淺析企業價值管理實施框架

淺析企業價值管理實施框架

　　現在全球主要還處于工業經濟為主的社會所以主要還以股東價值最大化治理模式為主，下面是小編搜集整理的一篇相關論文范文，供大家閱讀查看。

　　[摘要]近幾十年來，國外學術界和企業界在企業價值理論問題的研究上取得了一些重要成果，與傳統的企業管理模式主要著力于企業的生產經營和利潤最大化不同，以價值為基礎的管理突出了企業價值在企業管理理念中的核心地位，立足于企業整體價值的提升，強調企業的外部市場價值與內在經濟價值的統一。文章認為，企業價值管理是將企業戰略結構與企業治理結構相連接的一種新型管理模式，是由價值評估、戰略設計、戰略設施和治理優化共同構成的理論體系。

　　[關鍵詞]價值管理 企業價值最大化 股東總收益 經營總收益

　　根據研究的目的和出發點不同.企業價值具有多種不同的表達形式。簡單來說，價值管理(value—baaedmanagement.VBM)就是按照一項業務只有在它的回報超過它的成本時才創造了價值這～標準進行管理。本質而言.企業價值管理是指在公司經營管理和財務管理中遵循價值理念.依據價值增長規則和規律.探索價值創造過程中的一種決策和控制制度。它曾被財富雜志評為邁向21世紀最能滿足企業利益相關的期望和最具有整和性的管理體系.與其他管理體系相比.推行效益更高、涵蓋層面更廣、影響力度更大。

　　一、企業價值管理的特定內涵

　　1、價值管理的目標

　　進入2O世紀90年代以來，美國和主要西方發達國家，在公司治理領域逐漸形成一種主流的觀點，這就是管理的首要職責是為股東創造價值。盡管無論企業界還是理論界.關于公司的目的是追求股東價值最大化還是追求利益相關者利益的均衡的爭論還在繼續，但作為一個不爭的事實是.股東價值正在轉變為評價企業的一個全球化標準。采用股東價值最大化還是利益相關者價值最大化的不同，形成了當今世界上兩種主要的企業治理模式，即以英國、美國為代表的典型的股東價值最大化治理模式.和以德國、日本為代表的利益相關者治理模式。在美國和英國看來，股東是公司的所有者，董事是股東們選舉出來的代表，公司的目的就是實現股東價值最大化。而德國和日本的企業，則更看中所有利益相關者的利益，如債權人利益、員工利益等。盡管存在對企業價值包含的范圍的差別，價值最大化目標卻都是被廣泛認可的目標都要將企業總收益這塊蛋糕”做大。股東價值最大化治理模式和利益相關者價值最大化治理模式有相互融合的趨勢，美國英國的企業逐漸重視債權人、企業家和員工等的利益.而德國和日本的企業也逐漸強化股東的利益。

　　企業契約締結各方中誰的利益放到優先位置.主要看在競爭中哪種要素起主導作用，哪種要素對企業價值創造中起主要作用。農業社會和小生產社會勞動力要素起主要作用，勞動是價值創造的決定力量按勞分配是主要的分配形式，企業治理中自然要重視勞動的力量。工業經濟社會.機器設備為表現的資本成為價值創造的主導力量，出現了所謂的資本雇傭勞動，企業治理中當然重視資本的作用。到知識經濟社會.作為知識載體的人力資本在價值創造中起主要作用，企業治理中自然要關注人力資本的作用。

　　經濟社會發展的漸進性和不同步性，導致同一時期多種形態并存。在同一時期里.既有農業社會的生產組織.也有工業經濟的生產組織還有知識經濟形態的生產組織。所以.不能簡單地說哪種治理模式是占絕對優勢的。德國和日本主要采用利益相關者價值最大化治理模式，并不是說德國和日本已經進入以知識經濟為主的社會這可能與歷史和文化傳統有關。

　　現在全球主要還處于工業經濟為主的社會所以主要還以股東價值最大化治理模式為主。這一點可以從各國公司法的規定中得到體現。中國的公司治理也以股東價值最大化模式取向為主。中國公司法對股東大會、董事會、經理會，監事會職能的規定就說明了這一點。當前國有企業改革主要解決所有者缺位問題，實質也是說股東權利不到位。

　　2、價值管理的特征分析

　　要實現股東價值最大化.就必須對企業創造價值的過程進行管理也就是要實行價值管理。價值管理除了財務管理之外還需要幾乎企業所有部門的管理活動來支撐，它強調的是一種整體視角和觀念.與傳統的財務管理區別顯著。其主要特征如下：(1)重申機會成本概念。只有公司投入資本的回報超過成本是，才會為公司創造價值。《2)承認公司價值的多因素驅動。(3)奉行”現金流量為王”的準則。VBM觀念強調的是長遠的現金流量回報.而不是逐季度地斤斤計較每股收益的變化。(4)決策模型化。(5)強調以過程為導向�？傊�.VBM不只是采用一些時尚的新型業績指標或是會計工具，它是一種管理理念.也是一種管理技術.更是一種管理制度。它是根源于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評估為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術的新型管理框架。

