個人總結：企業文化

個人總結：關于企業文化

　　引導語：今年一位阿里的老朋友正好到廣州美菜來任職，他就找我能不能給他的HR團隊說說阿里的企業文化。有點尷尬，在阿里時不是做企業文化的，下面是yjbys小編為你帶來的個人總結：關于企業文化，希望對你有所幫助。

　　相信很多HR在工作中間，經常會遇到老板說，今年重點做企業文化。然后不少HR就開始做PPT了，我還見過有人把百度來的企業文化PPT改吧改吧，寫一些標語、給公司做一個企業文化墻，貼一些照片，組織各個部門出去玩一趟;遇到有錢的公司，把公司內的桌椅板凳換成帶有設計感的一致顏色，把公司的名片換成統一的logo，在一片喜大普奔中間，企業文化工作做完了……但是，老板年底還是會來和HR說，企業文化工作沒搞起來啊……明年重點做一下啊……問題出在哪里了呢?

　　簡單看，他做的都是對的;但是，他全都做錯了。老板做企業文化的目的在于凝聚力，企業文化做沒做好，老板要看到團隊是否凝聚了。

　　那這個凝聚力如何做呢?我們需要企業文化背景墻不假，我們需要各種活動不假，但是，這些東西對于建立團隊凝聚力不足夠。舉個例子，前一陣一個電影，西游2，唐僧師徒四人西天取經，走在半路唐僧同志決定讓大家賣藝化緣，然后我們就看到，團隊開始各種不對頭了。需不需要組織個活動?把照片貼到企業文化背景墻上面?做了這些工作凝聚力就起來了么……工作場景下，我們也會遇到類似的情況不是嗎?如果我們HR要解決這個問題，該如何做呢?

　　診斷你的企業文化

　　假設我們是多數企業的HR，那我們是不和團隊經常呆在一起的，我們的工位是安排在HR等職能部門這邊的，對于團隊而言，我們就是第三方。我們可能就需要首先調查研究一番，看看這個小唐團隊“士氣不高”的問題在哪里?理論上的做法應該按照下面的邏輯進行，我們需要問團隊成員幾個問題：

　　第一個問題：這個團隊的目標是什么?答案似乎是肯定一致的，西天取經;但眼下的業務目標是什么呢?唐長老似乎是要賺錢，孫長老可能是要么走要么讓老子回花果山，朱長老可能是來點吃的，沙長老可能是干啥都沒關系、聽老板的。那我們需要再問一句，團隊負責人確立的目標就是組織目標嗎?大家對于組織目標的認同達成一致了沒?目標對于士氣有影響嗎?長期目標和短期目標沖突嗎?大家對于短期目標怎么看的?

　　第二個問題：這個團隊的組織結構是什么?分工如何?分工之間的銜接如何?就算是大家對于第一個問題都達成一致了，團隊的目標就是演出獲得資金。各個崗位之間的分工清晰明確嗎?不同崗位職權的邊界在哪里?互相之間銜接得起來嗎?組織的方式對于士氣有影響嗎?

　　第三個問題：工作流程順利嗎?不同崗位之間的協同是否順暢?還是兩個關鍵崗位互相看不順眼、不樂意配合?他們之間銜接的方式、態度甚至關系，對于士氣是否有影響?

　　第四個問題：激勵到位嗎?尤其是負激勵，出現了不好的行為是否給予了否定?正激勵公平嗎?正激勵和負激勵的效果如何?讓大家感到受到鼓舞或者更加沒動力?

　　第五個問題：后臺部門的支持如何?你們覺得財務行政采購給你們的是支持還是障礙?他們的行為對一線的士氣有影響嗎?

　　第六個問題：團隊leader的能力如何?他有能力帶領大家完成總體目標嗎?階段目標呢?他了解目前團隊遇到的問題嗎?有能力處理團隊遇到的問題嗎?團隊成員相信他能夠處理好目前的問題嗎?團隊成員相信他能夠處理好未來可能遇到的問題嗎?

