企業并購風險管理淺論

企業并購風險管理淺論

企業并購風險管理淺論
 
   [摘要]風險管理是企業并購中面臨的重大問題，本文根據并購的階段性特征從三方面分別闡述并購的風險及其管理。
[關鍵詞]企業并購；整合；風險管理并購是企業兼并與收購的總稱，是公司進行資本擴張的主要方式。
一、戰略決策階段的風險管理
在戰略決策階段，企業應該制定一個合理的并購戰略，選定目標企業并掌握準確的信息。
（一）目標企業選擇風險
在并購實施之前，并購企業應該做好深入細致的調查，對目標企業所處的行業、目標企業真實的財務狀況和經營業績、人力資源等方面進行充分調查、研究和評估，要重視目標企業與自身業務的優勢互補關系，做好并購項目可行性研究；要聘請專業人員對目標企業進行價值衡量，防止付出不必要的代價。
（二）信息風險
信息風險是由信息的不對稱性導致的。需要進行系統調研，盡最大努力獲取企業并購的關鍵信息，盡可能充分掌握目標企業的資產總額、負債總額、凈資產情況、實際盈虧狀況和資金使用情況、產品狀況、市場狀況、行業發展前景、員工素質及結構及商業聲譽等。
二、并購實施階段的風險管理
這是決定并購成本的關鍵階段，應該注意談判風險和融資風險帶來的問題。
（一）談判風險
價格是并購談判中的核心問題,也是并購中最具技術性的問題。過高的收購成本是并購失敗的重要因素之一，對價格的合理估計是以對信息的準確掌握為基礎。為避免高價并購，企業在并購談判中不僅要考慮到前期談判、合同簽訂和執行成本，還要考慮到并購后的組織結構調整、經營管理整合等資產重組成本。如果并購成本估計不當，資金問題有可能成為后期整合過程中的瓶頸，影響并購的進程，甚至影響并購的成敗。
（二）融資風險
融資風險是由于籌資方式的不同導致企業自身資金規模和資本結構發生變化，進而引發的財務風險。融資風險的大小與融資方式的選擇密切相關。
并購方應根據并購項目及自身財務能力，選擇現金、股票、公司債券、認股權證等支付方式，并對支付方式進行結構設計，在時間和數量上進行合理安排，力求保持整體資本結構的穩定性和合理性，從而降低企業的融資風險。在融資決策過程中還可以引入EBIT-EPS盈虧平衡分析法進行分析。
三、運營整合階段的風險管理
運營整合風險是指并購方取得對目標企業的經營控制權后，在重組整合過程中遇到的經營、管理、資產、市場、人事、文化、技術等方面出現的不相融現象以及由此而導致并購失敗的可能性。在某種意義上來說，一個企業成功完成并購一體化整合，比取得目標企業控制權更為重要。要取得并購的最后成功，必須重點做好以下三方面的整合工作：
（一）經營管理整合風險
通過并購，企業可以實現多元化經營，適度規模的多元化經營可以有效分散經營風險，提高企業資源配置效率，實現利潤增長。企業要通過充分的考察和論證，在熟悉市場環境和具備專業人才的基礎上，逐步拓展新的領域，實現多元化經營；重視產品經營和資本經營，因為產品經營是核心，是資本經營的基礎，資本經營是產品經營的保障；加強并購企業和目標企業在經營方式和管理模式上的有機融合，充分發揮雙方互補優勢，提升競爭能力，使雙方在良性合作中實現共贏。
（二）人事整合風險
相對原有企業人事規模來說，并購會使企業人員變得龐大復雜。企業一方面要考慮如何決定被并購企業員工的去留問題，以實現人力資源的優化配置，提高工作效率，降低管理和經營成本；另一方面，需要考慮選派具有專業整合能力的管理者進入被并購企業。如果不能實現人事整合的平穩過渡，盡可能減少并購給企業人力資源帶來的沖擊和波動，將會影響企業穩定發展。
為更好的控制和管理被并購企業，并購方應選派1-2名管理能力強、擅于溝通的公司主管，通過與被并購企業管理層的深入溝通和團結協作，制定出具體的人事整合方案，特別是有關并購后留任員工的重新考核和激勵機制，達到既穩定員工的情緒，又調動工作積極性和創造性的目的。
（三）文化整合風險
企業文化是由企業獨特的價值觀念、管理哲學、經營理念和行為準則等形成的一整套文化體系，能得到員工的普遍認同和接受，并對企業發展有深遠影響。并購后兩個有差異的、甚至是對立的企業文化發生碰撞，必然會產生沖突。為了化解這種矛盾，使雙方的企業文化能夠融合并最終達到高度統一，在并購整合過程中應該注意以下幾點：首先，要分析比較雙方企業文化是屬于差異型還是對立型的，如果僅僅存在差異則可以在短時間內通過直接糅合的方式予以解決；如果屬于根本對立的，則需要通過耐心的宣傳、說服、教育，將并購方的企業文化逐漸滲透到對方的企業文化中，讓員工所接受并最終替代原有文化。其次，應注意把企業文化滲透到整合的其他工作中去，這樣不僅有利于拓廣文化整合的范圍，而且將有助于其他整合工作的深入開展。
綜上所述，盡管企業并購存在諸多風險，但是可以通過有效的風險防范盡力將風險降到最小，以使企業成為并購真正的受益者。
[參考文獻]
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