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創業營銷團隊不同的營銷氣質
在某種意義上講，談論市場營銷應該為公司做些什么，就是在談論公司該持有什么樣的最終目標和戰略目的。從公司角度講，市場營銷的職能就是保證客戶和消費者成為企業的中心環節。其另一職能便是指導企業決策。
創業期重用人才、守業期卻重用奴才的現象在中華五千年的歷史中層出不窮，我們權且稱這種現象為“朱元璋綜合癥”。
“朱元璋綜合癥”
朱元璋出身低微，白手起家，歷盡艱險，終成大業。他的成功很大程度上得益于諸多文臣武將，尤其是劉伯溫、李善長、徐達、常遇春等左膀右臂。其中劉伯溫擅長出謀劃策，素有“三分天下諸葛亮，一統江山劉伯溫”之說，是個典型的軍師；李善長構架了明代各種規章制度，徐達和常遇春則都是一代將才。
從現代企業組織架構來看，朱元璋相當于老板，劉伯溫是市場經理，李善長是行政主管，徐達、常玉春則是銷售經理。在諸位得力干將的拼搏之下，朱元璋西平陳友諒、東征張士誠、北滅大元朝，最終完成統一大業，建立大明帝國。
然而一統江山后，朱元璋卻由創業時的英明神武、禮賢下士、從諫如流，變得疑心重重、主觀武斷、兇狠暴烈，動輒大罵功臣宿將，使得臣屬戰戰兢兢，只恐朝不保夕，最終導致賢臣遭黜，奸臣當道。這種創業期重用人才、守業期卻重用奴才的現象在中華五千年的歷史中層出不窮，我們權且稱這種現象為“朱元璋綜合征”。
劉伯溫VS胡惟庸
劉伯溫功勛卓著、衷心耿耿，雖深諳處世韜略，但由于性格耿直、不肯奴顏婢膝，屢次犯上直諫，終造成朱元璋不滿，在封賞的時候只得到誠意伯的低等爵位，后在其急流勇退之后又被佞臣胡惟庸毒害。
而胡惟庸并非功臣，卻用200兩黃金與李善長搭上了線，后被一路保舉做到左丞相。史書記載胡惟庸聰明絕頂、機智過人，極能迎合圣意，善于爭功邀寵，深得朱元璋寵信，但此人欺下媚上、獨斷專行、結黨營私、排斥異己，將大明江山弄得烏煙瘴氣、民怨沸騰，后因違法亂紀的事情太多，擔心暴露而謀圖反叛，結果被朱元璋五馬分尸，朱元璋也借機大肆屠戮功臣。
人才VS奴才
劉伯溫與胡惟庸的事例充分說明了中國社會普遍存在的一個怪圈：一方面幾千年來極力宣揚圣人、君子，另一方面溜須拍馬、奴顏卑膝的小人得志，奴才政治盛行。
在營銷圈里待久了，就越來越明白一個道理：真正的銷售人才，經常得不到用人者的賞識。因為他們靠真刀真槍打天下，遇事愛獨立思考，對上司的一些盲目決策、荒唐指示往往不買賬；對領導不卑不亢，厭惡阿諛諂媚，不搞投其所好那一套；不為條條框框所拘束，厭煩陳規陋習。結果上司看了不順眼、氣不順，認定其清高孤傲、自由散漫、不諳世故，不可重用。
營銷總監與下屬的恩恩怨怨
在現代企業中，很多老板犯有典型的“朱元璋綜合征”：創業之初重用賢臣能將，與部署同甘共苦、從諫如流，當企業做大之后，卻自我膨脹，喜歡阿諛奉承，聽不進半句箴言。而由此所導致的后果就是人才流失，胡惟庸之流受到重用。這種現象在營銷部門尤為突出，我就接觸過一個真實的案例。
十年磨一劍，初試鋒芒
A研究生畢業后，在上海某信息技術公司從事市場工作，雖年紀輕輕，但頗具才干。公司已成立四年了，產品也獲得了多項國家和省部級榮譽，但由于對品牌建設不是很重視，才剛剛組建了市場部，品牌知名度低，嚴重制約了業務拓展。
A入職后，僅用了不到兩個月的時間，就搭建起品牌戰略體系、媒介宣傳體系、競爭情報體系和企劃活動體系，市場部工作走向正軌。于是，營銷總監趙興提拔A做了市場部經理。
初生牛犢不怕虎
經過不懈的努力，市場部的工作終于有了起色，然而A卻發現公司雖然口頭承諾大力推動市場建設，但在經費上卻控制極嚴，一晃半年過去了，公司在市場建設方面的投入竟然不足5000元，這對一心想打造成全國知名品牌的公司來說無疑是杯水車薪。
在屢次申請宣傳經費無望的情況下，A調整了工作思路，果斷放棄了以前依靠公司投資打造品牌的系列策劃案，大膽提出“市場創收、自給自足”的理念。策劃以本公司為核心，聯合產業鏈上游和下游廠商，組建行業聯盟，在全國各地進行巡展，借助其他廠商的力量，迅速提升自己公司的知名度。
他意識到如果允許一兩個同類廠商進入行業聯盟，享有聯盟內部優惠，由于聯盟的壟斷地位和強勢渠道，以及無可比擬的宣傳效果，就可以迫使其他廠商向自己靠攏，這樣就可以在各地舉辦相關活動的時候，向聯盟外的地方廠商收取一定數額的參與費。這樣，A所在的公司就可以不花一分錢舉辦系列市場活動，甚至可以通過這些活動讓市場成為新的創收渠道。
此外，A還在網絡平臺、平面媒體、電視廣告和推銷活動等方面挖掘合作點，巧妙利用借雞下蛋策略，與聯盟配合，通過高空、地面、網絡等立體化宣傳，搶占行業宣傳制高點，筑起競爭壁壘。
通過反復論證和試驗，A形成了一個系統的、科學的市場宣傳和創收方案，并獲得了同事和領導的認可。由于措施得當，能給參與者帶來極好的宣傳效果，相關合作伙伴也表現出很高的積極性，紛紛表示很有興趣參與其中。
半路殺出個程咬金
正當A躊躇滿志、準備大干一番時，公司卻發生了劇烈的人事變動，由于老板過于嚴厲苛刻，并且總是疑心下屬“圖謀不軌”，便采用各種手段排擠打壓創業元老，致使大批人才紛紛離職，其中包括營銷總監趙興。趙興走后，網絡部胡經理被任命為營銷總監。對于胡總監，A此前接觸較少，但聽說他聰明過人、圓滑機警，很受老板器重。
然而讓A意想不到的是，胡總監上任沒多久，就開始大刀闊斧地推行所謂的“改革”。首先在內部推出了目標管理體系，將市場和銷售工作分解，納入一個又一個表格和文件中，進行精細化管理。此舉一出，立即遭到大家的反對，反對者主要是銷售人員，他們認為目標管理體系過于生搬硬套，忽視了公司的實際情況和行業特點，忽視了銷售工作的實際情況，不僅會讓銷售人員將大量精力消耗在填寫任務表、計劃表、跟進表中，沒有什么實際價值，而且，這種管理方式過于強調目標導向，對市場變化反應遲鈍。
創業時，在制定目標的過程中，胡總監是從目標的可能完成率角度考慮，側重于那些風險低、完成可能性比較高的事情，這樣就可以確保每個月的目標完成率穩居各部門之首，在老板面前顯得成績斐然。但如此一來，那些任務量大、風險相對比較高但收益也比較高的項目就被排除在目標體系之外。
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