　　3、價值管理的度量

　　正如一句著名的管理格言所說的”要什么，就必須度量什么。而要對價值進行管理.首先要能夠對價值增值進行科學的度量。傳統的業績度量指標一凈利潤(netprofit)投資報酬率、股東權益收益率、每股收益、市盈率等，都存在一定的局限性。例如利潤不能反映權益資本成本會計利潤的大小容易被管理者操縱;總之以這些指標評價公司業績并對經理人進行激勵.可能引起非價值最大化的傾向，這一點已得到理論界的公認。價值管理越來越重視自由現金流量，傳統的會計指標不在被認為是“稱職”的價值創造的衡量指標。一些新型的業績度量指標應運而生。如思藤思特公司提出的EVA.波士頓咨詢集團提出的CVA(現金增加值)等。

　　二、價值管理的實施過程

　　1、價值管理實行框架

　　世界許多著名企業.如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等.都是價值管理的實踐者和受益者。國內也有許多大型企業實行了價值管理。當企業轉向VBM管理時，通常要在四個層次上進行轉變，分別是公司目標、戰略計劃過程、業務單位業績評價和主要的業績指標。

　　公司的價值目標應該是由企業內部最高管理層一致同意的、通常以股東總收益(TSR)為基礎并與長期股東價值相關的目標。股東總收益用于衡量連續幾年的、相對同業競爭者的業績表現;該目標激勵管理層以長期的現金流量的產生.而非短期指標的實現為目標。如果要達到該目標，公司會將該目標與管理層報酬聯系起來.而且TSR指標將取代以前以會計為基礎的指標。假如一家公司宣稱實施基于價值的管理.而后又宣布仍將僅以EPS指標為基礎支付管理層薪酬，那么，實際上該公司是不會為股東創造價值的股東也將會更加關注公司發布的公告的可信性。

　　價值創造鏈的下一個層次是戰略價值的衡量.在這一層次上，經營總收益(TBR)有時僅有少數的戰略計劃者使用，有時在業務單位內部得以更加廣泛的應用。有些公司在戰略計劃之初使用TBR.而其他的公司在以后的戰略實施中也可能使用TBR。因為有些公司發現經濟利潤自身是個足夠強大且靈活的計量尺度.所以完全沒有必要在使用更加復雜的TBR指標。

　　VBM的一個特征是它通常集中于短期價值的衡量。這通常需要在業務單位或者業務層引入諸如經濟利潤這樣的、以價值為基礎的指標。這一階段是業務單位改變思路及開始進行價值思考的基礎。它是使VBM在企業中得到真正運用的關鍵，通常是業務層變化的第一個明顯的標志。甚至在最高管理層采用TSR之前，就可以在業務單位和運作管理層采用VBM。如果最高管理層對VBM有某些懷疑的話，就需要把該階段作為一種”原型”或者一種”初步嘗試”，以證明VBM的好處，并說明VBM在實踐中是如何起作用的。

　　最后，從經濟利潤到價值驅動目標框架和業績衡量體系，應有明顯的聯系。這種聯系要求在合適的主要業績指標之間分清層次，表明業務層經理的決策是如何為股東創造價值的。這是VBM框架的最后一個聯結點。在某些方面，這是個最簡單也最容易出錯的地方。這一階段需要正確地理解價值的主要驅動因素，以及在整個組織內部如何將其轉化為可被業務單位利用的有意義的業績指標、函數和過程。

　　有許多方式來表示這些驅動因素，而且它們既可以被轉化為財務的、也可以是非財務的KPI。其中類似像杜邦指標分析體系的一種框架圖可以表達出價值驅動因素之間清晰的、有意義的聯系。

　　這種價值驅動因素框架圖的另一個重要作用在于表示了股東價值與非財務指標之間的聯系.既包括那些直接作用于財務成果的非財務指標.也包括那些對價值有間接的長期影響的非財務指標。為了使VBM更有效，還需要很多詳細的圖解。當把這個框架圖進一步展開直至表達出以KPl表示的共同目標與戰略目標之間的聯系時，就可以發現引入VBM的主要好處了。在存貨層面上提高KPI會創造多少價值7為了達到經濟利潤、TBR和TSR目標我們需要將邊際利潤提高多少7我們通過提高訂單完成率會獲得多少價值7這些問題和答案都應該運用VBM的管理思想來提問和回答。

