國有企業人力資源流動的管理研究
［論文關鍵詞］ 資源 流動 國有企業
�。壅撐恼� 要］ 有序而合理的人力資源流動能保證組織的健康發展。近些年來，隨著主體的多元化，國有企業員工的流動出現了一些新的特征。本文簡述了國企員工流動的現狀，并從國有企業自身制度建設等方面提出了解決員工流動問題的一些建議。強調國有企業要正確認識員工流動問題，加強人力資源流動動態管理，從而保持企業可持續發展的核心競爭力。
一、人力資源流動的概念
人力資源流動是人力資源的流出、流入和在組織內流動所發生的人力資源變動，它影響到一個組織人力資源的有效配置。組織以人力資源的流動來維持員工隊伍的新陳代謝，能夠保持組織的效率與活力。
一個組織的發展要依賴于穩定的員工隊伍，但又不能一潭死水，適當的人力資源流動率才能保證組織的健康發展。作為衡量組織內部穩定程度的人力資源流動率，其大小可以反映出一個組織的人力資源狀況和勞資關系狀況。
一般來講，若人力資源流動率過大，則表明組織勞資關系、人力資源政策需要調整，組織勞動生產率有可能降低，組織挑選、培訓新進員工的有可能增加；反之，若人力資源流動率過小，則不利于組織的新陳代謝，不利于保持組織的創新和活力。
按人力資源流動的方向劃分，包括流入和流出和內部流動；按人力資源流動的意愿來劃分，分為自愿流動和非自愿流動。其中非自愿流動主要是因為企業出于節省成本、縮減規�；蛑亟M等原因，或由于雇員個人的原因而被解雇或被迫辭職，企業對這類人力資源流動是比較容易控制的；而自愿性流動主要是出于員工個人原因主動離開崗位，這類人力資源的流動對企業業績影響較大且較難以預測和控制。
二、國有企業人力資源流動的特征及其分析
�。保� 員工流動率總體水平相對較低
員工流動率就是指一定時期內企業員工流出、流入的人數與員工總人數的比率。影響員工流動率的因素多種多樣，對于不同類型的組織、組織的不同發展階段和不同的生存發展，合理的員工流動率都是有差別的。但就目前國有企業的員工的總體流動率來看，無論是流入、流出還是內部流動，其水平還都是相對較低的。
�。玻� 關鍵崗位及專業技術核心人才流出趨勢有所增長
雖然國有企業的員工流動率總體水平相對較低，但近幾年來，國有企業人才流出有擴大的趨勢。特別是在一些關鍵崗位任職的員工、掌握核心技術的專業技術人員以及企業的中層、基層管理人員，他們有特長、專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。這類人才的流出，給企業帶來了一定的負面影響。一方面，由于核心員工可能帶走商業秘密、技術秘密及客戶，使企業蒙受直接經濟損失；另一方面，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性。因此，企業對于人員流動管理的重點在于減少核心員工的流失以及減少員工流動帶來的負面影響。
市場經濟條件下，行業之間、企業之間收入有差距，工作環境有所不同。員工尋求更高的薪酬、更好的發展空間成為必然。隨著市場經濟主體的多元化，民營企業、外資企業等利用提供高薪以及優越條件的辦法與國有企業競爭人才。民營企業、外資企業因其機制靈活，有較大的經營自主權，在人員招聘、工資結構等方面有較大的靈活性，在吸引人才方面一定程度上比國有企業有更大的優勢。因此，國有企業如何積極應對人員的流動，加強企業人員流動管理，減少企業核心員工流出帶來的負面影響，是國有企業人力資源管理中十分重要的一個環節。需通過有效的手段加以控制，從而保企業可持續發展的核心競爭力。
３． 員工內部流動渠道不暢
員工流動可分為流入、流出和內部流動3種形式。員工流動不單純是一個人才流出問題，而是員工流動的動態管理問題，應該全面看待。目前來看，國有企業新員工入職，一般仍采取組織調劑安排崗位的方法，較少采取由企業和員工進行雙向選擇，由員工本人根據自己的特長和意愿選擇工作崗位的方式。員工入職后，又會面臨較長期固定在一個崗位工作的情況。
有研究表明，一個人在一個崗位工作的時間與其工作效率呈正態分布。即在一定時期內，員工對自己的工作有新鮮感，工作熱情和工作效率都比較高。隨著時間的推移，新鮮感消失，工作熱情降低，人就容易變得油滑和懶惰，就會嚴重影響工作效率的提高和創新精神的發揮。這種就業方式是不合理的， 是人力資源的浪費。在市場經濟條件下，人力資本作為一種資源被所接受，人力資源只有在流動中才能得到合理的配置。
