房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理
房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理就是要求房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)把項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)充分結(jié)合起來(lái)，即在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和銷售等業(yè)務(wù)活動(dòng)中、均貫徹“從項(xiàng)目中來(lái)，到項(xiàng)目中去”的原則，把預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)目標(biāo)中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。下文對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理進(jìn)行了研究。
摘 要：隨著國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控和房地產(chǎn)業(yè)剛性需求的弱化，中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)如何在微利情況下探求項(xiàng)目的合理利潤(rùn)，借助全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本支出、銷售收入的全面管控協(xié)同，并同項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，從而全面提升企業(yè)對(duì)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的能力，通過(guò)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，成為一個(gè)重要和熱門的話題。
關(guān)鍵詞 ：項(xiàng)目 預(yù)算 管理 考核 調(diào)整
一、房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及面臨的難題
(一)房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
由于客戶需求、時(shí)間與地域變化、市場(chǎng)變化多端，預(yù)算的持續(xù)性和均衡性難以把握，預(yù)算實(shí)現(xiàn)難度大。其次，預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)對(duì)資金的管控和資源的配置，而房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型企業(yè)，對(duì)資金和資源的整合能力，直接影響預(yù)算的執(zhí)行。另外，房地產(chǎn)業(yè)屬綜合學(xué)科且無(wú)固定模式，業(yè)務(wù)部門的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)是管理重點(diǎn)，而這一切，全部基于人為控制而不是機(jī)械控制。
1、全面性不夠：預(yù)算管理的覆蓋范圍與影響力不夠，大多局限于財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。
2、系統(tǒng)性不夠：沒(méi)有作為一個(gè)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。
3、做法各異：各開(kāi)發(fā)企業(yè)的方式方法迥然不同，沒(méi)有統(tǒng)一的模式、深度與標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到的管理效果也相去甚遠(yuǎn)。
(二)房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理面臨的難題
目前國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)市場(chǎng)，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有類似的發(fā)展軌跡。2006年至2013年，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)，都經(jīng)歷了迅猛的高利潤(rùn)增長(zhǎng)模式。快速發(fā)展的同時(shí)，多數(shù)房地產(chǎn)項(xiàng)目也暴露了自身存在的諸多問(wèn)題：它們大都缺乏一套完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)(操作及數(shù)據(jù))作指導(dǎo);缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，或預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠;多項(xiàng)目的指標(biāo)綜合平衡，合理配置資源難度大;預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，合理性欠缺， 實(shí)施效果不理想;預(yù)算執(zhí)行中信息不對(duì)稱：部門之間、集團(tuán)與分公司之間存在統(tǒng)計(jì)口徑與時(shí)間上的差異;預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的分析與控制機(jī)制;難以量化評(píng)估結(jié)果，考核難以落實(shí)，考評(píng)力度不夠;異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算管理與監(jiān)控難以實(shí)施。
二、房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理的實(shí)施流程
(一)全面預(yù)算管理體系的搭建
針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)簡(jiǎn)單來(lái)概括全面預(yù)算管理體系的搭建，大致分為4個(gè)方面，即業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。
這四個(gè)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)系是：業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算貫穿于資金預(yù)算的始終，是資金預(yù)算的具體體現(xiàn)和執(zhí)行末梢。同時(shí)，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算，又同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算起著指導(dǎo)性作用，這四個(gè)預(yù)算共同反映了企業(yè)的全面預(yù)算管理的預(yù)期結(jié)果。
(二)房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系的實(shí)施過(guò)程
房地產(chǎn)項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系的實(shí)施過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是編制、執(zhí)行、偏差分析、調(diào)整---考核評(píng)估與管理完善。
1、預(yù)算編制
