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關(guān)于食品企業(yè)未來營銷的五點思考!
食品企業(yè)的營銷之路，并不是那么好走的，隨著食品監(jiān)督的嚴(yán)格化，食品企業(yè)的發(fā)展也受到了一定的影響，那么該如何解決這些問題呢?下面小編就給大家?guī)硪恍┓椒ò?
一、產(chǎn)品方面的思考
我們營銷人員要真正的吃透、記住的產(chǎn)品不是“我們的產(chǎn)品”，而是市場上需要的產(chǎn)品，是可以幫助客戶贏得市場與消費者的產(chǎn)品，是可以賺取市場占有率和利潤的產(chǎn)品。
銷售工作，營銷人員大多時間是在開發(fā)客戶，維護(hù)市場，執(zhí)行政策，卻很少能靜下心研究自己的產(chǎn)品。我們對產(chǎn)品沒有相應(yīng)的理解力，就不會讓產(chǎn)品對市場產(chǎn)生相應(yīng)的影響力，也就提升不了產(chǎn)品在市場的銷售力。營銷人員在一般情況下要做一個產(chǎn)品經(jīng)理，深入學(xué)習(xí)產(chǎn)品，研究它的獨特賣點，用此來撬動并侵入消費者或者客戶的心智。
大家知道，現(xiàn)在最難打動的就是消費者或者客戶的心智，海量的信息，都會被選擇性拒絕，只有你的信息與顧客潛意識愿接受的信息頻率一致，才能被接收到。如果我們的營銷人員一味的平淡推銷，其實只會讓拒絕加劇。
我們自己找到或者“開發(fā)出”自己產(chǎn)品的USP，然后反反復(fù)復(fù)的重復(fù)，去有目的，有方法地侵入顧客的心智，最后讓你的獨特的“說辭”得到認(rèn)可，回應(yīng)，然后得到對方不自主的傳播，銷售工作的開頭才是正確的。
剛才講了對產(chǎn)品的理解力，有了以上的理解，再加上很大程度免費的傳播，市場影響力就體現(xiàn)了，然后你的銷量會成長，市場占有率會增加。產(chǎn)品時代，需要的就是獨特的顧客體驗，很多顧客體驗都是先引導(dǎo)，后認(rèn)知的。如果我們銷售人員，有極大的意識去研究產(chǎn)品，本身會對我們企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品體系改進(jìn)，提供更精準(zhǔn)的定位。為產(chǎn)品的改進(jìn)提供更有效的支持。
二、渠道方面的思考
特勞特的定位理論，在中國的營銷界已然產(chǎn)生了極大的影響，而且通過王老吉或者說是加多寶的成功，大家也收獲良好，產(chǎn)品的聚焦時代已然來臨。
不管是美國的A模式，還是日本的J模式，產(chǎn)品線無論是狹長而深入的，還是寬泛且豐富的，都會在渠道上出現(xiàn)，也一定會在渠道上出現(xiàn)堵車或順暢的現(xiàn)象。多好的車都離不開道路的支持，不然體現(xiàn)不出來它應(yīng)有的性能。我們知道古時候有專門的驛路，現(xiàn)在軍事上也有專門的軍用道路。只有自己找到適應(yīng)自己的道路，或者建設(shè)出自己獨享的渠道，走出與別人不一樣的渠道，也許是未來一段時間營銷突破的不可或缺的一種思考。
很多大型的國際賣場再也不是快速消費品的快銷的承載者，而三只松鼠電商的渠道的成功，瘋狂而快樂。京東與永輝的結(jié)合、家樂福大幅建設(shè)標(biāo)超、順豐優(yōu)選及其嘿客店、餓了么速火等等原來十幾年一變的渠道，現(xiàn)在變幻迅速，甚至幾日一變，跨行、跨界成為了家常便飯。那么我們產(chǎn)品的銷售渠道就需要深入的思考，轉(zhuǎn)考渠道對產(chǎn)品可接受的流量、渠道變化對產(chǎn)品銷售的影響、渠道本身的未來發(fā)展?jié)摿白兓厔荨?/p>
以往我們都會根據(jù)渠道自身的特點來設(shè)計我們的產(chǎn)品體系、價格體系、管理體系、服務(wù)體系，相對的僵化與固化，那么未來如何靈活的應(yīng)對將是主題。未來的渠道兼容性會增加，同時渠道區(qū)隔性還會存在�，F(xiàn)在的區(qū)域性橫向管理，與渠道性縱向管理，也許都會變成矩陣式的管理，專業(yè)化如何與綜合化的人才相結(jié)合來適應(yīng)未來的渠道變化，在2016年會是一個機(jī)會與挑戰(zhàn)的思考。
