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績效管理的致命傷
雖然還不至于績效致死，但是現在的績效管理真的存在著很大弊病。下面是小編分享的績效管理的致命傷，一起來看一下吧。
1.反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
績效之所以區別于一般意義上的簡單考核，關鍵一環就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內的一些企業，績效考核工作是暗箱操作的。
在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動態轉換的，也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。
在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業生涯發展是績效的終極目標，績效就是為員工提高自身的工作技能所服務的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進將從何談起?
2.相關領導不支持，HR部門孤掌難鳴
在績效中，人力資源部確實扮演著至關重要的角色，但這絕不等于說績效是人力資源一個部門的事。其實，績效作為企業的核心工作，其執行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關部門經理的通力合作。有些企業領導不僅不為人力資源部開展績效工作開綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強加給HR部門，使績效過程演變成了“長官意志”的宣傳過程。一些業務經理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效中更是抱著“事不關己，高高掛起”的姿態，冷眼看HR部門唱獨角戲。
誠然，HR從業者要勝任自己的工作，需要熟悉各個部門的業務流程，但要把每個崗位的關鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關部門負責人的大力協助不可。而且站在業務經理的角度來說，績效也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想，績效的最終目的是什么?還不是提升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當然是部門領導。他們不僅會少花費很多心思用于指導員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，因為大部分經理的獎金都是基于部門績效的。
3.相關措施不匹配，管理方案被迫流產
績效是一項系統性工程，實施的成效不僅取決于方法本身的科學性、合理性，更需要相關配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術層面、執行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關重要的一環，因為在一定程度上來說，考核者的素質比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可信度。另外，完善的監控體系也是避免績效流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當事人的自覺自律是不能解決根本問題的。
相比績效方案而言，中國企業的培訓機制與監控機制更加薄弱，或者說執行能力不高是中國企業的通病。這主要是因為，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老板當然不心疼;而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業老總就會擔心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進行全員培訓時領導更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。最終，績效方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。
4.缺乏戰略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務之多，而在于它的地位之高。它不僅關系到企業戰略執行的成效，而且為統一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效中，企業戰略是引領其航向的明燈，企業文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質。不幸的是，中國的很多企業(尤其是中小企業)根本沒有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了;所謂的企業文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環環相扣的管理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來，做企業就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效，足可見績效的重要性。它需要企業一把手站在戰略的高度來認真對待，切實將績效與公司戰略、企業文化融會貫通。而我國一些企業絲毫不考慮自身的治理結構與價值取向，生硬地復制成功企業的“圣經”。殊不知，不同企業的治理基礎與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。