　　這種分析應該產生明確的決策和行動方案。該分析應當使各個層次目標通過為功能、過程、團體和個人建立基于價值的目標，而融入到整個企業中去。如果每一個人都達到了他們的目標.那么就會更有把握地相信底層價值驅動因素所帶來的好處會由下而上地傳遞，最終體現為TSR的提高。

　　2、實施原則

　　實際上.許多公司已經認識到在整個組織推行VBM方法并不是一蹴而就的事情。需要分階段或者逐步推進。因此，初期階段通常視為一次旅行的起點。然后.隨著時間的推移項目的初步計劃通常轉變為用于持續改進企業運營的一整套方案。但是，如果在開始時沒有強調每個階段或步驟，并將其作為整體實施方案或項目的一部分，那么在隨后的推行過程中就可能難以實現潛在的完整收益。

　　首先，將VBM融入到整個企業文化也很重要。在VBM開始實施之前.首先高級管理者給予絕對的支持，高級管理者不僅要贊同VBM，而且要積極促進它在整個公司的使用。對普通員工組織培訓.使他們能夠理解并接受VBM，讓他們明白自己的利益與企業價值增值密切相關。如果公司從上到下對VBM都很關注.這種關注造成了一種鏈式反映使得股東價值的創造和公司的任務、遠景、價值和戰略相一致。

　　其次，公司VBM的適用范圍不同。有的公司將VBM的適用范圍擴展到最低級的員工.使他們對能影響股東價值的決策負責.而其他公司只在公司高層使用VBM。

　　接著.VBM的運用沒有統一的模式.大多數情況下.經理人員在征求專業咨詢人員的前提下，最終采用適合自身情況的方法。只有適合自己的才是最好的。

　　最后.公司應當采取盡可能簡單的VBM系統。之所以簡單的首要原因是只有當VBM系統被全體員工理解和信任時才能發揮作用。幾乎所有公司都體會到應當是VBM的使用盡可能簡單化。在向員工解釋VBM以及防止他們�；ㄕ械臅r候，簡單就成了一個優點。如果工具太復雜它會被當成另外一個財務實踐.也就達不到使公司內部的經營決策發生改變的目的了。簡而言之.公司應當成功地將VBM簡化，以使它成為多項決策的工具一而不僅僅是一項由財務部門施加給營業經理的復雜的財務計劃。

　　3、實施的效果

　　自2O世紀8O年代末至90年代初.VBM開始在西方盛行以來凡是成功實施了VBM的公司幾乎都遵循了以上原則。例如SPX公司這家大型的汽車零部件和其他工業產品制造公司.在2O世紀9O年代初經營業績持續不佳.經濟效益差.股票市值低，1995年.新的CEO約翰?布萊斯通上任后，開始實施VBM，到9O年代末，這個公司狀態持續不佳的公司已變成一個勢頭強勁的價值創造者。SPX公司的成功是它創造了一種企業文化.這種企業文化將價值創造置于所有關鍵管理程序和系統的中心地位。并且，公司最初是在其大部分高級管理者中推行EVA個人紅利計劃，但很快就誓潔機械及一些室外用品的器械供應商伊萊克斯可創以造說數是筍額一個達巨到了大的17轉億變美。元集團慧與副總裁年·的 薩～頓20維億爾美認元為，得關注：第一個方面是對方法的理解.理解方法的本質是非常有效的。在這個過程中用實際的數字而不是用百分比來表示企業的目標和業績是非常重要的。第二個方面是要使這種方法成為公司經營管理的方式，對于我們來說，價值管理將會是企業長期堅持的管理方法”。

　　在西方發達的資本市場土壤上滋生出的VBM在國內企業的應用適用性一直也是國內理論界爭執的焦點。畢競從宏觀或微觀環星某些具體主要問題島啤酒奎采例車上海寶鋼、TcL集團等一些知名企業.其中不乏成功者。例如;作為最早開始實施價值管理的企業，青島啤酒為了整合現有的資源，改革管理模式避免規模擴張的同時效益的下降.確定了以EVA為中心的考核和激勵模式，最終提高了經濟效益.增加了股東財富。中國建設銀行作為特殊的金融企業，與2002年引入EVA.結合企業的實際.改革了EVA的計算方式.并確定基于EVA的薪酬激勵方式。使得企業經營風險降低.經濟效益提高，企業競爭力增強。

　　結語

　　目前存在的皂問題壁有功一定的現實意義。它可以幫助企業澄清企業目標.理順治理機制，完善內部管理，培養創值文化。這恰恰是我國企業發展中存在的關鍵性問題。所以.VBM的管理模式在中國這片土地上是適用的.關鍵看企業如何運用。正如波士頓咨詢公司大中華區總負責人Jim Hemerling曾經指出，中國企業還沒有發現價值管理作為競爭利器的優勢。隨著資本市場重要性的提高.對價值管理能力的要求也將提高。”

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