預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算編制委員會(huì)基于出資人或股東的期望，在綜合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提下所提出的關(guān)乎企業(yè)未來(lái)盈利能力和發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策。
(1)計(jì)劃。房地產(chǎn)行業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃由兩個(gè)維度組成：由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)和效益指標(biāo)，建立企業(yè)的指標(biāo)體系;另外房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)以項(xiàng)目管理為主線，所以對(duì)應(yīng)的就是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
有了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之后，就為全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。首先根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，定義我們的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，其次，結(jié)合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃包含：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、區(qū)域項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)三級(jí)計(jì)劃管理體系，同時(shí)將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的貨幣分解，編制企業(yè)的全面預(yù)算。
(2)編制。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制，實(shí)行全員參與、上下結(jié)合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各項(xiàng)預(yù)算編制，由企業(yè)預(yù)算編制部門(委員會(huì))下達(dá)本年度預(yù)算指標(biāo)，這一指標(biāo)，可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是量化了的，貨幣化的預(yù)算指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)，則作為年終考核業(yè)績(jī)的績(jī)效考核指標(biāo)。各二級(jí)預(yù)算部門在編制本部門預(yù)算時(shí)，也要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。編制的過(guò)程中，要注意一定分解到部門，分解到人。各部門業(yè)務(wù)預(yù)算編制上報(bào)后，由財(cái)務(wù)匯總，交集團(tuán)或公司的預(yù)算管理部門進(jìn)行審查平衡、審議批準(zhǔn)，從而形成集團(tuán)及各分公司的預(yù)算成果。之后下達(dá)各二級(jí)預(yù)算部門執(zhí)行。
2、預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算執(zhí)行和控制過(guò)程中，要注意：
(1)強(qiáng)調(diào)日�？刂曝�(zé)任。房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理體制后，要分解預(yù)算目標(biāo)，實(shí)施預(yù)算責(zé)任制;各預(yù)算責(zé)任部門需要建立預(yù)算臺(tái)賬，設(shè)專職或兼職的預(yù)算管理人員及時(shí)準(zhǔn)確登錄相關(guān)信息內(nèi)容，定期與財(cái)務(wù)核對(duì)，反饋信息。
(2)落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行，尤其是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
(3)業(yè)務(wù)活動(dòng)要與預(yù)算控制密切關(guān)聯(lián)。各部門要以預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)，嚴(yán)格控制每項(xiàng)業(yè)務(wù)審批和財(cái)務(wù)審批，明確區(qū)分預(yù)算內(nèi)外授權(quán)管理。
(4)堅(jiān)持動(dòng)態(tài)管理，建立報(bào)告體系。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)要及時(shí)掌握信息，通過(guò)日常動(dòng)態(tài)檢查、月度分析考核、中期檢查預(yù)測(cè)、適時(shí)合理調(diào)整，及時(shí)預(yù)警。
(5)建立預(yù)算管理約束機(jī)制，開(kāi)展預(yù)算管理考核與評(píng)估。
在預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任分解上，各二級(jí)預(yù)算業(yè)務(wù)部門的責(zé)任是執(zhí)行計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收支、上報(bào)信息等任務(wù)。而財(cái)務(wù)部門的責(zé)任是統(tǒng)計(jì)、分析、反饋、上報(bào)。企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、決策。開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)土地開(kāi)發(fā)計(jì)劃執(zhí)行、土地開(kāi)發(fā)費(fèi)用和部門費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。成本合約部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行、成本動(dòng)態(tài)和部門費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃執(zhí)行、銷售收入及費(fèi)用和部門費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。設(shè)計(jì)工程部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)施工計(jì)劃執(zhí)行、設(shè)計(jì)工程資金計(jì)劃和部門費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。行政管理部門負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)預(yù)算、長(zhǎng)期投資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及管理費(fèi)用的監(jiān)督、跟蹤、分析，各二級(jí)部門預(yù)算執(zhí)行情況上報(bào)的匯總、分析、反饋，營(yíng)業(yè)外收支以及稅金的預(yù)算執(zhí)行等。
在預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)上，要牢牢把握以預(yù)算管理為中心的思想，讓預(yù)算指標(biāo)貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的始終，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和日常工作，均應(yīng)避免對(duì)工期、成本、費(fèi)用、收支產(chǎn)生不利的影響。財(cái)務(wù)部門更要以預(yù)算目標(biāo)設(shè)置審批權(quán)限，嚴(yán)格控制預(yù)算外費(fèi)用的`支出，嚴(yán)格按照資金計(jì)劃調(diào)配使用資金和進(jìn)行款項(xiàng)支付。
