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企業多元化戰略的內部條件和外部環境
摘要 當今，幾乎所有的大型企業都在走多元化發展的道路。據統計，在美國最大的5000家產業企業中就有94%的企業從事多元化經營；另據資料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家實行多元化經營[1]。運營良好的多元化經營策略是企業發展壯大的良策，但盲目的多元化經營又使很多的企業淪進困境，成為制約企業發展的瓶頸。因此，企業在選擇多元化經營戰略前，必須結合內部條件和外部環境進行分析。 關鍵詞 多元化戰略 核心競爭力 內部條件 外部環境
Abstract For being，almost all of the lager-scale enterprises adopt the multi-industry stratagem，there were 94% enterprises，of 5000 biggest enterprises，adopted the multi-industry stratagem；At the same time，there were 46 oil-enterprises，of 50 biggest oil-enterprises，adopted the multi-industry stratagem. As we know，the multi-industry stratagem is power to a company’s development which can make it progress quickly.Meanwhile，it can make an enterprise from well to bad also if they use it blindly. All of this require us used it carefully. Key words The multi-industry stratagem The core ability of compete The external circumstance The inner conditions
一、引言
巨人團體創業初期依靠開發電腦軟件，曾經創造了3年發展速度超過500%的奇跡。1993年，隨著西方國家向中國出口計算機禁令失效，市場競爭更加激烈，巨人團體在主產業(計算機)尚未穩腳的時候，就碰到中國電腦業的災難年。為了擺脫原有單一電腦產業帶來的壓力和風險，1994年8月，巨人提出了二次創業的構想，其總體目標是跳出電腦產業，走多元化之路。這一多元化戰略的選擇是后來巨人團體走向衰落的轉折點，巨人大廈的興建是巨人危機的直接導火索。按合同，巨人大廈1996年底應交付使用，但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供給斷線，危機終于爆發。
這與以前盛行的多元化經營戰略的“1 1﹥2”理論相違反，實在，企業多元化戰略是一把“雙刃劍”，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為企業的宅兆。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在于企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否行當。
二、巨人團體多元化戰略失敗的原因
(一)內部原因
1.多元化經營使其失往了原有核心競爭力
巨人團體是以M—6401桌面排版印刷系統起家，到1993年實施多元化戰略前，在北京、深圳、上海、成都、西安、沈陽、香港成立了38家全資子公司，員工發展到290人。團體在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人實現銷售額三百億元，成為中國極具實力的計算機企業。可以說，此時的巨人團體無論是在技術方面還是治理能力方面在計算機行業里都形成較強的核心競爭力。由于國際電腦公司的進進，電腦業于1993年步進低谷，巨人團體也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人團體開始邁向多元化經營之路－計算機、生物工程和房地產，使其在計算機行業喪失了原有的核心競爭力。
2.不相關聯的多元化經營沒形成規模效應
技術上，生物保健是技術密集型行業，巨人團體無法在短期內把握核心高端技術，在技術方面不能一脈相承，全新的行業造成技術開發本錢加大。
治理上，巨人團體的董事會形同虛設，史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在團體討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，他們也無權干預史玉柱的錯誤決策，在巨人團體的高層沒有一種權力制約，巨人團體實際上實行提一個人說了算的治理機制，全新的行業使其治理效率下降。
3.盲目的多元化經營使其步進財務困境
巨人團體為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴重的資產盈利性與活動性矛盾。最后因實物資產的互斥性，生物工程因正常運作的基本用度和廣告用度不足而深受影響。與此同時，巨人團體從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了公道利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本本錢。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與活動性的相互矛盾中陷進難于自拔的財務困境。
(二)外部原因
對所進進新的行業缺乏全新的理解。
1.從建巨人大廈到進進房地產，僅僅是由于巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。同時，資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的治理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。 2.生物工程領域更有進進壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進進生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進進成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局。
三、企業多元化戰略成功的條件
(一)內部條件
1.企業已培養了自己的核心競爭能力
縱觀多元化經營較為成功的企業，如美國的通用公司、中國的海爾團體，它們都是在自己有了穩定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰略，而且多元化戰略都是圍繞具有核心競爭能力的主業或者同一的市場來進行的。因此，企業的多元化經營，一定要有核心競爭能力。這應該是企業能否進行多元化經營的重要條件。如何評價企業是否有核心競爭能力，主要看兩個方面：一是有核心的技術；二是有核心的治理能力。只要一個企業或者企業團體有了這兩個方面的能力，就證實已經在該行業具有了自己的核心競爭能力，這就為企業實施多元化戰略提供了戰略基。
2.多元經營的行業應具有相關性
行業的相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在治理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭上風可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業輕易站穩腳跟，發展壯大。
3.財務結構穩健具備了實施多元化戰略所必須的剩余資產
企業進行多元化經營戰略是需要資金的。假如一個企業連現有的產業，資金都捉襟見肘，經常陷進財務危機，遑論多元化經營戰略。也就是說，企業只有具備多余的資金，而且這些資金在目前的產業、產品結構中無法充分利用，才可以考慮多元化經營。這要把握幾點：一是企業的資產負債率較低；二是企業剩余資源比較多，資源不能得到最有效的利用；三是企業資產的活動比率高；四是現有產業和產品組合的現金流比較多，或者說利潤比較穩定；五是有較穩定的資金張羅來源，多元化經營是一個需要大量資金的戰略選擇，光靠自有資金是無法滿足需要的。因此企業還必須具有較穩定的資金來源，否則一旦多元化后，資金接濟不上就會陷進財務危機。
(二)外部條件
著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有題目了�！彼裕偃珙A備進進的行業和產品供不應求，對于這樣的行業和產品就應該及時進進，以搶占市場先機。改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，幾乎無一例外取得了成功。由于具備了多元化經營的良好外部環境。對于今天的企業而言，外部環境已經發生巨大的變化，盡大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業假如無視環境的變化，一味為了多元化而多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。
參考文獻
[1]林忠，趙峰.多元化經營宜慎行[N].光明日報，1998-4-17.
[2]謝武，陳曉劍.我國企業實施多元化經營戰略所形成的空間結構形態分析[J].產業企業治理，2(4):23~27.
[3]厲以寧，曹鳳岐.中國企業治理教學案例[M].北京：北京大學出版社，1999.10.
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