HR管理(熱)
HR管理1
國內某知名網站最新的一項關于職場人壓力狀況的調查顯示：48.6％的職場人表示壓力很大，44.4％的職場人表示壓力處于一般狀態，完全沒有壓力感的職場人只占7％。再結合最近在國內造成轟動一時影響的“富士康13連跳事件”，迫使企業不得不正視、并思考這樣一個問題：在當前的整體職場高壓氛圍下，如何引導員工釋放壓力、以及由其而導致的不良情緒。
常言道，“怒傷肝、氣傷脾、悲傷心、憂傷肺、恐傷腎”。從個體角度來看，不良情緒是一種心理疾患，它會傷害了自己，使自己失去真正的快樂；從群體角度來看，不良情緒是一種流行病患，這種情緒感染具有人際間蔓延的特性，必須加以舒緩、引導和輸導，對企業員工進行情緒管理。
情緒管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態，并由此產生良好的管理效果。
簡單地說，情緒管理是對個體和群體的情緒感知、控制、調節的過程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發展，人的價值得到充分體現；是從尊重人、依靠人、發展人、完善人出發，提高對情緒的自覺意識，控制情緒低潮，保持樂觀心態，不斷進行自我激勵、自我完善。
對于企業來說，進行情緒管理，必須要及時發現不良情緒的產生，并剖析其原因，然后才能對癥下藥，調整員工情緒。
不良情緒產生的顯性原因在前述職場人壓力狀況調查中有顯示：六成職場人表示壓力來源于職業發展的困惑，升職與加薪總是不順利；其次是面臨著日新月異的社會環境，新的任務要求越來越高，來自新人的挑戰也在沖擊著職場人；排在第三位的壓力來源是工作量太大，比例為38.4％；人際關系復雜、老板要求苛刻，也是造成職場人壓力大的原因。
不良情緒產生的隱性原因，則可以通過中醫的“望、聞、問、切”來發現和剖析。
所謂“望”，就是觀察：通過觀察員工的精神狀態，工作的積極性，工作態度等，及時把握員工情緒狀態，了解組織情緒的走向。
所謂“聞”，就是感受：通過換位思考、切實把握員工對企業制度、規范、工作環境、工作內容、工作業績等的實際體會。
所謂“問”，就是交流：針對企業中出現的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個別交談或談心的形式，具體細致的對員工情緒做深入的了解。
所謂“切”，就是評估：設計專門的評估手段和評估指標，通過科學的方法對員工情緒進行評估，并對評估結果進行分析，精確定位員工情緒的特征。
而調整員工情緒、對癥下藥，可以通過一系列組織干預措施，從兩個方面入手： 一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對事情的看法，即改變認知。
營造情緒氛圍，提升個體感受
每個企業都有一定的氛圍，表現為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復雜的人際關系等。這種組織情緒會影響員工的工作效率和心情，甚至會成為一個員工是否留在企業的原因。整個組織的情緒氛圍會影響和改變員工的情緒，盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對個體的影響力量要比個體對整個組織的影響力量大。因此，從企業發展的角度來看，必須要營造企業良好的情緒氛圍。
建設企業文化，理順組織情緒
在現代企業中，企業文化已經逐漸成為新的組織規范。事實上，企業文化對員工不僅具有一種強有力的號召力和凝聚力，而且對員工的情緒調節起著重要作用。一般而言，員工從進入企業起的那一刻便開始尋求與企業之間的認同感，如果企業文化中有一個員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認同的價值觀和企業精神，那么這個企業就能夠激勵員工超越個人情感，以高度一致的情緒去達成企業的'目標愿景。在核心價值理念中，像惠普公司“尊重個人的主觀精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業”等，激勵了一代又一代惠普人、默克人熱愛自己的公司和事業，共同追求公司的基業長青。
開放溝通渠道，引導員工情緒
積極的期望可以促使員工向好的方向發展，員工得到的信任與支持越多，也會將這種正向、良好的情緒帶到工作中，并能將這種情緒感染給更多的人。
企業必須要營造良好的交流溝通渠道，讓員工的情緒得到及時的交流與宣泄，如果交流溝通渠道受阻，員工的情緒得不到及時的引導，這種情緒會逐步蔓延，影響到整個團隊的工作。
匹配工作條件，杜絕消極情緒
工作環境等工作條件因素對員工的情緒會產生很大影響，在實際的工作中，需要將工作條件與工作性質進行匹配，從而避免其消極情緒的產生。如IT行業的工作具有強烈的不確定性， 非常強調員工的團隊合作能力，因此，作環境應設計成開放式結構，在辦公用具的擺放、員工工作空間等方面可相對寬松，有利于團隊成員間的交流；又如廣告業的工作特點是創新和個性化，因此，墻體的顏色可刷成利于激發靈感的顏色。
培訓情緒知識，增強員工理解
情緒心理學家Izard 指出，情緒知識在決定人們的行為結果時可能起到調節作用。情緒知識是員工適應企業的關鍵因素，企業可以通過針對性的“情緒知識”培訓，增強員工對企業管理實踐的理解能力，激發員工的工作動機以適應組織的需要。
引入EAP，疏導不良情緒
人的情緒是呈波浪形變化的，不是一成不變的，因而不良情緒的產生是不可避免的，但“堵不如疏”，與其壓抑它，還不如給它恰當的機會釋放出來。
EAP （Employee Assistance Program），即員工幫助計劃，又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術。它是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業指導、培訓和咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，從而構建出一個良好的情緒氛圍。目前在美國有四分之一以上的企業員工常年享受著EAP服務，而在國內，如聯想等企業也早已開始實施EAP。
HR管理2
未來HR管理的核心問題：效能
第一，如何基于客戶價值，讓員工自動自發地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經營體那樣，讓每個員工成為CEO，實現自我管理和自動自發地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關系是什么?如何真正讓每個員工成為自組織、自主的價值創造者，激發員工的潛能?這需要組織模式的創新、人力資源管理機制的創新。
第二，如何讓員工有價值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?
