全面預算管理在土地開發企業中的應用
導語：全面預算管理對于房地產企業的經營管理來說屬于系統性工程，但是房地產企業相比較于其他行業具有一定的特殊性，從目標、制度以及技術、業務水平等方面都千差萬別。根據房地產企業特點，建議采用以現金流量為核心的預算管理模式。
前言
房地產行業在近些年來受到國家政策以及經濟發展的推動不斷得到發展，房地產行業高速發展的同時，所帶來的問題便是行業競爭的不斷加強。由于房地產行業也開始向著市場化方向發展，客戶逐漸成為行業發展的導向，無論是內部因素還是外部因素，都使得房地產企業開始意識到經營管理對于企業發展的影響，因而開始全面施行企業的預算管理機制。中國房地產行業發展起步較晚，因而管理機制相對國際先進的管理機制而言還存在相當大的差距，并且房地產企業具有一定的行業特殊性，因而無法從其他行業借鑒管理經驗，對企業進行預算管理。文章針對全面預算管理在房地產企業中所應用的管理模式展開了論述。
1 管理特性分析
企業全面預算管理的導向主要是企業目標利潤，通過有效管理將企業經營過程中的全部活動預算進行同一管控的方式便是預算管理。而房地產企業具有其行業特殊性，其全面預算管理具體分析主要具有以下幾方面特性：(1)現金預算是管理基礎。房地產企業不同于其他行業，其負債高、獲利大，同樣需要承擔巨大的風險，因而企業需要保證其現金流的良性運作。因而在預算過程中會將現金流預算編制作為管理的重點內容。(2)工程項目是管理的核心。工程項目成本的業務量大，成本內容復雜，成本開支難控制的特點決定了工程項目預算的核心地位。(3)工程形象進度是管理的節點。房地產企業的生產對象為工程項目，由于產品的開發周期長，因而形象進度是總包方進行結款的主要依據。所以年底工程形象進度是進行年度預算的節點，也是對開發成本進行確定的主要依據，直接對會計利潤造成影響。
2 分析比較各種管理模式
(1)銷售核心管理模式。該種模式主要按照以銷定產的方式進行預算管理，通過銷售額對企業預算進行確定。通過對前期銷售的總結，預測接下來企業的銷售額，因而銷售預算是企業全面預算管理的起點，繼而依照銷售預算結果對生產進行安排。通過初期、末期銷售量以及存貨的狀態對生產進行調整，從而使得各項資源能夠合理的應用。而該種預算管理模式的考核指標，主要為銷售收入。該種管理模式在快速發展的以及市場增長期較為明顯的房地產企業中較為適用，該種模式對于追求市場占有量的企業十分適合。銷售核心管理模式在企業全面預算管理中的優勢在于同市場需求相適應，能夠以銷定產，避免資金的沉淀過量，資金的使用率會隨之提高，便于企業在市場中的份額拓展，增加了企業的競爭力。但是同樣該種模式的缺陷也十分明顯，由于以銷定產，因而可能會受到市場環境影響導致產品開發過度，從長遠角度分析不利于企業發展，另外成本的控制力度較小，因而企業可獲得的利潤較少，有可能會出現過度賒銷而造成企業經濟損失。
(2)利潤核心管理模式。該種管理模式主要針對房地產企業的可獲得利潤，這里的利潤主要指會計利潤，利潤核心管理模式的主要目的在于實現企業利潤的最大化，該種模式編制預算的起點是利潤，因而利潤在該種管理模式下不僅僅是預算結果，同時也是預算編制的基礎。
企業在利潤的驅使下，在預算管理中會想方設法的增加收入，并降低成本，從而實現目標利潤。該種管理模式在一些大型房地產企業中較為適用，能夠有效實現利潤的最大化，由于工作目標明確，因而員工在工作中能夠發揮其主觀能動性，快速增加企業的盈利能力。但是長期以利潤為核心進行全面預算管理，有可能在短期內可以見到效益，由于只顧年度利潤，對企業的長遠經營利益過度忽視，又可能造成企業的經營危機。另外過度重視利潤也可能引發虛假行為，企業會使用一些違法違規手段降低成本，給企業的經營帶來不良的影響。
(3)成本核心模式。該種管理模式主要以成本作為管理的核心內容，該種管理模式下，通常會從成本預算開始編制預算，而控制成本則是控制預算的主要方式。最后的經營成本則是考評預算的指標。該種方式對企業實際的經營情況較為明晰，并結合了實際的市場調查，對企業的預期利潤以及發展潛力進行了整理分析，從而制訂了較為完善的成本預算，并且指標清晰。從而使得各級乃至個人都能夠明確自身的職責，同時將目標予以明確。該項制度下會將成本指標完成狀況作為劃分業績考核的標準，進行相應的獎懲，從而將權責統一在一起。
