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控制杠桿在財務戰略實施中的應用
［摘 要］ 財務戰略的成功與否，很大程度上取決于控制。治理控制杠桿是西蒙斯為適應環境的不確定性而設計的一種控制模式，對成功實施財務戰略的啟示意義。［關鍵詞］ 治理控制；財務戰略；信念杠桿；邊界杠桿；診斷杠桿；交互杠桿一、控制杠桿與財務戰略的關系
Robert A. Anthony等（2000）提出：超過90%以上的貿易性或非貿易性組織在戰略實施過程中存在著題目，其最為重要和關鍵的因素是缺乏有效的控制。從某種意義上講，Loco丑聞、環球電訊的破產、世界通訊的倒閉和安然的覆滅等說明了控制決定成敗。
戰略執行需要從環境的不確定性與戰略的執行效果兩個層次上進行控制，但傳統的診斷式的控制系統只能解決后一個層次的題目，因此需要引進一種新的治理控制模式。西蒙斯的治理控制杠桿將兩個層次的控制有機地結合起來，創造性地解決了現代戰略執行中的控制題目。
治理控制杠桿是指通過治理控制手段調整與改變組織戰略以實現治理目標。治理控制杠桿有四種：邊界控制杠桿、診斷控制杠桿、信任控制杠桿和交互控制杠桿。由于財務戰略自身的特性，理財環境中的風險性和不確定性日益增長，治理中計劃和控制不可相互替換等一系列的原因決定了財務戰略作為企業戰略的一個子系統，必然需要發揮治理控制杠桿的作用。
�。ㄒ唬┻\用治理控制杠桿指導財務戰略的實施
作為治理控制杠桿的四個基本控制杠桿，其作用的發揮不是依靠單個的控制系統，而是通過這幾種控制系統的綜合作用，相互補充來實現的。這些系統產生的激勵和限制作用相互影響，在創新和實現預期目標之間建立起一種動態平衡，同時，這些系統分別發揮激勵、度量、促進學習和控制作用，從而有效地實現組織目標，創造性地適應競爭環境和獲得利潤增長。
信念系統授予員工一定的權利和鼓勵尋找機會，邊界系統確立競爭規則，信念系統和邊界系同一起為組織確定了戰略領域；診斷控制系統使組織上下關注既定的財務戰略的實施，交互控制系統促進和引導可能導致產生新生戰略的尋找機會行為，診斷控制系統和交互式控制系同一起指導財務戰略的實施和確定。
�。ǘ╅_釋治理者與員工在實施財務戰略目標中的能量
財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期贏利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從該財務戰略的定義可以看出，財務戰略的目標是維持企業長期贏利能力。
財務戰略的制定固然重要，但一個沒有實施的戰略依然是即是零。在這個普遍授權的時代，要成功地貫徹落實企業的財務戰略必須激發企業全體員工的工作熱情，開釋他們的能量。信念控制杠桿和交互控制杠桿分別發揮了相應的功效。信念控制杠桿吸引企業的所有參與者往關心企業價值的創造，激發他們時刻從戰略的角度來思考題目，自覺地協調各方的利益沖突，實現企業的長期贏利的目標；交互控制杠桿追蹤不確定性，從而使高級經理時刻保持清醒頭腦并考慮潛伏的戰略，從而保證企業始終朝著盈利的方向前進。
二、控制杠桿在財務戰略控制中的應用
�。ㄒ唬┬拍罡軛U——實現財務戰略目標的責任與信心
信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標準、目標和綱領的明確定義，并經過高層治理職員正式討論和系統補充。這些定義闡述了高層治理職員�？聪聦俨杉{的價值觀標準和綱領（西蒙斯，2004）。信念杠桿的主要目的是鼓勵和引導組織的研究和創新活動。在財務戰略實施的過程中出現題目時，信念系統可幫助治理職員找出所要解決的題目和所要尋找的解決方案。更為重要的是，在沒有題目出現時，信念系統能激勵員工尋找創造價值的新途徑。
信念杠桿傳達了組織的核心價值觀標準：企業(或組織)如何創造價值；企業(或組織)追求的績效水平；組織如何實現長期的贏利能力。從人的本性來講，都有一種內在的、為四周的人和組織承擔責任和義務的動力。在組織的內部，這種責任和義務就是信仰組織的價值觀標準，愿意為實現組織的宏偉目標而竭盡全力。當員工參與到了企業核心價值觀的制定之中時，這份責任和義務表現的越為強烈，員工對實現財務戰略的目標就越發的有信心。通常，個人的責任感越強，他取得的工作成績就越大。
