中小微企業管理提升綜合版

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　　兩害相權取其輕，兩利相權取其重。世界上沒有最好的“藥”——即企業亦沒有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應當下、利于發展、可持續完善的企業管理模式。下面是yjbys小編為大家帶來的中小微企業管理提升綜合版，歡迎閱讀。

　　1、前言

　　兩害相權取其輕，兩利相權取其重。世界上沒有最好的“藥”——即企業亦沒有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應當下、利于發展、可持續完善的企業管理模式。

　　兩害相權取其輕

　　The least of two evils.

　　兩利相權取其重

　　The best of two options.

　　Choose the least of two evils and the best of two options.

　　2、綜述

　　企業管理厚黑論-——就是白貓黑貓逮到老鼠就是好貓。企業管理的各種理論和培訓項目琳瑯滿目，遍地開花;“企業家”們則逢“神”就拜，逢“廟”就進，學了一肚子，洗了一腦子后回到企業現實中，卻發現能派上用場的幾乎是“零”。究其原因有三種類型：一是囫圇吞棗型，根本沒有領會和理解所學的真諦是什么?生搬硬套到企業中結果成了夾生飯——失敗而告終。二是水土不服型，雖然學懂了理解了，但對自身企業實況沒有進行深入分析，沒有找到問題癥結所在，也就沒有對癥下藥地進行“理論與實際相結合”的效果;三是條件不成熟型，按照所學的理論(或方法)在本企業試行時，一定要與企業發展階段和所具備的必要條件相適應，否則就會成為“拔苗助長”的負面效應——欲速則不達。

　　企業管理厚黑論的中心思想是不論書本上或是培訓中(或是專家上門咨詢)的所有“藥方”都將轉化為“偏方”——即適合中小微企業各階段發展過程中所遇到“11種”解決問題的“偏方”——手段和方法，使企業在這“11種”模塊中找到自身向上提升的獨特路徑。

　　3、綱要(11種方法和提升手段)

　　3.1……基本制度與機制的巧用;

　　俗話說：沒有規矩不成方圓，一個企業不論在何種階段都要有與其成長過程相適應的各種規章制度，否則，是無法正常經營和運作的，但是制度是否完善、適用和有效且方便操作，這是一個企業的管理水平和企業文化相關的問題。

　　大多數企業制度是有甚至還比較完善，然而執行中打折扣或擺樣子多，真正起作用或嚴格按制度辦事的卻少之又少;究其原因主要有兩個方面：一是制度缺乏彈性，操作起來漏洞多，反而成了前進中的拌腳石;二是制度不能與時俱進，缺乏人性化，常常出現因人而定因事而出的“臨時性制度”，朝令夕改，遇到事就不了了之。

　　所以，制度是企業綜合管理的基礎，但不能當“萬金油”和“靈丹妙藥”，只能是輔助工具和評判的法碼 ，最實用的是機制——就如列車在鐵軌上運行一樣，想讓它出軌幾乎是不可能的，即制度就是鐵路上的基礎，機制是鐵路上的鐵軌，有好的機制，列車一定不會出軌的(員工也一定少犯規或不可能犯規)。

　　3.2……基本流程與經驗的并舉;

　　做事一定要有流程，但不可唯流程;沒有流程的做事就如無頭蒼蠅亂撞亂碰，撞好撞壞全憑運氣和感覺，沒有成功的預期。而唯流程做事又如刻舟求劍，辦事刻板，拘泥而不知變通反而誤事。

　　因此，真正做好一件事(產品制造、質量管理、現場處置、人員考核等等)必須要有流程指導(指南)，但具體操作時，一定要審時度勢、依事態輕重緩急進行操作，這時往往“經驗”卻成了“主角”，所以流程與經驗并舉是處事的最佳“搭檔”。

　　3.3……HR的靈魂與精髓;

　　先小人、后君子。

　　世界上沒有完人，即沒有十全十美的人，中小微企業缺乏“人才”，是必然也是不切實際的需求，我們常說什么樣的人到什么樣的環境中，或者說什么的環境適合什么的人去，這才是選人用人的根本;對于中小微企業選人用人抓住重要的一點，也是靈魂之處——“取人之長，辟人之短”!如何運用好這個“靈丹妙藥”，是我們企業管理中的智慧之精髓。

　　3.4……薪酬體系的建立與操作技巧;

　　3.5……績效考核與積分制的關聯和“活用”;

　　3.6……計件制與計時制的有機結合成“活力制”;

　　計件制與計時制各有利弊，計件制是以單純的利益驅動——極端的“金錢至上”來進行激發個人積極性，雖然加進了質量管控和設備維護、現場清理(5S要求)強制手段，但人的惰性使然，給管理者無形增加的“管理成本”和對立的矛盾激化事態因素;計時制同樣也是增加了“管理成本”——要時刻“鞭打快牛”地進行時間管理的“效率問題”;如何解決既要有效率又要有質量、安全、設備保養、現場維護等綜合體的現場生產管理，就是把二者的優勢溶為一體，對個人以計時為主，著重考核質量、設備維護、現場管理等，同時按產量進行工資核算的有機結合的“活力的制”;產量核算是按等級(a、b、c，三級進行單價核算)。

