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營銷管理是突破中小企業(yè)銷售瓶頸的關(guān)鍵
前言在我們?yōu)閲鴥?nèi)的中小型提供咨詢顧問服務(wù)時,發(fā)現(xiàn)一個共通性:銷售增長是中小企業(yè)最關(guān)心的事情,他們所采用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業(yè)對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放,往往他們認為是即時見效的方式,結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長,最終形成了無法突破的銷售瓶頸,企業(yè)束手無策,陷入惡性循環(huán)的境地。
我們認為,營銷管理是銷售工作的核心,只有建立良好的管理基礎(chǔ),銷售才能獲得持續(xù)的增長。這里我們通過對中小企業(yè)的咨詢服務(wù),根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況,模擬出本篇案例,通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸,希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點實際的操作思路。
一、 某企業(yè)背景簡述
1、 企業(yè)性質(zhì):有限責(zé)任公司,從國有體制轉(zhuǎn)制而來。
2、 主營業(yè)務(wù):食品、飲料。
3、 年銷售額:8000萬元
二、 該企業(yè)營銷管理的現(xiàn)狀
1、 營銷組織架構(gòu)
。1) 職位設(shè)置:銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管
。2) 職責(zé)權(quán)限:區(qū)域銷售主管直接向營銷總經(jīng)理匯報工作,銷售部經(jīng)理對區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。
2、 營銷人員數(shù)量:
(1) 市場人員:1人
。2) 銷售主管:20人左右,分為三種情況:1人管轄一省,數(shù)人管轄一省,1人管轄數(shù)省。
3、 營銷管理制度:
。1) 激勵制度:銷售員競聘制,由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由,獲得通過后則可以上崗。競聘每年開展一次。
。2) 薪酬制度:基本底薪 提成制。
4、 營銷運營模式
。1) 以批發(fā)市場為市場重點,主要是利用批發(fā)市場的快速分銷能力,使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的市場。
。2) 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場,把做市場的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商,企業(yè)銷售業(yè)績的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強弱。
(3) 銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商,沒有分支機構(gòu),多數(shù)是靠電話進行溝通,銷售主管在市場一線的時間很少。
(4) 以低價位和返利刺激銷售增長,主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價格優(yōu)勢來覆蓋低端的農(nóng)村市場。
5、 市場競爭地位:
。1) 在同類產(chǎn)品中的市場份額處于4、5位的水平,屬于中檔品牌,在同檔次品牌中處于前列。
。2) 在批發(fā)市場中有一定的知名度,其產(chǎn)品進入市場較早,依靠低價位建立了一定的市場基礎(chǔ)。
(3) 處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊,前者具有品牌優(yōu)勢和優(yōu)勢,后者具有價格優(yōu)勢,使該企業(yè)陷入兩難境地,尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業(yè)水平
。1) 營銷人員采用競聘制,銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來的,缺乏實際的銷售經(jīng)驗,開發(fā)、管理市場的效率不高。
。2) 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗開展工作,但是缺乏系統(tǒng)的銷售,同時也有一定的惰性。
三、 該企業(yè)營銷管理的特點
1、 營銷組織架構(gòu)簡單
。1) 營銷總部職能處于缺陷狀態(tài):規(guī)范化的營銷管理流程并沒有建立起來,諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責(zé)權(quán)劃分。
。2) 區(qū)域分支機構(gòu)處于虛擬狀態(tài):該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管,但銷售主管平常多數(shù)時間都呆在總部,對各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式,對經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對營銷費用控制很嚴
。1) 銷售主管底薪很少,全靠銷售提成。
。2) 發(fā)貨全部利用返程車,整個物流配送的時間基本在7-10天(自貨款到帳之日起),運輸費用較低。
。3) 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
。4) 不設(shè)立區(qū)域分支機構(gòu),以節(jié)約人員費用。
3、 依靠經(jīng)驗進行推廣
。1) 難以看到該企業(yè)對市場的系統(tǒng),也難以看到整體的營銷策略規(guī)劃。
。2) 的銷售計劃基本都是依靠經(jīng)驗制定出來的,所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡,造成斷貨或積壓,銷售的增長。
4、 以低價為主要營銷推廣手段
。1) 兩年來該企業(yè)主流產(chǎn)品的價格累計已下降了近50%,一方面是其自身的策略定位,另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價壓力。
(2) 缺乏成熟的營銷模式,一是沒有系統(tǒng)推廣,二是對推廣效果沒有,造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質(zhì)的低下。
