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HR管理(熱)
HR管理1
國內(nèi)某知名網(wǎng)站最新的一項(xiàng)關(guān)于職場人壓力狀況的調(diào)查顯示：48.6％的職場人表示壓力很大，44.4％的職場人表示壓力處于一般狀態(tài)，完全沒有壓力感的職場人只占7％。再結(jié)合最近在國內(nèi)造成轟動(dòng)一時(shí)影響的“富士康13連跳事件”，迫使企業(yè)不得不正視、并思考這樣一個(gè)問題：在當(dāng)前的整體職場高壓氛圍下，如何引導(dǎo)員工釋放壓力、以及由其而導(dǎo)致的不良情緒。
常言道，“怒傷肝、氣傷脾、悲傷心、憂傷肺、恐傷腎”。從個(gè)體角度來看，不良情緒是一種心理疾患，它會(huì)傷害了自己，使自己失去真正的快樂；從群體角度來看，不良情緒是一種流行病患，這種情緒感染具有人際間蔓延的特性，必須加以舒緩、引導(dǎo)和輸導(dǎo)，對企業(yè)員工進(jìn)行情緒管理。
情緒管理是指通過研究個(gè)體和群體對自身情緒和他人情緒的認(rèn)識、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。
簡單地說，情緒管理是對個(gè)體和群體的情緒感知、控制、調(diào)節(jié)的過程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發(fā)展，人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)；是從尊重人、依靠人、發(fā)展人、完善人出發(fā)，提高對情緒的自覺意識，控制情緒低潮，保持樂觀心態(tài)，不斷進(jìn)行自我激勵(lì)、自我完善。
對于企業(yè)來說，進(jìn)行情緒管理，必須要及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良情緒的產(chǎn)生，并剖析其原因，然后才能對癥下藥，調(diào)整員工情緒。
不良情緒產(chǎn)生的顯性原因在前述職場人壓力狀況調(diào)查中有顯示：六成職場人表示壓力來源于職業(yè)發(fā)展的困惑，升職與加薪總是不順利；其次是面臨著日新月異的社會(huì)環(huán)境，新的任務(wù)要求越來越高，來自新人的挑戰(zhàn)也在沖擊著職場人；排在第三位的壓力來源是工作量太大，比例為38.4％；人際關(guān)系復(fù)雜、老板要求苛刻，也是造成職場人壓力大的原因。
不良情緒產(chǎn)生的隱性原因，則可以通過中醫(yī)的“望、聞、問、切”來發(fā)現(xiàn)和剖析。
所謂“望”，就是觀察：通過觀察員工的精神狀態(tài)，工作的積極性，工作態(tài)度等，及時(shí)把握員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向。
所謂“聞”，就是感受：通過換位思考、切實(shí)把握員工對企業(yè)制度、規(guī)范、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、工作業(yè)績等的實(shí)際體會(huì)。
所謂“問”，就是交流：針對企業(yè)中出現(xiàn)的抱怨、憂慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個(gè)別交談或談心的形式，具體細(xì)致的對員工情緒做深入的了解。
所謂“切”，就是評估：設(shè)計(jì)專門的評估手段和評估指標(biāo)，通過科學(xué)的方法對員工情緒進(jìn)行評估，并對評估結(jié)果進(jìn)行分析，精確定位員工情緒的特征。
而調(diào)整員工情緒、對癥下藥，可以通過一系列組織干預(yù)措施，從兩個(gè)方面入手： 一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對事情的看法，即改變認(rèn)知。
營造情緒氛圍，提升個(gè)體感受
每個(gè)企業(yè)都有一定的氛圍，表現(xiàn)為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復(fù)雜的人際關(guān)系等。這種組織情緒會(huì)影響員工的工作效率和心情，甚至?xí)蔀橐粋�(gè)員工是否留在企業(yè)的原因。整個(gè)組織的情緒氛圍會(huì)影響和改變員工的情緒，盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對個(gè)體的影響力量要比個(gè)體對整個(gè)組織的影響力量大。因此，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，必須要營造企業(yè)良好的情緒氛圍。
建設(shè)企業(yè)文化，理順組織情緒
在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化已經(jīng)逐漸成為新的組織規(guī)范。事實(shí)上，企業(yè)文化對員工不僅具有一種強(qiáng)有力的號召力和凝聚力，而且對員工的情緒調(diào)節(jié)起著重要作用。一般而言，員工從進(jìn)入企業(yè)起的那一刻便開始尋求與企業(yè)之間的認(rèn)同感，如果企業(yè)文化中有一個(gè)員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認(rèn)同的價(jià)值觀和企業(yè)精神，那么這個(gè)企業(yè)就能夠激勵(lì)員工超越個(gè)人情感，以高度一致的情緒去達(dá)成企業(yè)的'目標(biāo)愿景。在核心價(jià)值理念中，像惠普公司“尊重個(gè)人的主觀精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”等，激勵(lì)了一代又一代惠普人、默克人熱愛自己的公司和事業(yè)，共同追求公司的基業(yè)長青。
開放溝通渠道，引導(dǎo)員工情緒
積極的期望可以促使員工向好的方向發(fā)展，員工得到的信任與支持越多，也會(huì)將這種正向、良好的情緒帶到工作中，并能將這種情緒感染給更多的人。
企業(yè)必須要營造良好的交流溝通渠道，讓員工的情緒得到及時(shí)的交流與宣泄，如果交流溝通渠道受阻，員工的情緒得不到及時(shí)的引導(dǎo)，這種情緒會(huì)逐步蔓延，影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。
匹配工作條件，杜絕消極情緒
工作環(huán)境等工作條件因素對員工的情緒會(huì)產(chǎn)生很大影響，在實(shí)際的工作中，需要將工作條件與工作性質(zhì)進(jìn)行匹配，從而避免其消極情緒的產(chǎn)生。如IT行業(yè)的工作具有強(qiáng)烈的不確定性， 非常強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)合作能力，因此，作環(huán)境應(yīng)設(shè)計(jì)成開放式結(jié)構(gòu)，在辦公用具的擺放、員工工作空間等方面可相對寬松，有利于團(tuán)隊(duì)成員間的交流；又如廣告業(yè)的工作特點(diǎn)是創(chuàng)新和個(gè)性化，因此，墻體的顏色可刷成利于激發(fā)靈感的顏色。
培訓(xùn)情緒知識，增強(qiáng)員工理解
情緒心理學(xué)家Izard 指出，情緒知識在決定人們的行為結(jié)果時(shí)可能起到調(diào)節(jié)作用。情緒知識是員工適應(yīng)企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過針對性的“情緒知識”培訓(xùn)，增強(qiáng)員工對企業(yè)管理實(shí)踐的理解能力，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)以適應(yīng)組織的需要。
