并不是在短時間內就能夠完成的，需要經過一個長期的過程。例如：對于一個固體的礦產普查項目一般需要經過3～5年的時間才能完成。由于地質勘查項目屬于綜合性、系統性、多學科、多工種聯合作業的工程，加之由于地質勘查項目的作業風險高、手段多、成本高，要求各環節必須密切銜接，只要是一個環節出現問題，必然會給地質勘查單位造成巨大的經濟損失。因此，在對地質勘查項目進行投資、成本管理時必須密切關注這些特點。
二、地質勘查項目成本管理中存在的問題
1.成本管理意識不強
由于地質勘查單位項目成本管理中，缺乏對成本管理重要性的認識，特別是在這方面的文化氛圍更是淡薄，這就造成地質勘查項目成本管理水平低下。因此，很少有地質勘查單位將成本管理作為一個體系放置在企業管理工作之中，大多數單位只是將成本管理問題交給單位的財務部門去做，由于缺乏明確的職責分工，使地質勘查項目成本管理在實際工作中停留在表面。
2.成本管理方法滯后
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地質勘查單位項目成本管理缺乏完善性。有的地勘單位已經建立了較為完善的成本管理制度，但是由于在執行中缺乏監督力度，使制定的制度形同虛設。還有的地勘單位雖然已經意識到項目成本管理的重要性，也只是將成本管理的重點放在了施工過程中，這種錯誤的成本管理方法嚴重影響了地質勘查項目成本管理的成效。
3.成本管理人才匱乏
人才是保證技術發展的基本前提，存在于地勘單位中的項目成本管理人員已經無法滿足市場經濟的發展需求，無法滿足地勘單位發展的需求。如果不能及時培養人才，必然會造成財務人員的退步和枯竭。隨著各項技術的不斷完善與發展，財務人員如果不能及時提高自己的自身業務素養和思想職業道德，必然會被不斷前進的市場所淘汰。
三、與時俱進，優化地質勘查項目成本管理的具體措施
1.轉變思想，增強地勘單位工作人員的工作意識
地質勘查項目成本管理是涉及到本單位所有部門和每一個工作人員。單位的地質勘查項目成本涉及到每個人的利益，因此，必須徹底摒棄那種傳統認識上的差異，轉變思想。地勘單位可以通過員工培訓與講座的形式對單位的每名員工進行成本管理知識的培訓，不僅要盡快提升員工的專業技能，還必須在單位內部營造出項目成本管理的企業文化，在單位內部形成全方位、全過程的成本管理模式，以此來實現對地質勘查項目成本的全程控制，切實提高地質勘查單位的經濟效益。
2.完善體系，建立完善的成本管理實施方法
成本管理工作的完善與否需要地勘單位必須建立一個完善的成本管理體系，切實加強對地質勘查項目每一個環節的管理，制定出完善的成本管理制度，使地質勘查項目在實施過程中無論發生什么問題都能夠做到有法可依、有據可查，實現對地質勘查項目成本管理的規范化、科學化、目標化。另外，必須將地質勘查項目成本管理的思想始終貫穿于整個項目的管理中，從開始準備項目一直到項目的完工驗收后，每一個環節都不能出現問題，因為不論在地質勘查項目施工的哪一個環節中出現問題都會對最終目標的實現造成影響。地勘單位的工作人員還必須對項目的成本進行系統性分析，并實現對項目進行績效考評，再通過對實際成本和預計成本的比較，及時調整成本差異，在實現項目成本控制目標的同時提高項目的經濟效益。
3.加強培訓，培養專業化管理人才
就目前我國地質勘查項目成本管理專業人才的發展現狀來看，我國地勘單位中，既懂得地勘專業知識，又懂得財務管理和成本管理專業知識的人才十分匱乏。因此，必須加快對這方面人才的培養，提高地勘單位成本管理人員的綜合素質。另外，地質勘查單位為了防止人才的流失，還必須建立完善的獎懲分配機制�？傊�，隨著社會主義市場經濟的不斷完善，地勘單位也在逐漸走向市場化的發展方向，也在逐漸運行企業化的經營管理理念和思想。因此，為了使地勘單位能夠更好、更快地適應市場經濟的發展步伐，積極參與激烈的市場競爭，實現企業經濟利潤和社會利潤的最大化，必須加強對地質勘查項目成本管理工作，樹立全新的成本管理理念，建立完善的全過程管理體系，實現全員參與的全成本管理體系。
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成本管理論文15