　　要實現這種“活力制”，必須建立一套完整的效率考核、工藝定額、質量管控要點和現場5S考核標準，將這些因素轉換成“時間”因子，進行計算，同時要在上崗前進行必要的培訓和指導，管理層要有專人進行跟蹤、調整、監督考核。

　　3.7……ERP的應用與信息化的普及和“實用”

　　ERP發展到現在日趨完善，尤其是在大數據和智能制造的背景下，其實用性和可操作性起來越得到廣大用戶的認可，這里不進行專業闡述了，我要說的是：如何普及和實用的說明。

　　企業在引進和應用ERP過程中，經常是“摸索”中進行，而不是明確地達到設定的目標(或透明地進行每一個環節操作中)，這就如被牽著鼻子走的感覺，不知道是否是我想達到的效果，因此，懷疑和抵觸就自然產生，失敗也成必然了。

　　普及的關鍵是實用，而實用一定是“個性化”充分體現，現在ERP的柔性化模塊應該是“個性化”的平臺，但缺少進一步給用戶放開“后門”自我設計的空間，約束性太多，不同的企業其產品種類、BOM的離散性和本企業“用戶”的“少量多品種”繁雜組合必須由企業自己掌握基本表格定式、輸出方法和查詢界面“自我化”的設計權，而且要非常接近“電子表格”的靈活度。

　　如果要達到上述要求，ERP商和企業之間一定要一個既懂“軟件”又懂企業的這種“人才”，否則，成功的幾率很低，因為懂“軟件”功能的人不知道企業真正要什么，就很難與企業溝通，反之，只考慮企業的需求，不理解“軟件”功能達到何種境界，就不可能做出企業的“個性”界面來，也就為以后失敗埋下隱患。

　　所以這類人才是關鍵，但往往企業內“各級領導”缺乏這種意識，或不重視這樣的人才。我以后用實例來說明……。

　　3.8……TPS、TPM、TQM的落地生根

　　如何使TPS、TPM、TQM落地生根?就是要遵循：先易后難、先簡后加、先面再里的原則，走自己最易行的路和方法，只有這樣才能使引進的先進思想和先進方法注入到企業每個角落、深入到人心中，使之成為自覺和習慣——落地生根了，隨著時間的推移，只要堅持做下去，就會生根、發芽直至茁壯成長……。

　　3.9……真正實行“5S”的有效措施和作用;

　　5S的核心是“定置、定位、定量”三定原則，定置是體系操作的體現，即用什么思想、方法、手段進行，如：初期本著節約、少投入、見效快的思路方式進行三定活動和器材制作(采購);定位的核心是效率，即取拿方便、快捷、安全為原則進行所有物品定位;定量是5S的終極體現，定量越小，效益越大，而定量又是最難操作和極高思想意識的“精益化”管理境界。

　　“三定”的開展是逐步漸進的過程，任何規模的企業都必須要經過三個階段：初期、發展期、飛越期，差別是不同的企業這三個“期間”是不同的。在激烈的市場競爭的環境中，前兩個“期間”越短，市場存活期就越長。

　　3.10……9000體系的貫徹與妙用;

　　3.11……阿米巴的應用與成本控制的關系

　　阿米巴的核心是成本控制——繼而達到最小的成本獲最大的效益。所以阿米巴的推行首先要建立阿米巴單位——由大(車間、部門)到小(班組、辦公室)逐步推進，建立“阿米巴單位”關鍵是分賬建檔，即所有支出(費用)都要明確是那個單位的(既是間接或公用的支出費用也要合理平攤——這也是會計工作水準的體現)費用支出等;建賬按月公布確保透明公正，之后按生產數量進行比較，即單位產量的費用支出進行同期比較和期間環比，以圖示或表格方式輸出，使各“阿米巴單位”能夠及時看到是節約了還是超支了，經數月或數年后基本能確定出正常的費用指標(標準消費——單位費用支出值);最后定出各單位的標準消耗，超支者按相關規定(規則)進行處理，節約(低于標準值的)者進行比例獎勵(分成)。 經過一段時期的運作后，可按百分比逐期壓縮費用指標，并且用科學統計手法進行費用支出的分析判斷(如用二八原理和柏拉圖)對費用支出大的若干項費用進行分析，找出可節約的途徑和方法以——這也正是成本控制的目的。

　　分賬建檔，不能把生產投入(固定資產——廠房、設備及公司級公用活動費用)籠統計入到“阿米巴單位”中，試生產(技術投入)費用也要按比例分攤，否則會挫傷“成本控制”的參與度——積極性。

　　費用分析一定要準確、客觀和科學性，決不能武斷下結論，否則會使“阿米巴”管理成為“負擔”——負能量效應!!!

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