四、 該企業(yè)銷售面臨的
1、 淡季銷售處于兩難境地
。1) 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強大的品牌和基礎(chǔ)上,向跟隨品牌施加降價壓力,一是清理市場中的雜牌產(chǎn)品,二是向低端市場滲透。
。2) 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優(yōu)勢,專注于當?shù)剞r(nóng)村市場的推廣,在地域細分市場上具有較強的競爭力。
。3) 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下,在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價格等三方面都沒有優(yōu)勢,處于吃老本的狀態(tài),靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進行銷售,整體局面比較被動。
2、 銷售缺乏增長后勁
(1) 該企業(yè)的目標市場是農(nóng)村,因此其80%以上的銷售額是來自于批發(fā)市場,但是批發(fā)市場的淡旺季差異日益加劇,并由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
。2) 該企業(yè)銷售的增長點主要在于對市場的深度開發(fā),但是由于整體配套措施不足,使得企業(yè)的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
。1) 該企業(yè)的銷售業(yè)績好壞,基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞,但企業(yè)在運用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏,完全是由經(jīng)銷商自行,不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商,而是經(jīng)銷商在拉動企業(yè)。
。2) 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價或返利政策以外,并沒有其他的手段來推動市場的發(fā)展,沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因
1、 營銷組織不健全
(1) 首先是缺乏總部的營銷職能部門,使得企業(yè)不能對營銷策略進行整體規(guī)劃,也沒有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。
(2) 其次是缺乏區(qū)域分支管理機構(gòu),對經(jīng)銷商的管理太粗放,市場管理重心太高,對市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
。1) 不了解本產(chǎn)品的目標消費群特點,沒有明晰的市場定位,對本企業(yè)在市場中的地位沒有清醒的認識,因此對產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確,只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。
。2) 正因為策略定位模糊,所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性,沒有及時順應(yīng)市場的變化,在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò),以至于當前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統(tǒng)的市場分析
。1) 對市場趨勢、銷售數(shù)據(jù)、市場結(jié)構(gòu)以及市場推廣效果缺乏系統(tǒng)分析,整個營銷推廣工作比較盲目,主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調(diào)整,對市場的推廣缺乏主動性。
。2) 在開展市場推廣工作時,戰(zhàn)術(shù)的實施缺乏針對性,也就是某一項銷售政策出臺時,由于對市場的把握不足,其實施的理由以及可能達到的效果往往不能準確地擊中市場關(guān)鍵。
4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一
(1) 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場,而目前國內(nèi)流通市場正面臨轉(zhuǎn)型,批發(fā)市場每年都在萎縮,而零售市場卻在迅速增長,這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績上,單一的批發(fā)市場分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。
。2) 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu),面臨的困難也很大,涉及到多方面的調(diào)整,包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費用的調(diào)整,這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。
5、 區(qū)域管理不到位
。1) 缺乏重點市場管理,雖然在全國也有三個銷售最好的區(qū)域市場,但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果,企業(yè)并沒有進行系統(tǒng)的管理,對市場成功的經(jīng)驗沒有總結(jié),因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
(2) 銷售主管對各區(qū)域市場的管理太簡單,對經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠,對市場的跟進也不夠,對市場的變化也不能做到及時反應(yīng),因此往往落到被動的局面。
6、 銷售人員專業(yè)技能有限
。1) 該有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識,對很多市場上的不能做出合理的判斷,也無法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商,相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。