引入EAP，疏導(dǎo)不良情緒
人的情緒是呈波浪形變化的，不是一成不變的，因而不良情緒的產(chǎn)生是不可避免的，但“堵不如疏”，與其壓抑它，還不如給它恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)釋放出來。
EAP （Employee Assistance Program），即員工幫助計(jì)劃，又稱員工心理援助項(xiàng)目、全員心理管理技術(shù)。它是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項(xiàng)目。通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，從而構(gòu)建出一個(gè)良好的情緒氛圍。目前在美國有四分之一以上的企業(yè)員工常年享受著EAP服務(wù)，而在國內(nèi)，如聯(lián)想等企業(yè)也早已開始實(shí)施EAP。
HR管理2
未來HR管理的核心問題：效能
第一，如何基于客戶價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內(nèi)部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現(xiàn)自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機(jī)制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng)造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng)新、人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新。
第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費(fèi)與顯性浪費(fèi)?
我一直認(rèn)為中國企業(yè)最大的浪費(fèi)是人才，最浪費(fèi)不起的是人才，比如人的機(jī)會(huì)成本浪費(fèi)、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現(xiàn)在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內(nèi)部有哪些人力資源的隱性浪費(fèi)、哪些人力資源顯性浪費(fèi)，對于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費(fèi)、顯性浪費(fèi)體現(xiàn)在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問題。
過去講人與崗位的配置，現(xiàn)在是只為管理體系與勝任能力系統(tǒng)的有效配置，已經(jīng)不再是簡單的人崗配置，而是一個(gè)系統(tǒng)跟另一個(gè)系統(tǒng)之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統(tǒng)，實(shí)際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結(jié)構(gòu)之間動(dòng)態(tài)的配置問題。我們現(xiàn)在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現(xiàn)職位體系跟能力系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規(guī)劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是支撐公司戰(zhàn)略和文化的核心內(nèi)容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監(jiān)測系統(tǒng)，以及評估體系，是我現(xiàn)在正在實(shí)踐的內(nèi)容。
第四，人力資源效能的評價(jià)指標(biāo)體系。
什么叫人力資本的貢獻(xiàn)率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過去我們的人力資源管理是結(jié)果管理，我們現(xiàn)在要對人力資本從投入到轉(zhuǎn)換到產(chǎn)生結(jié)果的全過程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機(jī)制是什么，這也是我現(xiàn)在比較關(guān)注的。
第五，適應(yīng)現(xiàn)在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。
我自己是很有體會(huì)的。我早晨起來，一定是三份報(bào)紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機(jī)上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習(xí)補(bǔ)充知識、發(fā)展興趣愛好，都是利用碎片時(shí)間，因?yàn)槠渌麜r(shí)間都得上課、做項(xiàng)目。我認(rèn)為，人要有價(jià)值地活著，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng)造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng)新及持續(xù)改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來，可以產(chǎn)生微創(chuàng)新，讓創(chuàng)新無時(shí)不在、無處不在，并且?guī)椭髽I(yè)持續(xù)改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì)很感興趣。
第六，全面績效認(rèn)可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵(lì)”，現(xiàn)在叫“全面認(rèn)可激勵(lì)體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來，讓對員工績效的認(rèn)可無時(shí)不在、無處不在，對員工的'激勵(lì)無時(shí)不在、無處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng)造無時(shí)不在、無處不在，這就是“全面績效認(rèn)可體系”，一種全新的概念。認(rèn)可，一是對結(jié)果的認(rèn)可，二是對過程的認(rèn)可，三也是最重要的，是對關(guān)鍵績效行為的認(rèn)可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代。
第七，知識管理。