我一直認為中國企業最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會成本浪費、人才的閑置、人的不進步等等。我現在研究的課題也與此有關，包括企業內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產業、不同的企業，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動態配置問題。
過去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經不再是簡單的人崗配置，而是一個系統跟另一個系統之間動態的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點，一是職位體系，一是勝任能力系統，實際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動態的配置問題。我們現在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個組織的能力管理水平，實現職位體系跟能力系統的動態配置。所以一個企業不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個體，更多地要研究勝任能力系統，這個系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動態匹配效率，包括建立它們動態匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實踐的內容。
第四，人力資源效能的評價指標體系。
什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產出率?過去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產生結果的全過程進行管理，其中管理的要點是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關注的。
第五，適應現在新型企業的要求，如何進行員工碎片時間的集成管理。
我自己是很有體會的。我早晨起來，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時候，至少帶五本雜志看。我學習補充知識、發展興趣愛好，都是利用碎片時間，因為其他時間都得上課、做項目。我認為，人要有價值地活著，每個碎片時間都可以創造價值。所以我最近在研究“碎片時間與企業的微創新及持續改善”，比如員工上廁所的時候可以為公司想一個合理化建議，吃飯的時候也可以聊公司的事。把員工的碎片時間利用起來，可以產生微創新，讓創新無時不在、無處不在，并且幫助企業持續改善，這個很有意思，企業會很感興趣。
第六，全面績效認可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動性、積極性、創造性調動起來，讓對員工績效的認可無時不在、無處不在，對員工的'激勵無時不在、無處不在，讓員工的價值創造無時不在、無處不在，這就是“全面績效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過程的認可，三也是最重要的，是對關鍵績效行為的認可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進入效能管理時代，二是進入全面認可激勵時代。
第七，知識管理。
我現在比較關注如何使個人知識公司化，如何使企業內部的經驗能夠得到積累、繼承、創新，企業內部如何通過互聯網、通過知識平臺來構建人力資源的優勢。所以我也提出，企業最大的財富不是人才，是企業擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，其實人才都會流動，所以企業最大的財富是人才為企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個人知識公司化，更重要的是每個員工可以借助公司的知識管理放大個人的能力，這叫人力資源的倍加效應。
第八，基于價值觀的領導力與互補型領導團隊。
從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自于領導的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實中國企業，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個瓶頸都是源于領導力不夠。所以領導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過領導力的提升來提高組織決策效率、運營效率，通過愿景、文化、價值觀去凝聚大家，減少企業內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價值觀的領導;二是強調領導團隊的互補，通過結構的優化來產生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優化領導團隊的結構，讓他們齊心協力。
第九，人力資源的平臺經濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來很多企業可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會進入大數據時代。人力資源共享平臺走規范化、專業化、標準化的路子，而企業的人力資源部門走個性化的路子，提供基于戰略、基于業務的個性化服務。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產生的數據量如何變成人力資源產品、服務研發和決策的依據，我想在這方面做一些研究。
第十，通過勞動組織模式的創新，來提高人力資源效能。
因為企業一方面要激活，另一方面要協同。比如現在移動辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來進行研發;比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業的研發人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業化人才，企業通過什么勞動組織方式把他們納入到企業的系統里來，用他們最精華、最有創造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過勞動組織模式創新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創新，比如進行人才的策略聯盟合作。這也是我們新提的一個概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過策略聯盟的方式，通過項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業的組織模式，包括企業的勞動組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發生變化，企業的責任體系、考評體系也要發生變化，這其實是值得挖掘的一個方面。
以上這些，是我關心的十個問題，我認為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動性、積極性激發出來，中國人是絕對不會比美國人差的。
HR管理3
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業的發展前景到底如何，HR管理者的職業生涯規劃是怎么樣的？
實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因所在。
一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業設立知識總監的一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監。這個職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業知識和專業知識，經濟、政治、法律、微機、網絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發，隨時給各個部門提供相關信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業。
