論企業知識型員工的激勵

論企業知識型員工的激勵

論企業知識型員工的激勵1

【摘要】在知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工的'產出數目和質量很大程度上取決于企業對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認真對待的題目。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及實在施的支持條件。�？茨軌蚪o國內的相關研究工作帶來一些啟示。
【關鍵詞】企業

論企業知識型員工的激勵2

　　【摘要】在知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工的產出數量和質量很大程度上取決于企業對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進行激勵是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識型員工的涵義、特點以及我國企業知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及其實施的支持條件。希望能夠給國內的相關研究工作帶來一些啟示。

　　【關鍵詞】企業知識型員工激勵模式1

　　一、知識型員工

　　當今處于高速發展的知識經濟時代，人力資源的管理對象已經發生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統。在新經濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業間的競爭、知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來發展。如何對其進行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點。

　　1、知識型員工的涵義

　　知識型員工，也稱知識工作者，這一概念是由美國著名的管理學家彼得?德魯克提出的。德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當時指的是經理或執行經理人員。然而，隨著時代發展，知識型員工的外延已經擴大到大多數白領，他們是掌握先進技術的生產者、信息系統設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創新為主要特色的生產經營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來創造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動力和注重因素。

　�。�1）知識型員工的行為動力。根據美國心理學家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要五個層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過外部條件使人得到滿足，而且當這些需要到一定程度時，人們需要強度就會降低，因而對人的驅動作用也會減弱。而尊重需要和自我實現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿足。尊重的需要是指一般人都基于事實給自己以高評價的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重。由此產生兩方面的追求，一是渴望有實力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽和聲望。自我實現是指促使潛能得到最大實現的向往。有關自我實現的兩個重要動機是勝任與成就。人類行為的主動力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實體的或社交的環境的狀況。勝任感表現于一種精通工作和職業成長的欲望。而高成就動機者往往認為個人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿足感遠勝于他們所獲得的金錢與贊美。

　�。�2）知識型員工注重的四個因素。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已退居相對次要地位。

　　2、知識型員工的特點

　�。�1）較強的創新精神和知識創新能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒有太多可以參照的模本。與體力勞動者或一般事務人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見的問題，面對嶄新的問題，或解決突發性的問題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創新精神和創新能力。

　�。�2）樂于學習和更新知識。終身學習是知識型員工的特點之一。從客觀環境看，知識和專業技能是保證知識型員工獲得良好職業和發展機會的重要前提，隨著專業領域知識的更新和發展，為避免知識陳舊而被時代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀意愿看，知識型員工對知識的認同和尊重、對專業的忠誠和對事業的追求，無疑都有是他們主動學習、更新知識的動力。

　�。�3）追求成就感和自我實現。與一般員工相比，知識型員工對事業有著更執著的追求，他們更多的追求來自工作本身的滿足感和成就感，并強烈期望得到社會的承認。他們不會滿足于被動地完成一般性事務，而是不斷的實現自我超越，把挑戰性的工作視為一種樂趣，把實現挑戰性的目標視為自我實現的`一種方式。

　　（4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的獨立性和自主性，對組織的依賴性較小。這種獨立自主性，表現在工作態度上，就是較為自覺和主動；表現在工作方式上，則較有主見有想法，不愿意被他人和傳統做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時也重視來自組織的必要支持；表現在工作環境上，則要求較為靈活的工作場所、工作時間和寬松的組織扭轉，即傾向一個更為自主的工作環境，強調自我管理和自我約束。

　�。�5）流動意愿強。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作。知識型員工的高流動性，既有外部動因，也有內在動力。首先，人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。知識經濟時代對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈，導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統的“資本的雇傭勞動”關系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權。隨著世界經濟的一體化，人才競爭和人才流動也日趨國際化。其次，人才流動成為人才價值增值與價值實現的一種途徑。員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使得人才流動具有內在動力。

　　二、我國企業知識型員工管理的現狀分析

　　以人才競爭為顯著特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本。企業的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產出質量和數量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實現人盡其才，才盡其用，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。我國企業在知識型員工管理方面仍存在如下問題：