5.職位分析不到位，考核跟著感覺走
一個好的績效系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關鍵就在于績效是與職位分析與員工勝任素質模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質模型是績效的出發點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業的績效考核就只能是跟著“感覺”走。這也正是國內一些企業的實際作法。很多企業老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種“感覺考評”充滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發人員的“感覺”來“嗅”研發人員的績效，優秀的員工也極有可能被定為不合格。
再者，“感覺”多數是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績效所倡導的以事實為依據，對事不對人的定位原則，使績效蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數會以眼前利益為重，投領導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領導會在飄飄然中見證企業土崩瓦解的慘烈一幕。
6.盲目追求指標量化，時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效水平之高。其兢兢業業之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績效非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業不去花心思完善自身的信息管理系統，探求企業的關鍵成功因素，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面?也就是說，考評結果的科學性是靠整個績效體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
績效管理的結果導向
做績效以來，聽到很多人一直在談論結果導向，而本人也一直在努力在績效管理過程中讓結果導向應用的更直接、有效，客觀的評價組織、部門及個人的價值貢獻。
結果導向是什么？根據筆者查閱的資料給出的結論是，它是由目標管理工具派生出來的一種管理思想或方式，基于目標管理的自我控制的管理方式。那么現在，筆者將對結果導向進行個人的解讀。
結果導向的績效管理是由不同維度的知識體系的結合，通過分享、整合、記錄、存儲、創新的得出的一種管理方式。個人總結結果導向的績效由以下知識構成。
一、結果導向需一個完善的數據管理體系或是報表體系，一切結果評價與應用靠數字說話。
在我們了解或談論績效管理的過程中，大家都聽過SMART原則就是目標管理原則，我們所做的績效管理都是基于該原則來做的績效管理。SMART原則中提到的明確的、可衡量的、有時限的都是對數字的一種概念提煉。說到這里，可以解釋通為什么要求一個完善的數據管理體系或是報表體系。
數據是績效結果分析很重要的原材料，也是應用的客觀依據。這里所說的數據體系不是簡單的數字羅列，而是根據公司整體業務目標、產業特性、業務流程關鍵節點等相關要素制作數據提取或管理體系。我們在每個考核周期內，不是簡單的提取完成情況、并與目標進行對比，而是要進行各種問題短板的分析、行業水平對比分析、各項業務水平的同比及環比的分析等等，用此分析結果，給出方案并解決問題。
二、合理的評價依據與結果應用方式。
在績效管理的過程中，都會講到兩個詞，一個信度，一個效度。而合理的評價依據與結果應用方式能提高績效信度與效度，同時也能盡量避免業務部門配合職能管理部門形成“認認真真”走形式的績效考核模式。合理的評價依據與結果應用方式能讓員工或業務部門認同并執行績效管理。在結果應用上，如能應用的面更寬，形成整個人力資源管理體系的聯動，盤活公司的整個人力資源，形成公司的績效文化。
下面我分享一個我在績效執行過程中所遇到的問題及處理方案。
對于績效評價，現在大部分公司都是用的百分制評價，涉及一些職能后勤部門的績效考核結果，基本都是八九十分的樣子，基本沒有80分以下的，這就使的我們在評價員工績效等級的時候，領導很為難，對于實行強制分布的公司，最差的那一檔，基本就是輪流坐莊的方式，這也就形成了我們最怕績效管理流于形式的現象。解決這類問題，我們公司曾用過兩種解決方案。
第一種，績效評價不按百分制評價，按5分制或7分制的方式評價，直接評價績效等級，并對低等級指標必需進行情況說明。
第二種，設立基本項和挑戰項�；卷検菃T工日常工作內容指標的提取，滿分系數為1；挑戰項為為激勵員工，提升員工績效潛能而做的指標項。基本項的評價基本可以是評價結果較為一致，而挑戰項指標則是員工能力或拉開評價結果的項目。最終結果為基本項指標系數加挑戰項指標系數。
三、全員對組織績效結果負責，職能支持對一線負責。
很多公司在做績效管理過程中，只是落實了一線人員對組織績效結果負責，而職能支持人員的績效基本維持一個穩定的狀態，并無兌現績效激勵與約束的管理機制。換句話說，無論組織績效結果好壞，我該拿多少績效就拿多少。這是一個管理的斷檔區域，同時也與績效的效度理論不符，也就是同一公司的人，考核標準不統一。再有一點，就是容易形成社會浪費或人員懶惰的現象發生，這種現象可以用模糊理論來解釋，這里就不過多闡述。
為了避免這種現象的發生，就是將對組織績效結果的負責制使用最大化。下面我們舉例說明。