通過成本的控制，實時追蹤企業經營中的成本流程，依照預算指標完成企業成本管控的全程跟蹤。在一些大型集團企業中大多會利用成本核心的管理模式進行成本的預算管理，通過該種模式進行全面預算管理的優勢包括：可以令企業全面掌握成本運作狀態，利于企業提前制定降低成本的有效措施，從而提升企業經濟利潤;其次企業可以相應的采取成本擴張戰略，從而提高自身的競爭實力。但是缺陷也相對明顯，很多企業只關注成本的降低，從而忽視了開發新產品以及提高產品的質量。
(4)現金流量核心模式。該種管理模式主要以企業的現金流量作為管理的重點內容，該種模式下，房地產企業主要以現金流量作為企業全面預算管理的核心。企業相關管理部門依照單位的設計要求，對現金預算進行全面的格式、內容發布。而相關責任部門則依照實際的需要以及管理要求進行現金流預算編制，繼而進行上報，通過層層匯總，最終到達資金管理部門。通過對各層上報的現金流量預算的分析總結，資金管理部門以量入為出作為統籌安排的總原則進行預算的安排，同時還要同上下級各個單位積極協商，最終對現金流量預算數額進行確定。現金流量管理模式在房地產企業的預算管理中的優勢在于，可以有效提高現金流入量，避免財務危機的產生以及及時解決已存在的財務危機。但是其缺陷仍舊十分明顯，例如很多預算投入量相對較少，因而企業的發展會受到限制;并且由于保守的思想影響，很多企業的發展機遇將會被錯過。
(5)以經濟增加值(EVA)為核心的全面預算管理模式。采用這種模式的主要優點在于：比傳統的折現現金流方法更為現實和直接，預測也更加實際;能正確地把代表投資的現金費用作為資本而非當期支出來加以處理;能更好地跟蹤企業的價值。EVA概念從不同角度擴展了傳統的剩余收益評價方法，鼓勵管理者高效投入資本和利用資產，促使管理者有效地對債權人和股東負責。它不僅可用于固定資產占很大比重的傳統企業，而且可用于高新技術企業。EVA財務管理系統有很多優點，但在我國應用受到制約，主要是我國市場還不成熟，法律法規不健全。另外，傳統的會計利潤指標具有很高的信息價值，EVA指標不能完全取代。
3 模式選擇
構建預算管理體系，選擇預算管理方法，可能因企業性質不同而不同，但體系與方法是否合理和科學，則受到全面預算管理模式的影響。主要考慮的因素有：企業的產品生命周期階段、企業戰略以及企業組織結構。企業可以根據自身的實際情況選擇最符合本企業需要的模式。事實上，在全面預算管理的實際操作中，許多企業往往將幾種模式結合起來使用，從而創造出許多創新的、具有本企業特色的預算管理模式。
根據房地產企業特點，建議采用以現金流量為核心的預算管理模式。這是因為：預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境和不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業，資金緊張是整個行業的普遍現象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系，其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。“巧婦難為無米之炊”，合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定的發展。在方法上要求從粗到細，步步為營，具體是：從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃。細化分解，針對每一份合同單獨制定付款計劃，并匯總制定出企業周、月、年度計劃。實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更時，及時調整預算并妥善處理有關事宜。
4 結束語
全面預算管理對于房地產企業的經營管理來說屬于系統性工程，但是房地產企業相比較于其他行業具有一定的特殊性，從目標、制度以及技術、業務水平等方面都千差萬別。所以，其他行業中的全面預算管理經驗無法直接應用在房地產企業中。所有的房地產企業在管理時必須結合自身的經營特點以及內部管控、外部影響等環境因素進行綜合考量，以基本的經濟管理原則、規律作為基礎，以企業目標作為管理出發點，以成本效益作為全面預算管理的原則，選擇最適合的模式進行預算管理。
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