。2) 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏,與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng),而且銷售工作沒有條理,效率低下。
7、 銷售后勤支持不足
。1) 沒有完善的物流配送管理,也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務(wù),而是需要營銷人員自身擔(dān)負起貨物配送的責(zé)任,因此其精力無法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開展,往往要守在工廠“搶貨”,這樣就降低了其工作的效率。
(2) 促銷物品很欠缺,沒有制做宣傳海報和橫幅等促銷物品,使經(jīng)銷商無法在市場進行宣傳,造成該品牌在市場上的品牌力明顯不足。
8、 銷售手段單調(diào)
。1) 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價和返利上,而且對每次返利促銷的目的不是很明確,是擴大消費群體呢還是提升消費量,是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌,是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進貨量,等等,都沒有明確的策略,僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的,應(yīng)該會有效的”的經(jīng)驗想法。
(2) 除了自身沒有采取豐富的銷售手段外,對于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開展促銷也沒有做足,主要體現(xiàn)在對返利的運用不規(guī)范,往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價,從而破壞了正常的價格體系,當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式,無法對經(jīng)銷商的行為進行指導(dǎo)和監(jiān)控。
六、 該企業(yè)營銷管理的誤區(qū)
1、 沒有解決好短期利益和長遠的協(xié)調(diào)關(guān)系
。1) 整體的營銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益,也就是注重資金投入的短期回報率,對資金的長期使用方向沒有明確的認識。
。2) 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統(tǒng)地調(diào)整,銷售形勢差的時候又缺乏資金,形成惡性循環(huán)。
2、 對費用和投資沒有正確的認知
。1) 過于考慮了費用因素,而忽視了市場競爭形勢的變化。對于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項目如分銷建設(shè),應(yīng)以投資的意識來衡量資金的支出,而不應(yīng)一味考慮費用率的問題。
(2) 該企業(yè)對于資金支出的項目沒有戰(zhàn)略性的考慮,時時刻刻都在考慮不能超支,而競爭對手卻集中資源于市場重點,對其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場機會,就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3、 決策和管理過于依賴經(jīng)驗
。1) 沒有建立的決策機制和管理機制,主要是憑經(jīng)驗行事,這樣難免有較大的局限性,關(guān)鍵是營造一種良好的環(huán)境,使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來運作,從而提高工作效率。
。2) 決策和管理上的經(jīng)驗性過強,一是不能保證策略的準確性,二是限制了員工積極性的發(fā)揮,影響了企業(yè)的活力。
七、 該企業(yè)營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
。1) 決策體制:過于依靠經(jīng)驗的體制使企業(yè)無法形成一套成熟的經(jīng)營運作機制,加大了企業(yè)決策的成本,使某些成功的經(jīng)驗不能得到推廣,從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗曲線,增加了企業(yè)決策的風(fēng)險。
。2) 溝通體制:順暢的溝通管道沒有建立起來,使策略的準確性和執(zhí)行到位程度大打折扣,從而也就降低了市場推廣的有效性。
。3) 激勵體制:沒有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個前景目標,從而隔裂了個人行為與公司行為,沒有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化,也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度,降低了各項工作的效率。
(4) 組織體制:整個組織職能的過于簡單,使基本的工作流程無法建立,員工的工作效率得不到監(jiān)控,整體專業(yè)化程度很低;而且企業(yè)管理重心太高,脫離市場一線,市場反應(yīng)速度較慢。
2、 營銷專業(yè)化程度較低
。1) 部門專業(yè)化程度低:沒有專業(yè)的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統(tǒng)規(guī)劃,使得營銷行為隨意性很強,降低了工作效率。
。2) 人員專業(yè)化程度低:營銷人員普遍營銷素質(zhì)不高,因此對營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位,在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力,大大削減了營銷政策的效果。
(3) 推廣專業(yè)化程度低:營銷推廣中缺乏系統(tǒng)的和,基本是靠經(jīng)驗做事,沒有形成系統(tǒng)的推廣手段,對很多基本的推廣要求把握不到位,降低了推廣的效果。
八、 該營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革
(1) 銷售上出現(xiàn)的只是表象,營銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本,關(guān)鍵是要創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。
(2) 營銷管理體制改革的重點是:決策體制、組織體制、激勵體制,這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營銷工作專業(yè)化程度的提高。
