企業(yè)并購風(fēng)險管理淺論
企業(yè)并購風(fēng)險管理淺論
[摘要]風(fēng)險管理是企業(yè)并購中面臨的重大問題，本文根據(jù)并購的階段性特征從三方面分別闡述并購的風(fēng)險及其管理。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購；整合；風(fēng)險管理并購是企業(yè)兼并與收購的總稱，是公司進行資本擴張的主要方式。
一、戰(zhàn)略決策階段的風(fēng)險管理
在戰(zhàn)略決策階段，企業(yè)應(yīng)該制定一個合理的并購戰(zhàn)略，選定目標(biāo)企業(yè)并掌握準(zhǔn)確的信息。
（一）目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險
在并購實施之前，并購企業(yè)應(yīng)該做好深入細(xì)致的調(diào)查，對目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)、目標(biāo)企業(yè)真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績、人力資源等方面進行充分調(diào)查、研究和評估，要重視目標(biāo)企業(yè)與自身業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補關(guān)系，做好并購項目可行性研究；要聘請專業(yè)人員對目標(biāo)企業(yè)進行價值衡量，防止付出不必要的代價。
（二）信息風(fēng)險
信息風(fēng)險是由信息的不對稱性導(dǎo)致的。需要進行系統(tǒng)調(diào)研，盡最大努力獲取企業(yè)并購的關(guān)鍵信息，盡可能充分掌握目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)情況、實際盈虧狀況和資金使用情況、產(chǎn)品狀況、市場狀況、行業(yè)發(fā)展前景、員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)及商業(yè)聲譽等。
二、并購實施階段的風(fēng)險管理
這是決定并購成本的關(guān)鍵階段，應(yīng)該注意談判風(fēng)險和融資風(fēng)險帶來的問題。
（一）談判風(fēng)險
價格是并購談判中的核心問題,也是并購中最具技術(shù)性的問題。過高的收購成本是并購失敗的重要因素之一，對價格的合理估計是以對信息的準(zhǔn)確掌握為基礎(chǔ)。為避免高價并購，企業(yè)在并購談判中不僅要考慮到前期談判、合同簽訂和執(zhí)行成本，還要考慮到并購后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營管理整合等資產(chǎn)重組成本。如果并購成本估計不當(dāng)，資金問題有可能成為后期整合過程中的瓶頸，影響并購的進程，甚至影響并購的成敗。
（二）融資風(fēng)險
融資風(fēng)險是由于籌資方式的不同導(dǎo)致企業(yè)自身資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，進而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。融資風(fēng)險的大小與融資方式的選擇密切相關(guān)。
并購方應(yīng)根據(jù)并購項目及自身財務(wù)能力，選擇現(xiàn)金、股票、公司債券、認(rèn)股權(quán)證等支付方式，并對支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，在時間和數(shù)量上進行合理安排，力求保持整體資本結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和合理性，從而降低企業(yè)的融資風(fēng)險。在融資決策過程中還可以引入EBIT-EPS盈虧平衡分析法進行分析。
三、運營整合階段的風(fēng)險管理
運營整合風(fēng)險是指并購方取得對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)后，在重組整合過程中遇到的經(jīng)營、管理、資產(chǎn)、市場、人事、文化、技術(shù)等方面出現(xiàn)的不相融現(xiàn)象以及由此而導(dǎo)致并購失敗的可能性。在某種意義上來說，一個企業(yè)成功完成并購一體化整合，比取得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)更為重要。要取得并購的最后成功，必須重點做好以下三方面的整合工作：
（一）經(jīng)營管理整合風(fēng)險
通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營，適度規(guī)模的多元化經(jīng)營可以有效分散經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)資源配置效率，實現(xiàn)利潤增長。企業(yè)要通過充分的考察和論證，在熟悉市場環(huán)境和具備專業(yè)人才的基礎(chǔ)上，逐步拓展新的領(lǐng)域，實現(xiàn)多元化經(jīng)營；重視產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營，因為產(chǎn)品經(jīng)營是核心，是資本經(jīng)營的基礎(chǔ)，資本經(jīng)營是產(chǎn)品經(jīng)營的保障；加強并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在經(jīng)營方式和管理模式上的有機融合，充分發(fā)揮雙方互補優(yōu)勢，提升競爭能力，使雙方在良性合作中實現(xiàn)共贏。
（二）人事整合風(fēng)險
相對原有企業(yè)人事規(guī)模來說，并購會使企業(yè)人員變得龐大復(fù)雜。企業(yè)一方面要考慮如何決定被并購企業(yè)員工的去留問題，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，提高工作效率，降低管理和經(jīng)營成本；另一方面，需要考慮選派具有專業(yè)整合能力的管理者進入被并購企業(yè)。如果不能實現(xiàn)人事整合的平穩(wěn)過渡，盡可能減少并購給企業(yè)人力資源帶來的沖擊和波動，將會影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。
為更好的控制和管理被并購企業(yè)，并購方應(yīng)選派1-2名管理能力強、擅于溝通的公司主管，通過與被并購企業(yè)管理層的深入溝通和團結(jié)協(xié)作，制定出具體的人事整合方案，特別是有關(guān)并購后留任員工的重新考核和激勵機制，達(dá)到既穩(wěn)定員工的情緒，又調(diào)動工作積極性和創(chuàng)造性的目的。
（三）文化整合風(fēng)險
企業(yè)文化是由企業(yè)獨特的價值觀念、管理哲學(xué)、經(jīng)營理念和行為準(zhǔn)則等形成的一整套文化體系，能得到員工的普遍認(rèn)同和接受，并對企業(yè)發(fā)展有深遠(yuǎn)影響。并購后兩個有差異的、甚至是對立的企業(yè)文化發(fā)生碰撞，必然會產(chǎn)生沖突。為了化解這種矛盾，使雙方的企業(yè)文化能夠融合并最終達(dá)到高度統(tǒng)一，在并購整合過程中應(yīng)該注意以下幾點：首先，要分析比較雙方企業(yè)文化是屬于差異型還是對立型的，如果僅僅存在差異則可以在短時間內(nèi)通過直接糅合的方式予以解決；如果屬于根本對立的，則需要通過耐心的宣傳、說服、教育，將并購方的企業(yè)文化逐漸滲透到對方的企業(yè)文化中，讓員工所接受并最終替代原有文化。其次，應(yīng)注意把企業(yè)文化滲透到整合的其他工作中去，這樣不僅有利于拓廣文化整合的范圍，而且將有助于其他整合工作的深入開展。
綜上所述，盡管企業(yè)并購存在諸多風(fēng)險，但是可以通過有效的風(fēng)險防范盡力將風(fēng)險降到最小，以使企業(yè)成為并購真正的受益者。
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