　　我們會發現上面6個問題對于士氣的影響都是非常直接的，不解決它們，僅僅是組織活動，貼貼照片，恐怕各位長老的士氣難調動起來。偶爾我們也會遇到一些HR是天天和團隊混在一起的，他了解團隊的業務動態也知道每個人的狀態和想法，那么他就可以解決這時的團隊士氣問題么?他可以先從哪個問題入手呢?目標?分工?激勵?領導?……負責任的講，他即使天天和團隊混在一起，他也一個也解決不了。不是他沒能力，而是團隊需要凝聚在leader周圍，這個凝聚力問題還是得leader自己解決。

　　企業文化是什么

　　我個人認為，企業文化就是創始人文化，就是老板文化。老板是什么樣子的個性，企業就會體現出什么樣的個性，老板是什么樣的溝通風格，企業就體現出什么樣的溝通風格。所以，公司大老板不參與的企業文化是做不起來的。

　　記得在阿里的時候有這樣一個事情，組織部有一年搞了一個調研，具體細節已經記不起來了，其中包括全體員工對公司的滿意度評分，我們分公司HR的head就組織我們這群BP來解讀這個評分結果，為什么會有些項目的分數極低。我當時做了一個分析，如果把全體員工的評分，按照全腦模型的四個維度：Fact、Future、Feeling、Form來區分的話，我們會看到員工對于公司評分的不滿意的區間都落在了Form這個象限里面，也就是流程、表單方面相對于其他象限要低很多;如果我們用全腦模型給老板馬云畫一個他的模型，他的事實分析、戰略前瞻、人際交流能力都是高分，但從一些表象上看，他思維的跳脫和隨時的調整恰恰反映了他在遵循流程方面是不那么感興趣的。如果說企業文化反應的就是創始人的特征，那么這一次調研恰恰體現了公司整體文化中間，對于流程遵循方面的弱點，或者說經常跳出常規規則來辦事的特點。

　　企業文化的另外一個涵義是員工之間的互動方式。相信每家公司都有自己的企業文化，寫在紙上的那些個詞匯或者語句。但是，企業文化是生動的，是豐富的，他體現在公司的每一個業務環節里面。同樣一句話，在不同的公司可能會出現不一樣的理解。舉個例子：團隊合作，你是如何理解的?阿里經常講一句話：我們是二流的人才一流的團隊。如果有這句話，我們再來重新想想，月餅門事件發生的時候，公司可能會如何做?——特定的個人行為讓團隊里的一群人感到受傷害，HR要如何做?但如果是在微軟，也有類似的一句團隊精神喲，他們會如何做?所以呢，企業文化寫出來的字也許是差不多的，但不同的公司解讀就會不一樣，行動也不一樣。只有通過員工之間的各種配合、交流，遇到事情之間的互動，甚至離職員工和現任員工之間的互動體現出來的，才是這個企業的文化。

　　企業文化的生命力來自于員工，而不是管理層。前一陣市場上經常遇到創業公司希望找阿里中供的人，他們普遍認為中供的人執行力強，拿結果扎實，這個對中供的評價是給某幾個人的嗎?我個人覺得是對這個團隊的整體評價。因為和一些中供老人比較熟，開玩笑說他們是游擊隊，他們也偶爾會同意，尤其是和外資企業的銷售團隊PK業務能力的時候，他們絕對會覺得自己是土八路，但是他們想表達的其實是：你們正規軍是打不過俺們土八路的。阿里中供的團隊管理體系，據說設計靈感來自于一個電視劇《歷史的天空》，團隊基本按照革命隊伍的管理方式來管理，最具有阿里特色的就是政委(現在也是被外部人才市場相當認可的一個群體)。這個特殊的管理方式，使得團隊形成了高度的凝聚力，尤其體現在各種艱難的時刻。這讓我想起了上甘嶺，美軍部隊從各個角度都比中國部隊強，但從戰果上看他們就是輸給了各方面都不如他們的中國部隊，各種資料文獻中間提到這場戰役，都會反復強調，中國部隊每一個士兵的堅決和勇敢，在各種危急時刻每一個士兵為了團隊目標的果斷。中國部隊在上甘嶺中間很簡單，簡單到上上下下只有一個目標，所有人都堅決為了一個目標前進，真正做到上下一心。阿里內部常說：團隊要有背靠背的信任——問題是：你敢把你的后背給到你的伙伴嗎?你在外面沖鋒的時候，你覺得你的團隊伙伴或者支持團隊的伙伴絕對不會在背后開槍嗎、他們肯定會給你無條件的信任和支持嗎?中供這支團隊，即使離職之后，原來在公司互不相識的同事見了面，相互間的信任、互動程度都會比某些公司天天在一起工作很久的人之間要高，這個時候可是沒有任何管理人員和職級的區分的。真正的團隊凝聚力，企業文化的生命力，來自于每一個在這個團隊任職、和任職過的人，這樣的凝聚力才是企業文化的極致體現。

　　寫到這里，想到前幾天和B2B的人一起聊天，大家提到今年老東家整體在收縮這支隊伍。不禁有點唏噓。在多家公司任職過，真的沒有再遇到過這樣具有高度凝聚力的團隊。希望她的精神一直都在。