在財務戰略的實施過程中，信念杠桿的應用主要體現在授權上。從治理層級上來講，授權主要分為董事會對經理的授權和經理對行政副職或部分經理的授權；從題目的重要程度上來講，授權又分為一般授權和特殊授權兩種。董事會對經理的一般授權僅限于與企業正常生產經營活動相關的周轉性資金支出,包括依照董事會批準的彈性財務預算購買原材料、支付相關生產用度和期間用度、在核定的工資總量以內支付除經理以外職員的工資、按照規定交納各種稅費等，一般授權通常采取由董事長定期向經理簽署授權委托書的形式，在授權委托書中具體載明所授權限的具體內容。董事會對經理的特殊授權則表現在重大的資本支出、資金的張羅、對外的抵押或擔保、注冊資本的增加或減少以及資產重大盤虧、毀損及壞賬的處理上，該授權主要是通過授權人簽發單項授權委托書或有授權人在授權文本上簽字確認后實現的。經理對行政副職或財務負責人的一般授權，則僅限于行政副職或財務負責人職權范圍內應當處理的例行業務或事項，所以一般不采用授權委托書的形式,而是在相關的行政職責劃分書面文件中進行規定。
信念杠桿是模糊的，不能和績效激勵相聯系，同時授權后必然引起權力的濫用題目，因此，治理職員很難將這些模糊的信念轉變為有重點、有目的的活動，這就需要邊界杠桿作用的發揮。
（二）邊界杠桿——實現財務戰略目標的制度控制
邊界杠桿是根據已確定的貿易風險，對尋找機會的行為加以一定的限制（西蒙斯，2004）。邊界杠桿實質上是對行為加以限制的否定系統，它與信念杠桿構成了一組對立同一的整體。信念杠桿指明了組織的目的，并引導和激發個人在無窮的機會空間中尋找機會。在信念杠桿中邊界杠桿確定了可尋找機會的領域，相當于在無窮的機會空間中劃出了一個更小的空間，組織成員可在這個較小的機會空間里發揮自己的才華。信念系統和邊界系統把無窮的機會空間轉化為一個有重點的領域，并鼓勵組織成員開拓這一領域。
所有旨在對成員應承擔責任加以規定的系統都是通過限制成員的活動空間來實現的。因此，邊界杠桿在財務戰略目標實現過程中作用的發揮主要是依靠制定各種制度以及各種監視措施。就目前中國的情況而言，（1）要改變國有股“一股獨大”的畸形股權結構。股權結構對于公司治理結構的控制權方式、運作方式以及效率等都有著重要的影響，從而在根本上影響著財務戰略的有效執行，所以必須改變“一股獨大”的局面。（2）要完善董事會制度的建設。第一要引進獨立董事制度。一般而言，獨立董事應為由提名委員會推薦的經濟、財務、法律等方面的學者、專家。獨立董事在保持獨立性的基礎上要擁有一定的權力。第二要建立職業化的董事會制度。董事會對治理層負責，對企業的成功負責。該制度要求明確董事會的職責，董事會如何履行其職責，如何選拔董事會成員以及應如何評價董事會和董事。（3）要建立財務控制制度。其主要包括三部分的內容：第一，重大財務事項決策控制，如投資決策和資本預算、資本結構調整與對外籌資、預算審批和決算等；第二，現金調度支配；第三，日常財務處理。（4）要完善公司控制權市場和職業經理人市場。當企業的財務戰略實施過程中發生偏離時，廣大的股東可以采用“用手投票”或“用腳投票”的方式達到對企業治理層監視的目的。
�。ㄈ┰\斷杠桿——實現財務戰略目標過程中的校正器
診斷杠桿是一種反饋系統，作為傳統治理控制系統的支柱，其設計的目的是確保實現可猜測的目標（西蒙斯，2004）。診斷控制系統是正式的信息系統，治理職員利用該系統掌控組織取得的績效并糾正與預定績效標準的偏差。診斷杠桿的實施需要三個條件：（1）能夠衡量某一過程的產出；（2）有預先設定的標準用以對實際結果進行比較；（3）能夠根據預定標準糾正偏差。
診斷杠桿是實施既定財務戰略目標的最主要的杠桿，實在施的關鍵是確定關鍵績效變量。在確定關鍵績效變量時既應該考慮財務戰略的目標，又要考慮對治理者和員工的激勵作用。平衡記分卡追求財務指標與非財務指標的平衡，從財務、客戶、內部業務流程和學習創新這四個方面全面考察企業，把業績評價工作納進戰略治理的全過程，通過建立與整體戰略密切相關的業績評價體系，把企業的戰略目標轉化成可操縱的具體執行目標，使企業的長遠目標與近期目標緊密結合，并努力使企業的戰略目標滲透到整個企業的架構中，成為人們關注的焦點與核心，實現企業行為與戰略目標的一致與協調，進步了企業的戰略治理能力。因此，平衡記分卡是理想的關鍵績效變量之一。具體而言，在財務方面，其可以利用的考察指標有利潤、現金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經濟增加值等；對于顧客的計量指標主要有顧客滿足度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客盈利性和在目標市場上所占的份額等；在內部經營過程方面，平衡記分卡把革新過程引進到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來的目標客戶的需求，這些過程能夠創造企業未來的價值，進步企業未來的財務績效；學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業組織程序的改善等方面。對員工的計量包括員工的滿足度、員工保持率和員工技能水同等。對企業組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流等情況，可以通過內部過程的改善率來衡量。由于治理者和下屬在組織中的層次不同，在實現財務戰略的過程中各自的目標又是不同的，所以關鍵績效變量的選擇并不是惟一的，同時關鍵績效變量也會由于企業的戰略不同而不同。