三、客戶方面的思考
我們銷售人員每時每刻都在與客戶打交道，其實現(xiàn)在各種各樣的客戶比廠家、比企業(yè)還難。現(xiàn)在7000萬左右的營銷大軍每天都在狂轟亂炸我們身心疲憊的客戶，客戶在應(yīng)對于下游客戶與消費者的同時，面對著資金、人才、庫房、發(fā)展等各種壓力，同時周旋于各種所謂的政策之間，產(chǎn)品的選擇性障礙，重重大山，如果我們不能抽絲剝縷為客戶著想，你就想一廂情愿地讓客戶對你忠誠，不現(xiàn)實，也可以說是幼稚。如何能夠建立起一種全新的客戶合作關(guān)系與利益鏈，也許在為客戶減壓的同時，讓客戶群體更有活力，解放出生產(chǎn)力，發(fā)揮出創(chuàng)造力，增進(jìn)市場競爭力。
娃哈哈與經(jīng)銷商聯(lián)合體形式，思念在產(chǎn)品銷售旺季向客戶授信模式，一些企業(yè)大客戶參股模式，為大客戶定制產(chǎn)品模式等等，都是立足于客戶進(jìn)行思考，把客戶由搬運工的利用情境轉(zhuǎn)化為合作者的合作模式，是一大進(jìn)步，但是如何進(jìn)行有效的管理與服務(wù)，并不止于此，如何梳理利益關(guān)系、疏通渠道堵塞，做好真正的利益?zhèn)鋾�，�?yīng)該是任重而道遠(yuǎn)。
銷售隊伍地增加客戶數(shù)量、提升客戶質(zhì)量、擴(kuò)大客戶容量等方面，還要認(rèn)真的思考。
四、自身人員的激勵機(jī)制的思考
大家早就認(rèn)識到二十一世紀(jì)最缺少的是人才。但是我們大多數(shù)企業(yè)的正確人才觀還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立起來。缺人時，高薪挖來所謂的“高人”，然后把自己老的人馬貶去南山放羊，但高人由遠(yuǎn)及近時，漸漸的又變成無能為力的老人時，一是泯然眾人矣，失去支持，一是不服水土，再次“起航”。
如何讓老人盡心，新人盡力，才智結(jié)合，知行合一，實實在在講，不是一件容易的事情。那么由心開始才是正途。企業(yè)如果不能夠把企業(yè)人變成家庭成員很關(guān)鍵，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是工資高低能夠解決的，大家想，當(dāng)一個家庭出現(xiàn)問題或者力求發(fā)展時，會隨便增加家庭成員嗎?這是其一;那么把韓信招來了，登臺拜帥后，信任幾何?這是高人使用的關(guān)鍵，還有知人嗎?公司的人才評估體系是否健全，是老板成大事不謀于眾呢?還是評委會機(jī)制。
還有企業(yè)的發(fā)展紅利是否有正常的分享體系?有分享體系是否正常實施，我們的分享體系是否有市場相對競爭力?這一點是管理者必須考慮的。思考還不僅僅是短期的，激勵機(jī)制是一個長效機(jī)制，另外要固定與靈活相結(jié)合，就如同用兵打仗一樣。
五、競爭策略的思考
我們面對不同層次的競爭。但是如果不能理清競爭對手，確定合理的競爭策略，那么就會陷入周圍都是敵人的困境，我們根本無法從其中破局，因為我們無法確定勝利的戰(zhàn)略，競爭對手是兩個或多個相仿的人或企業(yè)在一起玩游戲，只有勢均力敵才有意思。不會是碾壓式的比較。所以在對手中挖掘出其核心的優(yōu)勢與核心的劣勢。然后梳理出自己的核心優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)行有效地比較與如何勝出的規(guī)劃。
我們的競爭策略，不是一時的，也不應(yīng)該是一地，而應(yīng)該是長遠(yuǎn)的，有效的，整合的，競爭策略要立足于效率、效益、發(fā)展、趨勢等重要方面。競爭策略要從自身的定位與所處的位置上思考，不能盲目。在競爭策略確定的時候，要考慮好自己的資源支持能力，一個不看自己牌，只想贏的事情是不靠譜的。
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