摘要：項目管理是現在管理學科的重要分支，項目制作的成本管理在項目管理中占有重要地位。由于影視項目的收入與開支極為復雜，給影視項目的成本管理帶來了極大阻礙。如果在影視項目的制作中應用項目管理這一科學的成本管理方法，將能夠有效管理影視劇成本，進而使影視資源得到充分利用，提高影視項目的整體制作水平以及預期收益，同時為人民帶來更加優質的影視作品。本文對此進行探討。
關鍵詞：項目管理；影視��；成本管理
一、影視項目制作成本管理的意義和現狀
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由于人民精神文化生活需求的日益增長，近幾年我國影視行業發展迅猛，目前我國影視企業將近15000家，且大多數都屬于民營企業，數量之多，全球罕見。影視作品成本管理得當可以降低投資方投資失敗的風險，同時也能為企業帶來預期的經濟效益。以賀歲片《泰囧》為例，《泰囧》的投資僅3000萬，但卻創造了12億的票房奇跡，原因之一即是對成本預算控制得當。所以從整個影視行業來看，項目制作成本管理對企業以及影視市場的發展具有重要的意義。首先影視項目制作成本管理符合社會發展的需求，其次項目管理可以促進企業以及影視市場的良好發展。
�。ǘ┯耙曧椖恐谱鞒杀竟芾淼默F狀
1．成本預算管理不科學、不全面成本預算管理涉及三個階段，包括前期籌備、拍攝階段、后期制作階段。前期籌備階段成本主要是劇本創作費（包括劇本策劃以及改編費用）和籌備期費用（具體包括前期車輛、食宿費、勘景費、其他雜支）。拍攝階段成本主要有交通食宿費、演職人員費用、器材設備費用、場地費用、道具費用、服裝費用、化妝費用、保險費、辦公費等其他雜費。后期階段成本主要包括機房租用費、字幕特技制作費、配音費用、音樂創作、特殊效果技術費用等�，F階段許多成本管理人員在預算時，并沒有對成本預算的管理內容進行全方位考慮，成本預算管理不到位，致使影視制作成本結構不合理，出現成本超支現象。
2．缺乏完善的項目管理系統影視企業制片管理水平參差不齊，缺乏完善的管理系統，導致影視企業內部的相關制片人員出現責任劃分不明現象。許多制片人員因為經驗不足缺乏系統管理的意識，在工作過程中經常會出現成本管控不嚴、審批流程混亂、采購價格不實等情況，導致工作效率低以及項目收益降低，甚至投資失敗等問題，嚴重阻礙影視企業的長遠發展。
3．成本預算管理執行不到位預算執行是整個制作階段的關鍵，由于信息反饋不及時、缺乏管理的意識等因素導致預算管理執行不到位。此外，其他不可控因素導致的延期，也會增加成本，如由于天氣原因，演藝人員檔期中途檔期不能配合等因素。
�。ㄈ┭芯績热菖c研究方向
1．健全成本管理系統現階段影視項目的成本管理系統還不夠完善，如果建立科學全面的管理系統，可以讓影視工作人員對公司的成本預算狀況一目了然，方便影視工作對成本進行管理，進而減少影視項目制作過程中所支出的費用，為公司帶來更大的經濟利益。健全成本管理系統首先需要設立相應的影視管理部門，并且要制定相應的管理條例來約束相關工作人員的行為，把具體的職責分布到每一個工作人員的頭上，加強員工的責任意識。另外，制片人也要授權于成本管理相關工作人員，對拍攝進度和預算情況進行跟蹤調查，如果出現問題要及時向相關的領導以及制片人報告，根據領導的具體指示對這些問題進行解決，以免耽誤拍攝進度。
2．加強成本管理意識加強成本管理意識對影視項目制作的成本管理具有重要意義，相關影視工作人員要加強成本管理的學習。可以對制片人員以及成本會計人員進行定期的培訓，培訓內容要包括成本管理的`主要內容、成本管理的常見問題以及成本管理的有效方法等。另外在培訓過后，也可以對相關的工作人員進行考核，并采取一些激勵的措施。
3．加強合同管理在影視制作的過程中，演員片酬、場景搭建以及后期制作所占成本的比例非常高，因此要加強勞務、租賃、相關制作等合同的管理，對于演員以及相關的工作人員要嚴格根據合同條款進行收付款，并且相應的會計審核部門在相關的工作人員進行收付款時要開具相應的發票，以此來確保影視項目上的費用支出確實是合同上所規定的，并且為拍攝所需。避免在拍攝過程中給公司造成不必要的資金流失，讓公司的影視項目制作可以用最經濟、最安全的方式執行，進而確保每次大項的支出都在成本控制的范圍之內。
4．加強成本管理的信息反饋影視成本管理是否有效除了與信息系統是否完善有關，還與信息反饋和考核獎懲有關。為了保證成本管理工作的準確性和有效性，首先需要及時收集影視項目制作的成本信息，對一些原始的單據進行及時整理。其次，要對現有的成本管理信息進行優化和修改，做好成本管理的報表，報表內容要包括周執行報表、月預算執行報表等。最后，將整理好的報表以及相關的成本管理信息及時反饋給使用該信息的人員，如制片人、投資人等。