大部分實體公司的業務流程是開發（拿單）、建設、交付、結款這個流程。每個流程節點都有一個團隊在負責，公司前會對項目進行測算，完成一個項目的利潤是多少、人員標準績效是多少、項目獎金是多少、績效激勵幅度是多少、人工成本利潤率是多少，然后分配到每個項目節點及確定相應的調節系數，然后在季度考核時，根據績效目標，算出一線團隊績效系數[如這樣：（標準績效+獎金）/標準績效]，說明一下，這里的獎金可能是正，也可能是負。職能支持團隊的績效與一線的N個團隊的系數掛鉤。這里關于職能技能這塊的結果評價，給大家一個公式吧，不做過多的闡述。
公式如下：職能中心績效系數=所支持業務中心績效系數×權重%+（中心關鍵績效指標×權重%）+中心貢獻度系數+否決指標。
PS：關于這里各項系數的確定與測算過程，后面大家如果有問題，可以私下溝通。
四、非量化指標進行聯動管理。
這里所講的非量化指標的聯動管理， 主要指職能支持部門的非量化的關鍵指標。在做績效管理過程中，我們一般都會說，對于指標管理，能量化的盡量量化，不能量化的做到細化。但是，在執行過程中，很多指標即使細化，其評價結果也不能做到客觀化的評價。在這里，對于這類指標的評價，建議從指標的服務屬性、監督與反饋機制進行考量，即為進行聯動考核。
聯動考核，就是被支持與服務的一線部門對這類指標進行打分與反饋，并給予評價意見，而非讓職能支持部門的管理者評價。這樣的評價方式，使績效管理過程中，第一能讓各部門形成一個相關互聯的組織，而不是你考你的，我做我的散沙式組織，第二是無形中建立了監督與反饋機制，一定程度上能提升部門間的服務態度、責任承接關系、工作落實效率等等，第三能使非量化指標的評價更加客觀公平，減少個人偏見誤差。
五、兌現公平。
結果導向的績效管理最終輸出還是績效結果的兌現。其實考核后需要在獎懲上跟上，沒有實惠的東西員工是不會主動自覺去做的，否則我們所做的績效就會變成了大家認認真真走形式。
績效兌現有利于下一期員工績效的完成。雖然當期激勵已經完成，但為了促進下一期績效目的的實現，管理者兌現激勵，以促使員工在下一期的績效實現過程中，繼續努力工作。從這個意義上來說，績效激勵雖然處于績效管理循環的最末環節，但其工作實際在績效計劃之前便已開始，并形成契約。契約的公平兌現，能為結果管理提供有力的保障，同時對于員工的管理、組織績效推動、執行力打造、企業文化（榜樣的力量）都有很大幅度的提升與促進作用。換句話說，我為組織創造的效益越多，我得到的也越多，自我價值的體現也將更加明顯且客觀�；蛟S這樣，才能盡量避免社會懶惰現象的發生，激發員工的主觀能動性，對整個組織目標的達成形成巨大的、自發的助推力。
什么叫做績效管理
績效是工作的有效成果。員工績效就是員工工作的有效成果，企業績效就是企業組織有效業績的總和。
所謂績效管理就是對績效目標設立、達成、評價、運用、提升的循環管理過程。
企業管理本質上就是績效管理。采用什么方法提高績效管理水平因企業而異。
目前太多企業只有績效考核，沒有績效管理；只有結果打分，不管過程改善。甚至很多企業只知績效考核、不知績效管理。實施績效考核的企業員工報怨的多、滿意的少。為什么會這樣？ 可能存在的原因如下：
第一，出發點錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門員工重視或巴結自己。出發點不正確或者不光明，很難有好的結果。
第二，方法搬錯了。西方舶來的管理技術就數績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。西方社會重規則，中國社會重人情。建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會很難保證客觀公正。不規避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業都行不通！西方的考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新。
第三，違背了多數員工意愿。這與出發點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格或及格水準，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金。
第四，脫離企業實際�？己朔绞揭才c企業人員規模、員工素質特別是干部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業好用，在自己企業不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。
第六，管理者斷章取義。企業的考核設計方案不錯，但在實施中走樣。最典型的就是管理者看人下菜、任意取舍。還有不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，讓他花費不少時間參加填表打分，考核結果出來以后又和工資獎金關聯不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
第八，執行出偏差。執行時看老板或主管心情行事，再好的制度、再好的方案也執行不到位。
當然，績效考核的高失敗率，并不等同企業不需要績效管理。大多數企業都需要改變不合適宜的管理觀念、取消或放棄弊多利少、得不償失的考核方法，尋找適合自己企業的行之有效的管理方式和考核方法。
事實上，部分中國企業自主創新的績效管理方法已經證明這是完全可行的。可參見本章后面所附的企業員工績效管理制度。
績效管理就是幫助員工提高工作成效，降低工作成本，改善組織運行效率，進而提升企業組織的整體效益。能夠達成這樣的目的就是好的績效管理。
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