一般一個員工在一個崗位工作3~5年是最佳年限。如果超過這個年限，就應該進行工作調換。但就目前國有企業的情況來看，員工內部流動的方式主要是提拔和調動，涉及的人員比例相對較低。在有些國有企業內部，員工調動的手續不僅復雜，還需要有一定的背景和關系，這就容易忽視員工能力與崗位是否匹配，缺乏公開、公平競爭和擇優錄用的機制。
�。矗� 員工退出機制有待完善
國有企業在員工的退出和淘汰機制上還有待進一步的完善。雖然目前國有企業的員工就職已經擺脫了“終身制”、“鐵飯碗”，但企業在用人方面的舊體制依然未能完全打破，特別是“員工能進不能出”，“干部能上不能下”的現象依然存在。由于不到位，制度不夠完善，雖然國有企業的員工也簽訂勞動，但真正終止或解除一部分不勝任工作的員工的勞動關系的則少之又少。這就很難調動和激勵員工充分發揮主觀能動性，容易導致人浮于事、效率低下，無法實現優勝劣汰，長此以往對企業有害無利。
三、對國有企業資源流動管理的建議
面對國有企業目前人力資源流動的現狀，企業需要提高對人力資源的認識，加強自身制度方面的建設，積極樹立“以人為本”的思想，構建好各種用人留人機制，并且對員工流動進行有效管理。這樣不但能夠吸引高素質員工，優化人才結構，而且能夠把員工流動率保持在正常水平。企業可以在如下幾個方面考慮對人力資源的流動進行管理。
�。保� 采取多樣化的人才引進措施
國企必須積極采取多樣化的人才引進措施，要堅持按照化的原則，在上公開招聘。要開闊視野，多渠道引入。在引進高等院校的優秀畢業生的同時，還要從社會上引進急需的管理人才和技術人才。與此同時，還要做好人才儲備，對內部人才做好信息化管理，有空缺時能及時補充；對外部人才要掌握情況，在企業需要時可隨時招聘。應該說，國有企業有多方面吸引人才的優勢，只要我們采取正確的策略，措施到位，方法得當，就一定能夠吸引人才、留住人才、用好人才。
２． 改善用人留人
對企業來說，更重要的是遵循人才流動規律，應不斷地改善用人、留人環境。首先，要做好薪酬福利管理工作，按照公平性、競爭性和激勵性的原則，建立薪酬福利制度，特別是知識型員工的薪酬，要體現內部公平性和外部競爭性，增強吸引力。
可以應用有效工資理論，多付給員工一部分工資津貼以減少自愿離職人員的數量。如果那些具有高離職的企業肯承擔部分離職成本，則企業反而可以通過增加工資使利潤最大化，因為高的工資成本將會由低的離職成本所抵消，企業可以據此設置工資水平以節省離職成本。
�。常� 為員工制定有效職業生涯規劃，加強培訓
為了提高員工對組織的承諾，企業還可以為員工制定有效的職業生涯規劃，適時調整員工崗位，為其創造發揮作用的平臺，使人崗匹配，充分調動其積極性。激勵他們逐步實現自己的目標，通過網狀職業生涯路徑或雙重職業路徑設計，為他們提供職業上升的通道，找到自己合適的位置。使員工在企業內部看到個人事業發展的前景，從而激發其工作熱情，增強對企業的歸屬感，保證企業人才隊伍的穩定。與此同時，還要塑造良好的企業，體現以人為本的思想，尊重人、關心人、理解人，創造團結和諧的氣氛，通過優秀在企業內部形成強大的凝聚力和向心力。
此外，還要加強員工培訓，滿足員工的求知欲，增強他們的歸屬感。對于企業普遍存在的知識型員工，他們除了重視晉升發展的機會外，還比較重視對知識的吸收和更新。
�。矗� 完善員工淘汰和退出機制
員工流動是一個新陳代謝的過程，有進入也必然有退出。員工退出機制能保持企業人力資源的吐故納新，在人才退出的同時，為企業注入新鮮血液，引入新的思想和觀念，不斷提高企業的創新能力。
員工的淘汰和退出機制是一個連續的過程，它是為了在企業中持續地實現人崗匹配、能力與績效匹配、績效與薪酬匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇、內退等措施。
員工退出機制，可以使一些能力和績效低下的員工退出其占據的職位，讓那些能力較高的員工發揮優勢，施展才華，為人才開辟寬闊的職業通道，留住真正需要的關鍵人才。
主要參考文獻
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