在實施診斷杠桿時，治理層應該留意以下幾個方面的題目：（1）實施例外式治理；（2）親身和下屬約定績效目標；（3）接受最新及例外情況報告；（4）不放過出現的重大偏差。
（四）交互杠桿——實現財務戰略目標的“監視器”
由于在既定戰略實施過程中，組織所面臨的競爭環境是不斷變化的，同時，由于競爭環境的不確定性因素不是一種靜態現象，不能納進計劃，無法在例外治理的基礎上進行監控。治理職員必須鼓勵組織上下進行新的觀念和治理創新的嘗試，減少對開拓性活動的限制，以充分發揮交互杠桿的作用。交互杠桿是治理職員用以定期參與下屬決策活動的正式信息系統。治理職員根據他們覺察到的戰略不確定因素，利用這些系統來啟動對機會的探求。它使治理職員得以集中精力解決面臨的題目（西蒙斯，2004）。所有的交互控制系統都有四個明顯的特點：（1）該系統產生的信息是一項重要的、會反復出現的待辦事項，由最高層治理職員進行處理；（2）交互式控制系統要求組織上下各級的業務經理經常性地、定期地予以關注；（3）上級主管、下級和同事對該系統產生的數據進行解讀和討論；（4）該系統促使組織不斷對重要數據、假設和行動計劃進行質疑和討論。
由于本錢效益原則，治理者的精力有限以及交互杠桿的主要作用在于鼓勵學習和創新，所以財務戰略實施過程中的交互杠桿通常只設計一個，而且其必須能收集和產生與戰略不確定性因素帶來的影響相關的信息，并且該信息必須能被組織中的所有職員理解從而能夠被治理者和下屬應用，進而根據該信息對未來的情況進行猜測，彌補戰略計劃的不足。
全面預算治理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的治理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，出發點是企業的發展戰略，核心是企業經營治理的全過程。因此，全面預算治理是一種以人為本的集成式治理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式、資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的同一，再將業務體系和數目價值體系整合到信息體系中，實現企業運行和治理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。
從原理上來講，全面預算治理包括業務預算和財務預算兩個方面。通過對企業目標的層層分解，終極形成了部分和個人的目標。預算的編制過程就是一個財務指標和非財務指標的因果平衡過程。通過這一過程，終極形成企業的財務預算，同時，部分和個人也明確了實現企業目標的驅動因素。
從內容上講，全面預算治理由經營預算、財務預算和專項預算三個部分組成。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、采購預算、直接人工預算、制造用度預算、產品本錢預算、期末存貨預算、經營用度預算及治理用度預算；財務預算包括現金流量預算、財務用度預算、投資損益預算、利潤預算、預計損益表、預計資產負債表以及預計現金流量表；專項預算包括資本性支出預算、科技開發研究支出預算和技術改造支出預算。
全面預算治理在戰略、戰術和作業三個層次上采取行動措施分別加以適當的計劃、組織、協調和控制，從而實現企業的非財務目標，促進企業各種治理職能的整合，所以全面預算治理可以充當實現財務戰略目標的“監視器”。
三、小結
西蒙斯的治理控制杠桿從一個全新的視角深刻地闡述了控制系統的概念，即治理職員如何最大限度地發揮組織的創新能力，控制保持一種動態的平衡，從而能夠順利地實現組織的財務戰略目標，這對財務戰略的實施具有重要的啟示意義。
1. 建立制度控制系統。制度控制系統適用于組織的各個環節的控制，具有操縱簡便、易于全員執行、建立的環境和限制小等方面的優點，是非常好的邊界控制系統。
2. 建立全面預算控制系統。全面預算控制具有促進計劃實施、實現溝通與協調及推動責任業績評價的職能，能夠鼓勵員工的學習與創新，促進新生戰略的產生，是理想的交互控制杠桿。
3. 建立考評控制系統�？荚u控制系統建立的關鍵在于選擇關鍵績效變量，要求既能夠和組織的財務戰略目標相吻合，又能對員工起到激勵作用，相比較而言，平衡記分卡是不錯的選擇。
4. 建立獎勵控制系統。獎勵控制系統能夠使治理者將企業所有者和治理者個人的目標協調起來，根據不斷變化的戰略環境，調整目標和戰略，避免短期行為，進而實現企業的財務戰略目標。
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