HR管理者的第二個前景是財務總監。似乎財務和人力資源差的遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業的每一部發展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監怎么和人力資源管理聯系起來。現在越來越多的外企將財權和人事權劃到一個人手中，直接對總經理負責而企業的最終目的'就是贏利，所以財務在企業的作用可想而知，人力資源總監對財務總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監。
1、招聘專家。人力資源管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
2、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。
3、薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。
4、績效經理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患遥瑩碛胸S富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
5、企業管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
6、企業總經理或者職業經理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，而且更有實踐經驗和閱歷。
7.勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理4
如何管理好人，為企業提供具有創新意識的員工隊伍，是企業管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產品、服務才有保證，企業才能得以發展。
著社會教育的普及和員工素質的普遍提高，在以后的企業員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進行整合，創造性的發揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業的問題。一個企業若沒有一個穩定和高素質的員工隊伍，企業的發展戰略、市場的競爭優勢、都將無從談起，更不用去談論企業的持續性發展。因此，穩定員工隊伍，打造一個適合人才發展和吸引人才進入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發展空間。
其決定因素有很多，例如，企業提供的待遇是否有競爭力，能否給個人足夠的上升空間，行業的發展前景如何，企業的文化是否適合人才的發展等等。在人才選擇企業的過程中，他們也會對企業進行一個評估和選擇。當然根據個人的不同情況，他們的評估標準、內容也會有所偏重，一般包括：企業的文化、企業的環境、個人的發展空間、個人能力對崗位的適合性，還有一點比較重要的還有他的領導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開發體系的建設。包括培訓、職業生涯規劃等，解決人才在組織內部的發展問題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個通過個人努力所可以預期的未來的回報。另外，還要考慮到個人所可能承擔的風險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿意度為入手點，建立內部溝通渠道、學習的機會等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個重要方面。對員工的績效不能有正確的評價，勢必會影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業生涯的發展。在外部環境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質是成功實現將公司優勢展現給應聘者，讓應聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優化組織的能力，能夠對個人的能力形成準確的`判斷，把合適的人放在合適的位置，創造最大的價值，不斷優化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業員工隊伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發展也是正常的；但在企業人力資源管理實踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領導方式、個人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創造發展的機會、實現他們的預期回報等等，這些都是可以通過努力實現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業人力資源工作者，你有義務去協助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時，通過這種關懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動促進人力資源的優化配置，主動淘汰一些不能跟上企業發展的員工，去吸引一些優秀的人才。
總之，良好的人才發展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業發展的保障，只有這些實現了，業務才能正常完成，戰略才能得以實現。當我們狂熱的叫囂著如何實施人才開發、如何實現人力資本運作的時候，我們是否首先檢查一下企業的人力資源環境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
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聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長�！�
中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的`學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：
1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理6
現在網上流傳一個段子：
加班狂都是70后!
80后拒絕加班!
90后拒絕上班!
這個小段子雖然有些夸張，但也能比較形象的反映出70、80、90三個年齡段的員工的職場特質，簡單一點歸納，即70后服從、80后自我、90后瘋狂!
在很多人還沒有消化掉80后獨生子女一代帶來的沖擊時，他們或許還沒意識到更為個性的90后也長大了。隨著90后踏入職場，也就意味著HR的管理工作要轉換一種新的方法了。當年80后一代走出校門的時候，也有很多企業管理人士驚呼狼來了，管不住了!現在隨著第一批90后開始參加工作，無疑會讓更多人心中滴血。
傳統的管理方法在80后身上已經開始不見效了，如果對待90后員工還用老一套的話，無疑會像棉條打鼓一樣，毫無效果。在社會百花齊放，五彩紛呈的情勢下，HR對待不同特質的員工，也需要有不同的管理辦法。
差異化的管理
70后：HR面對70后，其實已經基本上談不上管理了，年齡和經驗都擺在那里，70后一代現在大多都已經是公司的骨干和中高層，最不濟也能混個資深員工，因此，雖然70后是講究服從，能承擔責任的一代，但時至今日，差不多已經輪不到HR來給他們交待責任了，他們會自己挑上的，HR只要做好獎懲規則的執行就行了。
80后：80后現在已經成為了企業基層的中堅力量，擔負著從研發、到銷售、再到行政的大量一線工作。由于成長的特點，80后往往不能接受太多批評的聲音，因此，對待他們，最好是以贊揚和鼓勵為主，效果會遠遠好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪稱HR終結者的一代，HR已經不需要怎么去管理他們了，反正他們不會聽你的。但是，這并不意味著90后統統都是混吃等死的紈绔子弟，而是說他們自己就會安排自己的生活和工作，而不會再以管理者的.意見為準則。應對90后員工，最合適的做法就是放權、溝通，多給他們一些交流的機會，他們會帶給你驚喜的。
時代是往前走的，研究怎么對付80后、90后，試圖改變他們是沒有用的，不如改變以往的管理方式，順應他們的性格特征來進行包容式的引導，改變自己永遠要比改變他人容易!