　　1、企業激勵機制存在的問題

　�。�1）激勵的系統性問題。某些企業缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問題上，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。實際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產生不了應有的作用。表現為激勵缺乏癥（即缺乏制度設計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。

　�。�2）激勵的適應性問題。許多企業在實施激勵時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業環境下，會得到不同的激勵結果；從企業內部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區分開來。

　�。�3）激勵的實效性問題。一些企業在員工激勵問題上，雖有激勵制度，但常常是“寫在紙上，掛在墻上，風一吹掉在地上”，激勵制度執行乏力，激勵措施難以實施�；蛘呒�勵環節走過場，只求大面上過得去，不問細節、沒有監督、沒有策略、缺乏強有力的機構建設。

　　（4）激勵的創新性問題。某些企業在激勵問題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時下流行的激勵理論和激勵概念津津樂道，并不顧環境因素和企業的實際生搬硬套之，如時下年薪制、期權等。結果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會有反作用。激勵創新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出，創新應建立在牢固的基礎上。不言而喻，其中存在一個基礎激勵和激勵創新的關系問題。對我國社會轉型期的經濟組織而言，在員工的激勵問題上，首先應選擇那些系統成熟且富有成效的激勵制度和措施來武裝自己，在此基礎上探索創新。實踐中，我國企業不是如此，卻是一味追求時髦概念，如期權即是代表。

　　2、人才流動失衡

　　由于知識型員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發展，同時兼帶優厚的福利，一旦他們發現當前的環境不再適合自己的發展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動更加頻繁。

　　由于世界經濟發展的不平衡，發展中國家技術環境相對落后，無法有效地抗衡發達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動的一個顯著特點就是知識型員工移民比重增大。發達國家所實行的移民政策，優越的技術環境均促成了這種流動。據資料顯示，從1978年開始我國恢復向國外派遣留學生和訪問學者，到1991年共派出留學人員15萬多人，另有一大批自費出國的留學人員。10多年過去了，他們中大部分人已經完成了預定的學業，但回國的只有5萬多人，僅有出國人數的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結合我國的國情，制定相應的政策措施，改善人才環境，實施智力引進，從而卓有成效地推進我國經濟和科技的發展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進外資和引進智力結合，注意在引進外資的同時，也應引進國外的先進工藝和管理人才，以改革我國的人才結構；建立工業園區或國防科技開發中心，引進國外的高新技術與高科技人才；讓海外留學人員多元選擇，建立全方位開放的留學人才市場體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學生回國工作的優惠政策。

　　另一方面，我國國內知識型員工的流動也嚴重失衡。我國沿海經濟發達地區及沿海城市，由于環境優越、經濟又高速發展，吸引了大批人才。如經濟比較發達的上海地區，有技術人才50萬，占全國十分之一，而內地則感到人才嚴重匱乏，特別是西北地區。西北地區應借我國西部大開發的這股東風，吸引知識型員工，促進地區經濟發展。只要針對知識型員工的特點和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現象會成為我國知識型員工流動的一個亮點。

　　三、企業知識型員工激勵的模式

　　企業知識型員工從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業帶來知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質性是擁有知識資本這一生產資料，這就改變了知識型員工與企業家之間的傳統關系。從管理上講，工業文明時代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個適應知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。

　　以吸引、開發、穩定三個階段的激勵構成知識型員工激勵模式，或稱激勵三階段模式。

　　1、吸引知識型員工

　　知識經濟時代，市場競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無時無處不存在著產品競爭、市場競爭、管理競爭等。但市場經濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業的生存和發展，領導者的事業成功與否，說到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個重要而熱門的話題。

　　企業要想吸引知識型員工，必須設法增強自身的吸引力，在招聘過程中，始終要努力設法使公司的目標與應招者的個人目標，公司的需要與應招者的個人需要統一起來。

　　一個企業能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標與發展前景、公司的形象與聲譽、公司的工資福利待遇、公司中的培訓和提拔機會，工作地點與條件，公司所屬的行業的狀況等。2、開發知識型員工