2、 銷售平臺營銷系統(tǒng)的導(dǎo)入:
。1) 銷售平臺系統(tǒng)是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發(fā)出的實效的營銷管理系統(tǒng),其核心思想是通過系統(tǒng)的管理,使企業(yè)的銷售工作能在一個良好的平臺上運行,達到一種整合的效應(yīng)。
。2) 銷售平臺系統(tǒng)涵蓋了分銷構(gòu)建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個方面的,全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。
。3) 銷售平臺系統(tǒng)的構(gòu)建,將依據(jù)企業(yè)的營銷策略規(guī)劃,在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下,設(shè)計出最恰當?shù)臓I銷管理體系,它不是以上六個方面的簡單組合,而是在同一策略目標下對不同系統(tǒng)的有效整合;同時在六個方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程,是通過流程來提升整個銷售工作的專業(yè)化水準。
3、 銷售人員的規(guī)范化管理
。1) 無論營銷體制如何改革,銷售人員營銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項核心工作,沒有人員的具體執(zhí)行,再好的策略也只是空中樓閣。
。2) 對銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個關(guān)鍵因素,在他們還不具備專業(yè)化的水準之時,要通過規(guī)范來引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣,然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。
九、 該企業(yè)營銷管理的重建策略
1、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)為核心
。1) 對其單一的分銷結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,打破單純依靠批發(fā)市場的局面,逐步加強對零售終端的掌控。
。2) 對其分散的分銷體系進行整合,使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進行策略調(diào)整,同時調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商,從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。
2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點
。1) 對重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺進行深度的系統(tǒng)管理,協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營能力,建立良好的渠道聯(lián)盟。
。2) 通過系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競爭力,從而推動企業(yè)向市場的深度和廣度進軍,提高品牌的滲透能力。
3、 以互動銷售推廣為關(guān)鍵
。1) 改變原有簡單的經(jīng)驗推廣手段,開展多樣化的促銷活動,在整體的策略目標下充分調(diào)動分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。
(2) 以推廣作為手段,全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級分銷網(wǎng)絡(luò)體系,強化戰(zhàn)略結(jié)盟意識,而不是單純以短期刺激銷量為目的。
。3) 分析、總結(jié)各地市場成功的推廣經(jīng)驗,并進行有效整合,形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段,并在各市場之間進行共享和復(fù)制。
4、 以銷售組織平臺為根本
。1) 調(diào)整原有簡單的銷售組織,組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機構(gòu),一方面提高總部對策略的規(guī)劃能力,另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心,提高對市場變化的反應(yīng)速度。
。2) 以區(qū)域辦事機構(gòu)作為企業(yè)掌控市場的平臺,同時給予營銷人員一個充分發(fā)揮能力的環(huán)境,以此來達到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)
。1) 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度,提高銷售人員工作的專業(yè)化水平,從而提高公司政策執(zhí)行的準確性和有效性。
。2) 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵制度,將銷售人員的個人與公司的發(fā)展結(jié)合起來,給予他們物質(zhì)上的回報空間和職業(yè)發(fā)展的成長空間。
6、 以銷售后勤管理為后臺支持
(1) 建立專業(yè)的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度,為銷售人員消除后顧之憂,并提供一個龐大的支持后臺,使銷售人員的精力能夠集中于市場一線。
。2) 在銷售后勤管理平臺實施流程管理和互動管理,使其能充分配合市場一線的發(fā)展,同時降低溝通的內(nèi)耗程度,提高整體的市場反應(yīng)速度。
十、 該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)變革的實施及成效
1、 通過對該企業(yè)的運作狀況、存在、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點等要素進行了充分了解和系統(tǒng),上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業(yè)提交了5套營銷管理變革的咨詢報告,涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場重建、營銷策略規(guī)劃等五大方面,從整體的角度來重新構(gòu)建完善的營銷管理體系;同時還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個試點市場,對全新的營銷管理系統(tǒng)進行實踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實施過程:
。1) 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業(yè)的營銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個項目小組,對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部運作和外部環(huán)境進行細致的了解,通過與大量經(jīng)銷商的訪談和對市場的深入考察,項目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競爭力建設(shè)的突破口,并以此為中心對組織和人員進行優(yōu)化和整合。
。2) 在營銷策略方面重新確立了市場定位,將市場重點放在了二類地級城市,一方面要強化現(xiàn)有的批發(fā)市場體系,另一方面則要迅速開發(fā)零售市場體系,尤其是發(fā)展迅猛的超市;在這一級市場,既可以獲得現(xiàn)有利益,同時又可以較少的費用進入超市零售,從而逐漸提高對市場的掌控,真正建立起分銷體系的核心競爭力。
(3) 在營銷組織體系上作了兩個方面的調(diào)整:一是針對其市場運作的薄弱環(huán)節(jié),在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員,分別負責(zé)宣傳、促銷和計劃、配送等職責(zé),提高了營銷總部對銷售一線的支持能力;二是針對銷售人員過少的情況,在三個重點區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表,同時細分了市場管理區(qū)域,強化對市場的精耕細作。這兩個調(diào)整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡,不會給該企業(yè)帶來管理上的難度。
(4) 在分銷管理方面,根據(jù)企業(yè)的實際情況,項目小組將重點放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上,要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點批發(fā)商,建立客戶檔案,掌握每個重點批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場變化等情況;同時,經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù),而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商,從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系,提高其經(jīng)營產(chǎn)品的忠誠度。
。5) 在人員管理方面,首先對所有的銷售主管進行了集中培訓(xùn),明確了營銷體系調(diào)整的重點,同時指出了他們過去工作方式的弊端,提出了新的工作要求:規(guī)范工作和流程。然后建立、整合了2套管理體系:目標體系和績效體系,提煉、優(yōu)化了3個銷售業(yè)務(wù)流程:客戶開發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程,從而使整個銷售過程的效率得到了保證。
(6) 在銷售推廣方面,重點做了5點調(diào)整:一是規(guī)定了經(jīng)銷商對促銷費用的使用要求,要求必須用于下級批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè);二是控制了對促銷費用比例的分配,將大部分費用下放給了批發(fā)商;三是開展了靈活的促銷形式,促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣,調(diào)動了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性;四是要求銷售人員及時對批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通,避免貨物的阻塞;五是規(guī)定了2個硬性標準:客戶覆蓋率和銷售量,兼顧了網(wǎng)絡(luò)長期建設(shè)和短期銷售增長的要求。
3、 變革實施后的成效:
。1) 直接成效:在2個試點市場3個月的試點期間,平均銷售額增長達175%,其中較低的增長了130%,較高的增長了220%,完全出乎該高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。
(2) 間接成效:經(jīng)過3個月的工作,在3個重點區(qū)域建立起了750個重點批發(fā)商客戶聯(lián)盟,批發(fā)市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%,零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%,銷售人員有效開發(fā)客戶及維護客戶的流程運作順利,銷售推廣的模式也趨向成熟,企業(yè)營銷總部的市場和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作,銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰,銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過這些環(huán)節(jié)的強化和整合,該企業(yè)的整體營銷體系已逐步順暢,營銷運作水平大幅度提高。
后序
該企業(yè)通過我們的咨詢和協(xié)助執(zhí)行,在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善,這說明企業(yè)通過營銷管理來提升整體業(yè)績的潛力非常巨大;但是,企業(yè)還有很多有待解決,我們只是通過對最急需解決問題的切入,以點帶面地構(gòu)建起營銷管理體系的模型,使企業(yè)可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業(yè)要通過管理重組來贏得的道路還很漫長,最關(guān)鍵的就是要樹立持續(xù)性盈利增長的觀念,從整體營銷管理的角度來看待企業(yè)發(fā)展過程中遭遇的瓶頸,要從根本上發(fā)現(xiàn)造成問題的根源,并以系統(tǒng)的管理進行重組,從而最終突破瓶頸,邁向更高的發(fā)展臺階。
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