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據聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點問題，尤其是在各種壓力隨時接踵而來的今天。在企業管理界，企業家、管理層也日益開始關注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業人力資源管理的一個重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來源
所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周圍環境持消極態度，優柔寡斷等。
企業管理者尤其是人力資源管理人員在實施員工壓力管理活動時，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；事業生涯開發，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關系，與上司、同事、下屬關系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展、學習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著名精神病學家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等�？梢�，生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。
第三，社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業領導者和人力資源管理者應充分關心、關注、調查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產生壓力的根本原因至關重要。最直接的方法就是進行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來產生同類的壓力。
1.改善組織的工作環境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力
�。�1）領導者或管理者力求創造高效率的工作環境并嚴格控制打擾。如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
（2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可開設宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業還可開設有關壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的.嚴重后果、代價，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動，美國一些著名公司還為有健身習慣的人發放獎金從而鼓勵健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
（3）企業可聘請資深專業人士為心理咨詢員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理
�。�1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓，消除時間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關系壓力源；第四，可培訓員工在個人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
（2）職業生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的SMART式的發展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實現的），R-realistic（實際的），T-time-based（基于時間的），可減輕如抱負受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業生涯規劃，滿足員工個人發展需求。
�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
HR管理8
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業的發展前景到底如何，HR管理者的職業生涯規劃是怎么樣的？
實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因所在。
一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業設立知識總監的`一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監。這個職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業知識和專業知識，經濟、政治、法律、微機、網絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發，隨時給各個部門提供相關信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業。
HR管理者的第二個前景是財務總監。似乎財務和人力資源差的遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業的每一部發展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監怎么和人力資源管理聯系起來。現在越來越多的外企將財權和人事權劃到一個人手中，直接對總經理負責而企業的最終目的就是贏利，所以財務在企業的作用可想而知，人力資源總監對財務總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監。
三、招聘專家。人力資源管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
四、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。
五、薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。
六、績效經理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患�，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
七、企業管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
八、企業總經理或者職業經理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，而且更有實踐經驗和閱歷。
九、勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理9
員工平時是在制度與流程約束下開展工作，還是在企業文化和心理契約下開展工作呢？我認為在中國是后者。幾乎所有的中國企業都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關的內容既不背不下來也覺得陌生，都是憑感覺、良心以及看周圍的人在怎么做事情而開展自己的工作，而這些取決于員工對周圍關系的認知。所以說，在中國做人力資源管理，本質就是做員工關系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。
人力資源管理的本質就是解決人力資源的配置與效率問題，配置與效率又是密切相關的人力資源的兩個矛盾的側面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會折扣，這是不爭的事實，所以還是要借助我們自己的文化特點解決員工內心的障礙與不快，才會有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點。