　　構建企業文化的本質

　　企業文化是通過員工之間的互動來體現的，企業老板的各種特質;那么是否有一些一致性的特征，來衡量不同企業的企業文化工作呢?我個人認為，企業文化工作做的好的標志就是凝聚力，包括三個層次的凝聚力：

　　1、高管團隊與中層、骨干員工之間的凝聚力;

　　老板或者核心管理團隊，與公司中層管理人員、骨干員工之間的凝聚，他們之間的相互信任會形成對于公司目標的堅定傳遞，構成公司管理的無形支撐。這里的骨干，不僅僅包括業務方面的骨干，HR都懂的，也包括了我們所說的團隊中的“群眾領袖”。更多時候，在業務中間會遇到各種部門間、崗位間因不同立場產生的沖突，如果中層、骨干之間有這層凝聚力，很多問題在剛剛發生的時候，就會第一時間發現，也會使用非正式的途徑去解決，這種非正式的途徑，不僅僅利于提高效率，更有利于員工之間互相理解和建立信心。

　　2、員工所在團隊的凝聚力;

　　這里需要注意的是，員工是“團結在以leader為核心的黨中央周圍”的，員工所在團隊不能向團隊第三方凝聚，比如偶爾參與團建的老板，或者偶爾參與團隊業務的其他部門領導。在阿里的時候，團隊有一個“第三方”的凝聚力的人，但他適合團隊天天坐在一起、一起推動業務的政委，他對團隊的了解甚至超過業務的head，不能算作是不了解團隊業務和團隊狀態的第三方。部隊隊的戰斗力來自于連隊，來自于向所在連長的凝聚，而不是大家鄙視連長的同時聽命于其他連長或者團長。

　　3、員工向企業窗口的凝聚力;

　　企業窗口，指的是職能部門或者員工遇到問題時為員工解決問題的任何接口�？赡軙�是HR，可能會是行政，可能會是保安，也可能會是AR/AP的財務。員工遇到問題處理的順暢他不會有特別的感覺，但如果處理不暢，員工的感受可能就會是：那些人如何如何，業務問題的話，就會造成部門之間、流程之間銜接的障礙，破壞部門之間凝聚力的形成;個人問題的話，可能就會變成“我與公司”之間的某種情緒的對立，公司又是誰呢?如果公司指代的是冷冰冰的職能部門，那么公司就變成了一個冷冰冰的存在。當員工覺得被冷冰冰的對待的時候，這種凝聚力就開始喪失了。其實有一個崗位，大家觀察自己就能感覺到，當我們入職第一天的時候接待我們的那個人，可能會是行政，可能會是HR，也可能會是自己的團隊伙伴，當我們在公司內遇到重大問題的時候，很多人都會跑過去再和那個人講幾句話。這個時候，那個人對于我們來說，就是一個溫暖的存在，他在不知不覺中代表了公司的一個窗口。

　　HR如何幫助團隊建立背靠背的凝聚力

　　如果企業文化不是各種活動(當然，企業文化主管多數情況下只能做好各種活動，因為多數工作都是HRD或者HRM的職責)，想要做好企業文化工作，打造團隊凝聚力，我們又該如何做呢?

　　首先，HR要幫助團隊賦能。凝聚力是無數小能量的疊加。這個非常容易理解，每一天團隊正能量的長久累積，就會形成團隊的凝聚力。理解了這一點，就知道何時該組織團隊team building，何時該讓主管參加培訓，何時該對主管進行輔導。

　　HR要幫助團隊建立情感鏈接。員工在團隊中間的情感，最常見的包括榮譽感、成就感、安全感、自豪感，不斷地用各種宣傳、競賽、表彰或者任何其他形式的展現，幫助團隊成員感受到這些情感，幫助團隊leader不斷強化團隊成員的這些感覺，團隊的凝聚力自然就會形成。

　　HR要幫助團隊落實理性鏈接。每一個人畢竟都是理性的，只有虛的沒有實的肯定還不行，那么HR也需要關注團隊成員的收入、健康、工作效率、生活品質等方面，這些工作必需品的落實情況是怎樣的，合理嗎?公平嗎?員工對這些方面總體上滿意嗎?當然做到全部滿意也不太可能，但員工對于獲得這些方面是否有信心，是打造團隊凝聚力過程中的重要保障。

　　HR要理解團隊。這個容易理解，80后的員工就不要組織他們跳交誼舞，60后的員工就別戶外拓展。如果面對的是軟件的后臺研發人員，活動還是低調一點的好;如果面對的是產品運營人員，活動最好能炫酷奔放。團隊對于業務目標可能接受的程度，團隊遇到重大業務調整時可能的反應，HR最好可以做到心里有數。只有這樣，才可能幫助業務團隊面對各種困難和壓力，動態的打造凝聚力。

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