3、偏差分析、調(diào)整
偏差分析和調(diào)整，用來(lái)衡量項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的情況。分析調(diào)整是整個(gè)全面預(yù)算管理體系的核心和靈魂所在。它主要包括上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況跟蹤、與各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)對(duì)比，各指標(biāo)的完成情況、影響指標(biāo)完成情況的內(nèi)外部因素分析、分析差異的改進(jìn)建議及相應(yīng)對(duì)策、根據(jù)變動(dòng)預(yù)測(cè)其趨勢(shì)及規(guī)律、與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比分析，從而掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)等內(nèi)容。企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)，根據(jù)各部門的預(yù)算指標(biāo)匯總報(bào)告，認(rèn)真分析當(dāng)前行業(yè)趨勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略，方能調(diào)整出實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最佳方案決策。
企業(yè)在遇到一些重大變故時(shí)，經(jīng)常遇到預(yù)算調(diào)整的情況。當(dāng)行業(yè)客觀環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，也需要預(yù)算管理委員會(huì)，及時(shí)作出預(yù)算調(diào)整方案。
預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循以下原則：
(1)不隨意調(diào)整原則。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整，必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程，從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。
(2)內(nèi)部挖潛原則。預(yù)算管理目標(biāo)下達(dá)后，各二級(jí)預(yù)算部門都應(yīng)依據(jù)預(yù)算指標(biāo)，合理優(yōu)化資源配置和妥善優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。采取多項(xiàng)目統(tǒng)籌、多部門聯(lián)動(dòng)、多角度分析的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。要按預(yù)算要求優(yōu)化業(yè)務(wù)，開(kāi)源節(jié)流，如緊縮工程款支付、搶進(jìn)度、促銷等市場(chǎng)激勵(lì)手段。
(3)積極調(diào)整原則。在條件允許的情況下，企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)，應(yīng)根據(jù)當(dāng)前行業(yè)趨勢(shì)、本企業(yè)發(fā)展方向以及各部門指標(biāo)階段性完成情況，審時(shí)度勢(shì)，積極的向更高的，有利的方向調(diào)整。
(4)綜合調(diào)整原則。分析與調(diào)整是一項(xiàng)科技含量較高的工作步驟。在調(diào)整時(shí)需要多部門多項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)調(diào)整。要平衡兼顧，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，全面調(diào)整，切忌顧此失彼或得魚(yú)忘筌。
考核評(píng)估與管理完善
預(yù)算考核評(píng)估與管理完善，作為績(jī)效考核體系的一部分，始終貫穿公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、產(chǎn)品定位�？己四繕�(biāo)應(yīng)逐級(jí)落實(shí)，從高層到中層到員工，從組織到個(gè)人。指標(biāo)之間應(yīng)邏輯關(guān)系正確，關(guān)鍵指標(biāo)不能有一絲含糊。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)在考核評(píng)估時(shí)，應(yīng)遵循便于量化、方便評(píng)估計(jì)算的原則。
在分部門考核評(píng)估時(shí)，按責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則將各級(jí)組織劃分為責(zé)任中心，即考核對(duì)象;分別對(duì)各項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算指標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。評(píng)估的內(nèi)容主要為衡量預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、規(guī)范性，預(yù)算工作的組織周密性，預(yù)算執(zhí)行流程的規(guī)范性，是否遵循預(yù)算調(diào)整流程，預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性、系統(tǒng)性、透徹性和集成性，預(yù)算考核的嚴(yán)肅性等。
在考核評(píng)估和管理完善過(guò)程中，可隨機(jī)相應(yīng)的實(shí)行動(dòng)態(tài)管理考評(píng)辦法。即經(jīng)常進(jìn)行日常的動(dòng)態(tài)檢查，規(guī)范月度分析考核，進(jìn)行中期檢查預(yù)測(cè)和年度考評(píng)總結(jié)等。從而適時(shí)合理調(diào)整預(yù)算方案。
三、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品、品牌的發(fā)展方向和投資經(jīng)營(yíng)的發(fā)展規(guī)模，具有基礎(chǔ)保障性作用。通過(guò)施行完善科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，對(duì)于企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將要達(dá)到的水平，對(duì)于企業(yè)組織、管理水平的提高以及員工素質(zhì)和企業(yè)文化建設(shè)，具有顯而易見(jiàn)的積極性作用。
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的時(shí)候，要做到權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一，必須切實(shí)實(shí)行現(xiàn)金收支兩條線管理，深化目標(biāo)成本管理，把企業(yè)管理的方法策略全部融匯貫通于執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中。最終形成全員和全方位的預(yù)算管理體系。
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