人是心的工具，相由心生又心隨境轉，要讓員工開心地工作才有效率，要開心就要幫助員工處理好其與周邊的關系，如員工與員工的關系、員工與上司的關系、員工與老板的關系、員工與外部客戶的關系，這些就是員工關系管理的重點內容。
如何才能夠讓員工處理好這些關系并如魚得水呢？這是管理的重點，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實，全在心理調節上，因為心態決定一切。所以，一個中國的`人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進的人力資源科學管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關系了如指掌，既要掌握理論的應用價值體系，還要熟諳時代的現實價值體系，站在員工的立場與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業內的企業經營的本質、生活與工作的關系、工作與金錢的關系、生命的價值與意義、人生哲學與智慧，進而調整他們的心態，用思辨的手法幫助員工深刻而本質地認識問題之道、生活之道、管理之道、領導之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內心的各種困惑。
人力資源管理就是對人進行引導，幫助員工建立友好和諧的關系、消除內心的困惑，變得積極主動起來。結果是員工能夠克服自身的弱點與負面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當頭，時刻都能發揚正面心態，凡事往好處想、凡事往長遠看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻走、凡事往�；菰�，員工就有使不完的勁兒。
HR管理10
企業員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實物和現金。作為企業的人力資源從業者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業有什么作用？
a.改善企業形象，提高企業經濟效益；
b.增強企業在勞動力市場上的競爭力，吸引并留住優秀員工；
c.享受優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的.優惠；
b.集體購買的優惠或規模經濟效益；
c.滿足員工的多樣化需求。
3.福利設計應該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的法律法規；
c.競爭性原則：在勞動力市場上具有競爭性；
d.滿足員工基本需求原則。
4.福利發放有什么標準？
a.按統一標準發放；
b.節假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見；
d.福利產品以滿足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業福利手冊；
b.進行企業福利政策宣傳；
c.定期聽取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會；
e.設立專人維護和管理公共福利設施；
f.了解并借鑒同行業的福利管理措施。
員工福利的設置是企業管理的一種進步，對提高員工工作的積極性以及對企業的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實施者，關于福利管理要有自身的一個認知。
HR管理11
在后工業經濟時代，過去的生產產品轉變為生產服務或知識。發達國家的勞動者一方面適應著經濟轉型過程當中物質方面的需求所產生的變化，同時也經歷了價值觀念的轉變，比如更關心工作滿意度等“后唯物主義者”的話題。
在市場從有形向無形轉變的過程當中，能夠適應這種變化的優秀企業在對待員工的態度上也同樣經歷了重大的改觀，不再將員工視為成本，而是視作企業的資產，并且是超過資金和基礎設施的最寶貴、最重要的資產。因為正是有員工的存在才創造出企業的無形資產，如產品和流程、客戶以及企業經驗等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業有所為有所不為。也正是員工創新能力的不斷提高，才為企業未來的成功打下了堅實的基礎。事實上，當今世界上幾乎所有的大企業的市場價值都依賴于這種無形資產。
微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過這樣的統計：“到1999年12月，微軟的市值達到4500億美元，成為當時世界上最大的企業，其中，硬件設施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來共計300億美元，如果再加上商譽及其他金融財產，還會有700億美元，那么剩下3500億美元的無形資產是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�
優秀企業之所以對市場本身的變化以及由此帶來的員工角色的變化應對自如，其成功的關鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當今時代搜集和了解信息及創建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預測：到世紀轉葉時，美國80%的工作將由腦力勞動取代手工操作。今天這一預測數字有增無減。
因為后工業時代的工作更多的是聯絡而不是建造，并且聯絡工作通常包括人，所以優秀的企業也認識到了溝通、領導、人與人之間的關系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實上，很多優秀的企業已經開始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業而不是為某一特定的職位雇用人才。
此外，因為后工業時代有很多的無形工作通常是局部的、有時間限制的、經常變化的并且重復性很強的，因此真正雇用那些有柔韌性強的、適應能力強的、有創新意識的員工，成為優秀的企業人力資源工作的重中之重，有的企業甚至提出“以態度雇用、用技能培訓”的政策。
優秀企業適應不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結果就是重新思考和建立企業的培訓項目，這些企業已經認識到：學習應該是不間斷的、非正式的，而信息應該是廣泛分享的。
學習是持續不斷的。在手工技能盛行的時代，學習只是一個一次性的活動，通常在某個人的工作開始的第一周或第一個月進行。但是現在，腦力勞動占主要地位，就必須經常為大腦“充電”。很多的優秀企業正在成為學習型組織，鼓勵員工，有時甚至要求員工利用現有的資源終身學習和培訓。
很多的`培訓都是非正式的。過去多數培訓都是正式的，事先進行規劃，形式結構統一化，課程界定明晰，通常在非工作場合進行，對所有的學習者開放，同一時間、同一地點、同樣的教材。這種培訓通常不能馬上學以致用�，F在的培訓正好相反，是非正式的培訓、沒有固有的結構、不事先規劃，材料和講課進度與學習者同步，培訓通常在工作地點進行，是連續學習的輔助手段。多數優秀企業都在廣泛、更多地采用非正式培訓的方式，他們認識到企業要想穩步發展就有必要增加受教育的機會，同時增加使用計算機程序進行互動的機會。
信息共享。堅持不斷的學習和非正式的培訓要求信息共享，不僅共享那些數據庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內在信息也需要共享。除了認識到有必要共享信息，還要認識到知識管理實踐的重要性，也就是說，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業將信息、知識與教育、培訓聯系起來，掀起了一場學習管理的革命。，
HR管理12
面對形形色色的員工，很多人都在默默無聞地干著自己的本職工作，管理者很難從中識別誰是可以有所作為的員工，這樣就給企業培育員工方面帶來不小的困難，有時企業培養一個員工，結果這名員工卻到最后一事無成，既浪費財力也浪費了精力。所以，在識人方面，管理者應多注意以下這四種員工：