　　合理選擇人才，只是調動人的積極性的起點。完美的管理是一種藝術，他能發掘員工最大的工作潛能，人才的培養是否得法，是企業成敗的決定性因素。同時，由于知識型員工對自身發展的需求，企業開發工作的好壞也越來越成為知識型員工考慮的一個重要方面，具有吸引力的培訓和開發工作可以使企業在吸納優秀人才時更具競爭力，所以，對員工進行有效的、持續的培訓和開發，已經成為企業發展的一項戰略要求。

　�。�1）群體環境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業特點有關。但是要滿足尊重需要就必須具備一個和諧的群體環境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環境激勵主要以下面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創造一個公平的競爭環境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的激勵。

　　（2）晉升機制激勵。在知識經濟模式中，知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善。這種自愿“充電”的動力是自我發展欲望的自我暗示和激勵的結果。期望理論認為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來某種良好結果的期望來激勵現在的行為。知識型員工自我發展的欲望的目標決非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。所以，企業為知識型員工制定一套切實可行的職業發展體系就是對知識型員工自我發展欲望的外部激勵。這一職業發展體系的主要內容是員工職務或職稱的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業發展能否如愿以償，取決于個體在自我發展欲望驅動下個人奮斗的程度和企業職業發展體系的規范、合理運行，也就是俗話說的勤奮和機會。企業管理者在制定職業發展體系的同時，要引導知識型員工把個人發展與組織發展聯系起來，使其感覺到個人發展方向與組織發展方向越趨一致，個人的潛能就發揮得越好，個人的發展機會就越大。同樣，個人的能力充分發揮，組織才會有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業一起成長，并使員工分享企業成長事業的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

　�。�3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質最具創造性，對新知識的探索、對新事物的創造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變為行為就可以轉化成知識資本的增值。在此轉化過程中，企業給予的外界激勵主要是根據知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點，給知識型員工以較大的自主權。在管理模式上，企業主要是對知識資本的投入和產出進行控制，工作過程、標準、方法、進度由知識型員工自己安排，實現自我管理、自我監督，養活外界的約束。從管理者來講，已不是以上司的姿態出現，而是充當向導和工具的角色，滿足知識型員工的工作需要，為其進行創造性工作營造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，可以為企業創造出更多的新知識、新技術和有價值的創意，可以有效地防止由于過多的監督、控制、約束而扼殺知識型員工的創造天性。但是自主性的授權怎樣把握好“度”還是一個有待研究的問題。

　　3、穩定知識型員工

　　我國加入WTO后，越來越多我外國公司對我國人才進行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴峻的，甚至是致命的挑戰，我國企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動地位，最終喪失核心競爭力。

　　實踐證明，富有挑戰性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴的領導是穩定知識型員工的三個重要激勵手段。

　�。�1）富有挑戰性的工作。企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵知識型員工的一個非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現在以下幾個方面：首先，給員工較大的工作自主權，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過內部提升為員工創造發展途徑。許多公司有明文規定，職務空缺由內部提升來填補。第三，通過內部工作輪換來保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會產生枯燥的感覺，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個新工作崗位上會對工作產生更大的興趣，覺得工作更有挑戰性，同時，也能通過不同工作時間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，但一份體現自我價值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合性的，在商品經濟條件下，經濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的指標，它標志著一個人在企業或社會上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識型員工的價值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等等。因此，企業首先要建立切實可行的、科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評估知識型員工的勞動成果，體現公平、公正和公開；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業績付酬等多種激勵方式。此外，企業還要有意識地提供非薪金性的報酬來滿足員工的工作滿足感，如通過建立企業內部的價值分享系統來滿足員工多元化的需求，包括組織內部知識、經驗的分享等。