二、系統設計和實現
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影視劇項目管理的首要特征就是預算和成本控制，項目管理系統可以獲取影視項目各項活動資源的情況，在影視劇的拍攝過程中對費用進行跟蹤。影視項目的成本控制與其他行業不同，影視項目時時刻刻都會產生費用，所以要加強成本預算控制，并且還要建立與預算管理相關的制度。加強成本預算控制就是對影視劇成本進行全面預算的控制，一部電影拍攝之前先要進行題材的策劃，策劃過后就需進行審核，通過審核就要進行立項，立項就需要編制預算，所以立項是預算控制的主線，編制預算可以有效控制項目的成本。另外，加強成本預算控制也要注意預算的審批工作，審批可以對成本預算提出一些有價值的參考意見。
�。ǘ┯耙晞≈谱黜椖抗芾碚w設計
項目的整體設計就是從整體角度對項目管理進行分析，如時間、成本、質量等。對影視劇的項目管理進行整體設計不僅可以提高影視劇質量，還可以降低影視劇的制作成本。在進行影視劇項目管理的整體設計時，所涉及的領域很多，設計時要學會對影視項目的整體因素進行度量和估量，度量特定的參照物，找出當前事物存在的問題。而估量則沒有特定的標準，需要根據事物的發展規律而定。在對成本管理進行整體設計時，首先應建立科學的定額管理制度，嚴格控制成本的支出范圍和標準；然后建立規范的財務審批權限和成本核算制度；最后要完善預算考核機制。
（三）影視劇制作項目管理流程設計
影視劇項目管理流程主要包括策劃、制作、宣傳發行等工作，可以把項目制作流程分為三個階段，即預規劃、運行階段，后期制作階段及宣傳發行階段。影視項目管理流程設計要以服務人民以及企業預期利潤為目標，影視項目為研究對象，利用相關專業知識，對影視制作項目管理流程進行合理的設計。
（四）影視劇制作項目管理系統的實現
影視劇項目管理系統的實現要根據實際情況采取適當的管理方法，目前，在影視劇制作項目管理過程當中經常使用項目評價法、項目直接目標管理方法、項目實施過程中的方法等。項目評價方法就是對企業內部的經濟活動進行評價，對基礎的數據進行分析，然后與指標進行對比，選擇最優秀的解決方案；項目直接目標管理方法就是對費用、質量、時間進行控制，制作人員需要企業內部的實際情況，確定主體目標。項目實施過程中的方法需要制片人進行溝通管理、合同管理、人力資源管理、風險管理等工作。
三、影視劇制作項目管理系統實例驗證
�。ㄒ唬┯耙晞≈谱黜椖抗芾硐到y功能驗證
經過調查發現，影視項目管理具有很多功能，首先可以選擇更優秀的影視題材。其次，可以有效控制影視制作的生產成本，擴大利潤空間，提高影視作品的質量。再次，可以對創作團隊進行更好的選擇，保證影片的藝術性和技術性。最后，也可更好地對生產過程中的內部進行協調，進而激發影視內部人員的工作熱情，創造出更好的影視作品。
（二）影視劇制作項目管理應用效果分析
影視企業的發展離不開影視劇項目的制作管理，影視制作項目管理不僅可以為公司培養出更多的優秀人才，還可以與國際流行的影視作品接軌，對公司的發展有很大的益處。
�。ㄈ┯耙晞≈谱黜椖抗芾硐到y效益分析
項目管理可以對成本進行預算，制片人就能對影視作品的制作費用有一定的了解，應對一些特殊情況。另外成本預算也方便制片人籌集資金，并且項目管理還可對現有的資源進行充分的利用，從而降低制作成本，以最少的成本費用獲取最大的經濟效益。由此可見影視劇的項目管理對公司的發展具有重要的作用。
四、結語
綜上所述，現階段對影視項目制作進行成本管理對影視行業的發展至關重要。成本管理可以實現經濟利益的提升，在進行成本管理的過程中，要對現有資源、成本預算、成本控制進行分析。另外，目前我國影視行業普遍存在成本預算管理不到位、缺乏完善的成本管理系統、相關人員缺乏成本管理意識等問題。影視企業和部門應該對這種情況加以重視，根據實際情況，采取健全成本管理系統、加強影視工作人員成本管理意識、加強合同管理、加強成本管理的信息反饋等措施解決這些問題，進而為公司的長遠發展奠定良好的基礎。
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