1、有獨到見解的人
在某企業的會議上，管理者提出了企業變革的問題后，很多人站起身來進行反對，因為他們已經對原有的管理制度比較適應，不愿意去嘗試新的管理方式，其中不乏有企業的高層管理者和創業元老們，所以公司的總經理為此事一籌莫展。而在此會議上，一名新員工站起身來，將自己近一個月的時間內思考的管理變革方案說了出來，方案列舉了當前本公司內部的管理缺陷和將來的管理體制，很具有實效性。但是，他的發言被眾人的哄堂大笑無情地打斷后，總經理也只好順應“民意”，將此事擱淺下來。這名新員工由于自己的方案沒有得到重視而離開了這個企業。
有獨到見解的員工，不論他的見解是否正確，起碼說明他是在認認真真地為企業做事，他對自己的工作是充滿激情的。激情是人類進步的階梯，管理者應該重視每一位有激情的員工，因為他們是有潛力可挖掘的，也是企業應該重點培育的員工。其中，獨到的見解是指有員工經過認真思考后總結性的語言，這個語言中包含有大多數人沒有想到但很實用的想法。諸如那些不切實際和稀奇古怪的想法當然不屬于這個范疇。
2、敢說敢干的人
企業中有的員工敢于說出自己的想法，并且他所說的`想法很有見解，對企業的發展很有幫助，管理者看到這一點后對其大加培養。然而，當他真正做到了領導職位上時，他的所有想法都無法付諸于實踐當中，原因就在于此人做事優柔寡斷、患得患失，使本來很好的想法只能處于空想之中。這樣的人才不能算是“棟梁之材”。
還有一種員工，他們敢于將自己的想法付諸于實踐，但是，他們不愿意將自己的想法拿到桌面上來進行討論，在任何人不知情的情況下就會把事情做完。由于他們的盲目自信會給企業造成一些損失。這樣的員工也不是管理者應該重點培養的員工。
敢說敢干的員工，他們具有良好的理性和感性認知，這才是有望成為企業的中堅力量的群體，管理者應該重點培養他們。
3、有晉升欲望的人
有晉升欲望的員工分為兩種：一種是不擇手段地為自己走向領導崗位做工作，是有野心的員工，他們不會為工作付出更多的精力，只會想著如何通過不正當的手段獲取某個職位。還有一種員工也有做領導的欲望，但是他們所走的途徑是通過自己對工作上的付出來獲取的。管理者應該清醒地識別這兩種員工，對于后一種員工應該多加培養，因為他們對自己的前途充滿希望，同時也能將自己的熱情以最大程度投入到企業建設中去。
有晉升欲望的員工對待企業會以主人翁的身份去關注任何一件事情，這也是他們獲得進步動力的源泉，是有望成為企業中流砥柱的人物。
4、善學善用的人
還有一個發現員工潛力的方法就是看員工掌握新知識的速度和應用程度。員工掌握新知識的速度快，說明該員工會學習、腦子聰明。員工對新學習的知識應用程度高，說明他們善于適應環境、應變能力強。這樣的員工屬于善學善用的員工，可想而知，他們的進步速度是飛快的，所以他們也應當是將來企業不可缺少的人才，應加以重點培養的�，F在的社會是信息高速發展的社會，如果員工不能及時學習和掌握新知識必然會落伍，只會依靠經驗生存的員工已經不能適應現代企業的發展。
管理者通過平常細致地觀察，會不難發現這樣的人才，也會在培養員工方面不至于走偏，造成一些無謂的資源浪費。
HR管理13
第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰略+能力，主要解決企業老板如何解決變革的挑戰。
定位：是有關我們想成為什么樣的企業，這需要具備對未來世界的洞察力。
戰略：有關采用什么方式最有效，這需要具備所在經營環境及產業的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業定位、戰略受制于企業能力。
反過來講，企業戰略定位決定著企業發展什么能力，這是個封閉式的循環，雞生蛋蛋生雞，也是讓經營者糾結的典型問題，但人力絕對是關鍵，決定企業戰略是否可以落地，這就產生了第二層次的.金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業不同階段發展配套的組織能力，是企業經營管理永恒的挑戰。人才：人們都理解團隊是創業成功的關鍵要素，人才是企業發展的關鍵要素，也理解企業在發展過程中的不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
管理：包括組織架構、管理制度及相關的政策、工作流程等。
文化：價值觀是企業文化的核心，是團結團隊、創造積極性及吸引人才最關鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點出企業文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發展組織能力的關鍵，這些都與HR的職能有關。
因此，我一直認為HR是公司的關鍵職能，具有戰略的地位。
在我過去的工作經歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業大學職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時間的分配上，與組織能力相關的事務占據最多的時間。
HR管理14
面試是測評企業高層管理人員和經濟管理部門領導干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。
面試測評的基礎方法是：主考對被試提問，被試回答問題，主考根據被試的回答給被試評分。面試過程可以概括為3個環節：即發問與回答、追問與回答、主考根據被試的回答進行評分。這3個環節的特點，決定面試的模式。主考提的問題是事先確定的，還是隨機的、因人而異的？追問問題的數量是否有劃定，是否是事先設計好的？主考的評分依據是被試回答問題的內容，還是被試在面試過程中表現出的管理行為特征？
根據面試過程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結構化面試和非結構化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎上再加上半結構化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過于簡略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據，以進步管理能力面試測評的信度和效度。
一、管理能力的測評模式
筆者考察各地大中型企業選拔高層企業管理人員和經濟管理部門選拔領導干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領導干部選拔和32次大中型企業的中高層管理人員的招聘活動。在這些選拔和招聘運動中，結構化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說，有著不同的模式。
經分析，決定面試模式的因素主要有三個方面：
一是面試的內容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評分是客觀的還是主觀的。
這可以稱為是決定面試模式的3個維度，分離稱之為內容維、過程維和主考維。這3個維度都可以是持續變動的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結構化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標準完全是客觀化的（根據被試的回答評分）。這種純粹結構化的面試的特點是具有高度的確定性與客觀性。
具體表當初以下多少個方面：
首先，測試的要素具有確定性。結構的概念與要素的概念是不可分的，結構化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個個的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實定性。
第二，測試試題與測試要素要逐一對應，在測試過程中，不同的被試將面對相同的問題，對這些問題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據應試者的回答評定分數，不同的回答對應評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分數。這是評分過程的確定性。當然要求主考與評委都能純熟地控制評分標準，能夠根據應試的回答給予恰當的分數。
