電網企業成本管理的論文

電網企業成本管理的論文

　　一、電網企業成本管理存在的問題

　　1、電網企業的成本管理意識較為薄弱

　　面對日新月異的電力市場環境，電網企業卻沒有很好地進行變革，依然保持著“自上而下”的管理模式，企業員工沒有真正樹立起自己主人翁的意識，更無法保障全員進行成本管理和控制行動的開展。該現象主要表現在如下細節：（1）相較于成本管理，領導往往更重視電力供應、電網建設及安全因素；（2）多數部門均認為成本控制與自身無關，是財務部門的職責，因此在成本管理的過程中，并沒有主動參與的意識和行動，從而造成了成本管理很難貫徹落實；（3）除了部門成本管理意識薄弱外，很多員工也同樣缺乏成本管理的意識，從而形成了花錢大手大腳，從不考慮成本、更不愿為成本管理出謀劃策的局面；（4）缺乏成本管理的基礎工作信息，例如詳細的設備明細、人員成本明細以及其它定額類成本明細的缺失均會造成成本管理工作無法順利進行。

　　2、電網企業的成本管理體制存在不合理之處

　　傳統的電網企業成本管理通常是一種“自上而下”的機制，往往是從整體上進行籠統地操作，而沒有對各級、各類成本進行詳細地劃分，因此無法保證成本管理落實到具體的企業員工或具體的某一產品，使得成本管理成為了一句空話，也即成本管理的精細化程度還遠遠不夠。該現象主要表現在以下幾個方面：（1）電網企業往往更加注重指標的完成，而輕視了對過程的管理和控制，例如電網企業中很典型的只考核年末指標是否達成，而對完成該指標的過程卻忽略不計，對于該過程中成本分配效率如何、是否合理、可否帶來收益的最大化等問題卻視而不見，只要結果不超標，就算完成任務；（2）電網企業對成本的管理更加注重會計方面的核算，而忽略業務方面的控制，例如會計核算的成本信息只能從價值方面進行考量，而卻乏實物方面的計量和控制，因此導致了會計方面核算與實務的間斷，更加增加了成本管理的難度；（3）傳統的電網企業成本管理往往只注重本級成本的控制，而忽略了整個流程中其它環節的成本，如缺乏從購電、供電到售電等一系列流程中成本的管理和控制行為，未能建立一整套全過程成本管理機制；（4）從另一個角度講，傳統的成本管理將重點放在了生產環節的成本控制上，而對包括設計、采購等其它環節的成本卻置若罔聞，這同樣無法建立全過程生產管理機制；（5）電網企業內部成本管理和控制的指標不健全、不詳細，從而導致該指標的考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。

　　3、電網企業的成本管理方法太過于陳舊。

　　由于前述的幾方面原因，如對成本管理重視不足、意識薄弱等，電網企業普遍存在成本管理方法陳舊的問題，該問題主要表現在：（1）對于成本管理和控制，電網企業普遍沒有形成一個標準的體系，未能建立一個整體的全流程成本管理方案，從而導致了成本預測、成本控制、成本考核和成本分析等方面無法連貫完成，而是相互之間早已脫節的狀態；（2）電網企業的成本管理方法沒有好的運行環境，對企業成本的控制更是缺乏標準和參照，而更多地通過參考歷史經驗甚至盲目地制定成本管理的方法，卻乏了成本管理應有的嚴肅性和科學性，使得目標管理成本法和標準成本法等科學方法成為空話；

　�。�3）由于技術的限制，導致成本管理和考核等方面只能通過手工或計算機的簡單處理，無法達到應有的效果。

　　4、電網企業的成本管理的制度環境不夠完善

　　受到外部制度環境不斷變化的影響，電網企業對成本管理工作的要求也越來越高。例如近年來，我國陸續出臺了一系列財政稅收、環境保護以及社會保障工作等方面的政策措施，因此電網企業的成本支出就呈現出日益剛性化的趨勢，尤其是從2002年電力體制改革實施以來，電網企業的改革成本逐漸增加。這些外部環境的不確定性及不完善程度為電網企業的成本管理帶來了一定的難題。