　�。�3）可信賴的領導。塑造領導者的形象和信譽，增強領導者的魅力，企業領導者是企業的“領頭雁”、“主心骨”，有信譽、有魅力，會讓員工對領導者充滿信任，對企業的發展前景充滿希望，從而愿意在企業呆下去，義無反顧地追隨他們，為了做到這一點，除了領導者表現出富有才干，辦事高效外，有兩點值得強調：其一是領導者個人的品質和誠實，也就是說，領導者要有言必行，行必果的信譽，以個人的品德魅力吸引人才。美國著名的管理學大師彼得?德魯克告誡說：“人的品質和誠實本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個人在這方面有缺點，那就不是影響他工作能力和長處發揮的問題，而是根本不適合當管理者的問題�！逼涠�是領導者樹立服務的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實施的支持條件。

　　1、管理機制

　　有人提出，管理的最高境界是“無為而活”，即通過對員工的內在控制來激發其工作熱情。長期以來，我國企業對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產出質量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創新的精神。具體為：

　�。�1）堅持以人為本，樹立創新的新理念，實現分散式管理。企業要轉變觀念，充分認識到知識型員工是企業的第一資源，是創新的主體；要轉管理為服務的工作作風，使知識型員工不再束縛于企業的規章制度而被動地工作，管理部門多傾聽員工的意見，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環境，使其有利于知識型員工的創新。在知識型企業，創新是企業的靈魂，創新活動是知識型員工的主要活動。要把員工的創造性充分激發出來，就必須創建一種自主、寬松的工作環境。

　�。�3）實行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時間和空間的限制。固定的工作時間和工作場所對他們沒有實際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。

　�。�4）注重員工的發展。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學習、培訓的機會，使他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就上一個新臺階，也就是說要用事業留人。

　　2、建立人才數據庫

　　根據企業發展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業動態，了解市場的整體需求和供給，確定企業未來需求的人才數量。通過建立職位分析系統，對現有人才盤點分析人才的素質與數量是否與業務量相匹配，人才供給的內部開發及外部聘用比例等。

　　pp人員數據庫是分析現有員工技能的有效工具。根據員工的實際情況、工作能力建立企業人員儲備表，具體包括以前的經歷、培訓背景、技能證書、職業興趣、主管的評價等內容。它是對員工能力的一個反映，通過它可以判斷哪些員工會被提升或調配。這樣可以保證空缺的崗位有相應數量的員工來填補，而且有合適的人來填補。根據業務發展制定規劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F在許多企業實行的是績效導向，誰創造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業形成出業績就是好員工的價值導向，一個人品德不好，能力越高，對企業的負面殺傷力也越大。相反，通過數據庫發現品德好，對企業文化認同，有潛能的員工，經過培養和鍛煉后，其能力就會飛速提升，成為企業未來的黑馬。因此，企業高速發展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學的評估體系

　　企業管理的一項重要的基礎工作是建立科學的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價值，承認人才的勞動和業績。

　　考核和評價是企業建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據；考核和評價是形成良好人際關系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀片面性，也可以促進個人與群體之間的溝通；考核和評價是營造蓬勃進取風氣的手段，有利于推進企業目標的實現，也有利于留住優秀人才；考核和評價是企業文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質提供方向。

　　由于知識型員工不同于一般員工的特點，對知識型員工的評估也變得復雜而不確定。從工作過程看，知識型員工的工作過程難以監控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產率和創造價值的過程，主要是一種腦力勞動，盡管可能表現為一定的程序和步驟，但勞動過程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴其自身的智力投入，產品為無形，難以精確測量、考核和評價。同時一些知識密集、技術密集產品的產生，往往都是一個團隊內所有員工集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動成果，并給予相匹配的報酬，成為一個難題。個體勞動成果與團隊勞動成果如何確定；報酬與績效具有什么樣的相關性；面對人才的內部組合與分流，如何進行績效分析等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。

　　結束語

　　綜上所述，在知識經濟時代，企業要生存要發展，關鍵是要擁有知識型人才，并通過對知識型員工的激勵，最大限度地發揮他們的潛能，為企業所用。本文通過對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點的分析，以及對我國企業知識型員工激勵的現狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實施的支持條件，為企業知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。

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