另一種是純潔的非結構化測試。與純粹的結構化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據被試的情況提出問題并一直追問，評分標準完全是主觀化的，根據被試在回答問題過程中表現出的管理行為特征進行評分。這種面試的特點是具有高度的不確定性與主觀性。
具體表現在以下幾個方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實際問題的過程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應在解決問題的過程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問題，并且通過不斷地追問來模仿其崗位工作過程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對被試管理能力的評分，主要依據主考根據被試在回答問題的過程中表現出的管理行為特征，進行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。
事實的面試模式，既不是純粹結構化的，也不是完全非結構化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當程度結構化的�？梢愿鶕嬖噧热莸拇_定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內容的確定性，主要表現在首問和追問的問題的確定性。有三個度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現在追問的情況上，即追問的問題的確定性以及數目上。主考的主觀性表現在評分的依據上，即根據內容評分或是根據特征評分還是兼顧內容和特征進行評分等幾種情況。
實踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個維度的變更，構成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對不同的被試問相同的首問，沒有追問，問題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標準答案相對照，根據回答出的要點給被試評分。
模式二：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問：首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問和追問的回答，同標準答案進行對比給被試評分。
模式三：主考對被試提出同樣的首問，然后根據被試的回答提出相應的追問，但是追問的范疇是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容給被試評分。
模式四：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問；首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據被試對首問和追問的回答，同標準答案進行對照，同時根據被試在回答時表現出的管理行為特征給被試評分。
模式五：主考對被試提出同樣的首問，然后根據被試的回答提出相應的追問，但是追問的規模是事先準備好的，答案也是事先確定的，主考根據被試回答的內容，同時統籌被試在回答問題時表現出的管理行為特征給被試評分。
模式六：主考對被試提出同樣的首問，而后根據被試的回答提出相應的追問，追問的問題有些不是當時籌備好的，是根據被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預備。評分的主要根據，一是被試的答復，二是根據被試在回答問題時所表示出的管理行動特征。
模式七：主考對被試提出相同的首問，然后根據被試的回答提出一系列的追問，追問不是事先準備的，完全是根據被試的回答提出的，追問的答案沒有事先準備，評分的依據，一是根據被試回答的內容，同時兼顧被試回答問題時表現出的管理行為特征。
模式八：主考根據不同的被試，提出不同的首問，然后根據被試的回答提出一系列的追問，評分的主要依據是被試在回答問題時表現出的管理行為特征。
不難發現，從模式一到模式八，面試的結構化程度在降落，非結構化程度在回升。
考察表明，在面試實際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結構化面試，模式六、模式七，經常被稱為半結構化面試：模式八就是通常所說的非結構化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過不同的方法來測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來進行測試的話，應入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據調查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業的副總經理以上的高層管理崗位和經濟管理部門處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數面試的結構化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問題的高層管理能力。所以目前普遍應用的結構化面試的'方法，存在著待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問題。
畢竟應當怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權衡標準，是測量的信度和效度，特殊是效度。
對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發明兩者間的對應關聯：管理能力所要解決問題的不確定性程度與測評模式的非結構化程度是絕對應的。
這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問題）與測評模式的非結構度要相適應。測評低層次的管理能力，合適采用高度結構化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結構化的方法。據此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問題都是比較確定的。因而，咱們可以設計出若干具有確定性的問題，即解決該問題有著確定的方法或解決問題的答案，在面試時，向被試提出該問題，主考依據被試對該問題的回答與尺度答案的相一致程度來給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問題，解決問題的計劃、方案的取舍、決策的實行，都有無窮多的可能性。這種龐雜的決策問題，很難在試題中給出有關決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設計者也很難給出復雜決策問題的標準答案，而只能根據被試在回答問題過程中表現出的對決策問題的敏理性、分析問題的思路、解決問題的措施及其可行性、翻新思維、應變能力、決策經驗等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問為主、以被試在回答問題的過程中的行為特征為主的非結構程度比較高的面試方法。
測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問題的能力的大�。荒苤徽展芾砟芰Φ念愋停Q），相同類型的管理能力的能級可能并不相同。
在提拔、應聘口試進程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時，通常須要通過面試進行測試的治理能力有：語言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問題的能力、解決問題的能力、決議能力、人際和諧才能、預感與打算能力、引導與把持能力、組織與調和能力等。