　　二、電網企業成本管理存在問題的原因分析

　　綜合上述電網企業存在的四方面問題，本文發現導致這些問題的根本原因在于電網企業缺乏明確的成本管理主線，從而造成了成本管理過程中各個環節、流程無法系統地進行梳理和運行，并沒有做到從整體上把握成本管理的本質。首先，電網企業的成本管理產生了目標的錯位。無法保證從全過程對成本進行管理，尤其重視資產形成后的成本控制上，卻缺乏對資產形成前及形成過程中的成本進行管理，忽略了整個過程中成本管理的重要性。也正是由于這方面原因，導致了企業將大量的時間耗費在了例如差旅費、辦公費等相對較小的成本支出上，而對真正需要嚴格控制的投資成本卻控制力度不足，完全顛倒了輕重程度。其次，電網企業的成本管理的行為方式存在一定的不足。成本管理過程中，各個參與部門與人員都各自為陣，更多的是站在自己的立場、而非企業整體的角度，分別考慮自身的利益，于整體利益不顧，形成了各人自掃門前雪的局面。如生產部門的員工，更加注重電網運行的安全程度和先進程度，而不考慮由此帶來的投資成本和后續修理支出等問題；財務部門的員工，為了達到成本管理和控制的目的，往往忽略企業整體的戰略目標，浪費了良好的市場機會。因此，將電網企業內部各個層次、不同部門員工的成本管理思想進行歸集和統一成為了當前必不可少的步驟之一，這樣才能實現從整體上進行成本管理的目標。

　　三、電網企業成本管理的改進措施

　　1、加快電力體制改革的實施速度，將電網企業融入市場競爭

　　要想更好地進行成本管理，最有效的方法就是市場競爭。將電網企業融入到市場競爭中去，改變其長期以來的壟斷地位，當市場參與者越來越多，競爭越來越激烈時，電網企業就必須采取成本領先的戰略來擴大市場占有率，這樣才能使得電網企業實現又好又快的發展。另外，逐漸轉變電網企業的經營模式、從粗放式經營轉變為精細化模式也是很重要的一個方面，摒棄以往依靠經驗進行成本管理的方式，轉為更加科學的管理方法。從而達到節約成本、提高經營效率的目標。

　　2、強化電網企業現代成本管理的意識

　　在如今市場經濟的條件下，電網企業應該建立起現代成本管理的意識，即深入研究成本管理的內容、對象和方法等，將成本管理視為一整套完善的體系。同時，還要加強電網企業員工的成本管理意識，使成本管理成為全員參與的過程，從而運用適當的方法對企業成本進行管理，這是因為電網企業的所有員工都是成本管理的實施者，只有強化其參與意識，才能更好地完成該項工作，提高成本管理水平。

　　3、完善成本管理責任制度

　　電網企業還需要針對不同層級、不同部門、不同崗位的員工進行成本管理的崗位職責分配，完善成本管理責任制度，將各種不同的成本管理只能明確到具體的負責人員，完善獎懲制度，從而使生產的消耗能及時反映到企業產品中去，加強成本控制。另外，還要充分利用財務制度對成本管理的作用，在財務收支環節進行有效地監督，確保成本管理的順利進行。

　　4、將成本管理模式逐漸轉變為戰略導向型

　　在戰略導向型成本管理模式下，電網企業應以戰略目標為導向，以平衡計分卡和預算為依據，將成本管理和戰略目標緊密地結合起來。其一，要想達到以戰略目標為導向，需要電網企業在制定預算時，以企業的戰略的目標為起點，當環境發生變化時，預算也應同時改變，以確保與企業戰略目標保持一致性；其二，電網企業應以平衡計分卡為依據，對成本進行分拆，從“客戶維度”、“內部業務維度”及“財務維度”等方面進行成本管理，實現目標。

　　5、將成本管理與企業經營活動進行有機結合

　　單純依靠電網企業的成本管理來指導其業務經營活動并不現實，若要達到合理而精準的成本管理目的，那么將其與企業的經營活動進行有機結合就成了必不可少的環節。一方面，在開展業務流程的同時將成本考核機制融入其中，對各級責任中心的成本支出進行充分了解，發現其成本管理過程中的不恰當之處，從而進行修改；另一方面，以業務流程為核算起點，逐步建立起一整套業務流程成本管理體系，將成本管理和控制貫穿于整個業務流程始末。

　　6、將作業成本法和標準成本法引入實踐

　　為克服目前電網公司中存在的成本管理弊病，需要引入作業成本法和標準成本法進行有效管理。如：建立合理的成本管理指標體系；設定較為準確的成本分配方法，從而將作業與成本分配相結合，更準確地衡量產品的成本；將作業成本與標準成本兩種方法進行有機融合，建立一種新的成本管理模式，建立成本中心，為更好地進行成本管理核算提供有利條件。

　　四、總結

　　隨著電力體制改革的不斷深入以及外部監管力量的不斷加強，電網企業的成本管理成為了不可忽視的一方面。本文通過分析電網企業目前成本管理的現狀、發現電網企業成本管理的問題并據此提出了一定的改進措施。對電網企業進行成本管理，歸根結底是尋求使其成本更低、效率更高的方法，這也是為了迎合電網企業逐漸走上競爭之路大趨勢所提出的應對策略。但無論如何，任何成本管理方法都并非不發生變化，在進行電網企業成本管理的過程中，我們仍需以動態發展的眼光來看待問題，不斷更新已有的成本管理模式，從而尋找出最優方法，順應外部環境的變化。

　　作者：張苗苗 單位：國網北京市電力物資分公司

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