其中的語言文字抒發能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個別比較低，因而主要可以用結構化程度較高的方法進行面試。
而其余的管理能力，例如人際協調能力、解決問題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問題、工作問題的決策問題，則可以采用結構化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問題、工作問題和決策問題，那么就應該采用非結構化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個崗位的工作性質決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過崗位工作分析得悉。崗位性質可以從不同的角度進行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對應聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細的、斷定的，比擬輕易通過詳細的方法跟技巧出來。例如，會計核算職員、品質測驗員、倉庫保存員、現金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類崗位的測試，可以采取構造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務，或者根據上級的決策，落實本單位（部分）的具體工作。實現上級布置的工作，工作義務是比較具體的，然而在完成任務的過程中往往需要依據具體情形分析解決一些工作問題或人際問題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質。這類工作對應聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問題解決問題的能力、人際協調能力等。這類管理能力的測試不宜采用結構性很強的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結構化的測試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業單位的高層領導崗位。這類崗位工作的主要職能是進行決策。它需要根據內外環境的變化，審時度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒有現成的標準可以參照，主要依附領導者的管理決策能力和領導藝術，因而帶有很大的不確定性。它要求應聘者具有較強的管理決策能力、組織節制能力以及人際協調能力。
這類能力的測試，不宜采用結構化程度較高的面試方法，而需要采用非結構化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結構化程度較高的面試為主，仍是非結構化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓與測評模式的選擇
面試是一種主觀性很強的測評方法。即便是結構化程度很高的面試，也需要主考能夠根據被試的回答與標準答案作出疾速的斷定。非結構化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經驗的依賴程度就越大。主要表現在兩個方面：
第一，非結構化程度高的面試，需要及時根據被試的回答，提出恰當的追問，追問的應當能夠讓被試充分展現其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風與不足。只管事先可以準備追問的思路和若干涉備追問，但是在面試過程中被試的回答是難以事先充分預感的，必需隨機應變，提出適當的追問，這只有依附于主考的能力和經驗。
第二，非結構化程度較高的面試，主要依據被試在回答問題過程中表現出的管理行為特征進行評分，給分的高低主要依賴主考（組）對被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強弱的行為特征的參考標準，但在實際掌握上，主要依賴主考（組）的測評能力和經驗。因此，在確定面試的模式（結構化程度）時，必須把主考的因素斟酌在內。因此，面試的結構化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結構性）和主考（組）的面試程度。在具體設計面試方案時，其非結構化程度可以根據這兩個因素來確定，其中的關系如表1：
表1主考能力與面試模式的選擇
強中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中羅馬數字表示面試的非結構化程度，Ⅲ為非結構化程度最高（結構化程度最低），Ⅱ表示非結構化程度其次，Ⅰ表現非結構化程度最低（結構化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強弱，均適合采用結構化程度較高的測評方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結構化程度較高的測試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進行。
HR管理15
1)Cornell University
Cornell的HR專業是以發展多元化的理念來培養學生對專業的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進行計劃、引導、組織、訓練及發展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學生將來在管理層的領導能力之一。
2)USC
USC的HR會顯得更實用性。在Business School里課程更強調HR在各行業中的功能，除了給予學生很強的教育模外，還會接觸到許多實踐經驗，將來更容易成為一名專業的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會接觸到管理學的研究方法，勞動法規，統計學、心理學部、商業談判等。
總的來說，無論是在文學院還是在商學院的HR，簡單的來說可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學研究方法、社會學、人力資源管理專題、勞動法規、管理思想史、企業倫理、商業談判、應用多元統計分析、應用心理學專題、企業文化等。
美國HR人力資源管理專業錄取標準：
TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點，如果選擇HRM的學生建議考GMAT成績);工作經驗：還是那句老話，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點，申請HR的學生們你們要做好與帶有工作經驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學金的申請者們，如果你沒有工作經驗，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現你的'學術背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學校重點研究領域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會背景有要求，國際學生學習的難度相對會大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個注重從事管理職業，另外一個注重學術的研究。在申請過程中，HR PHD的申請者應該需要了解學校教授的研究方向，需要不斷的進行知識的收集，提升個人的研究能力。套磁就是展示自己學術水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過上面對美國HR人力資源管理專業選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專業的學生可以參考上面的信息來提前做好申請美國研究生的準備和規劃。
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