我現(xiàn)在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識公司化，如何使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫椒e累、繼承、創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部如何通過互聯(lián)網(wǎng)、通過知識平臺來構(gòu)建人力資源的優(yōu)勢。所以我也提出，企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，是企業(yè)擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業(yè)最大的財(cái)富，其實(shí)人才都會(huì)流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財(cái)富是人才為企業(yè)所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個(gè)人知識公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應(yīng)。
第八，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力與互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
從提高人力資源效能的角度來講，一個(gè)組織的效能首先來自于領(lǐng)導(dǎo)的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國企業(yè)，人力資源效率不足主要是因?yàn)闆Q策效率太低和決策后的執(zhí)行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導(dǎo)力不夠。所以領(lǐng)導(dǎo)力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過領(lǐng)導(dǎo)力的提升來提高組織決策效率、運(yùn)營效率，通過愿景、文化、價(jià)值觀去凝聚大家，減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo);二是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，通過結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的結(jié)構(gòu)，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，讓他們齊心協(xié)力。
第九，人力資源的平臺經(jīng)濟(jì)，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來很多企業(yè)可以共享人力資源的數(shù)據(jù)平臺，人力資源也會(huì)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。人力資源共享平臺走規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的路子，而企業(yè)的人力資源部門走個(gè)性化的路子，提供基于戰(zhàn)略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，前臺個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個(gè)平臺，公司哪些職能應(yīng)該在平臺上運(yùn)行，平臺所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據(jù)，我想在這方面做一些研究。
第十，通過勞動(dòng)組織模式的創(chuàng)新，來提高人力資源效能。
因?yàn)槠髽I(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現(xiàn)在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區(qū)、共享的平臺來進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業(yè)化人才，企業(yè)通過什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統(tǒng)里來，用他們最精華、最有創(chuàng)造性的那一部分，不負(fù)擔(dān)其他的成本?如何建立通過勞動(dòng)組織模式創(chuàng)新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現(xiàn)在我們需要組織模式的創(chuàng)新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用�？梢酝ㄟ^策略聯(lián)盟的方式，通過項(xiàng)目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團(tuán)隊(duì)合作方式、內(nèi)部分工機(jī)制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責(zé)任體系、考評體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。
以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問題，我認(rèn)為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個(gè)問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強(qiáng)國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來，中國人是絕對不會(huì)比美國人差的。
HR管理3
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎么樣的？
實(shí)在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。
一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機(jī)會(huì)接觸到最新最強(qiáng)的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設(shè)立知識總監(jiān)的一個(gè)原因，可以大膽設(shè)想，未來人力資源管理工作會(huì)朝著知識管理發(fā)展，知識管理、文化管理將取代現(xiàn)在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識管理總監(jiān)。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內(nèi)涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專家，更是一個(gè)知識專家，擁有豐富的行業(yè)知識和專業(yè)知識，經(jīng)濟(jì)、政治、法律、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，無所不包，人力資源部也會(huì)是一個(gè)知識庫，進(jìn)行信息和知識的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門提供相關(guān)信息和知識，當(dāng)然，目前這還只是一個(gè)趨勢，但可以相信，隨著時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。
HR管理者的第二個(gè)前景是財(cái)務(wù)總監(jiān)。似乎財(cái)務(wù)和人力資源差的遠(yuǎn)一點(diǎn)，似乎兩者不達(dá)邊，仔細(xì)分析，則可知其祥。財(cái)務(wù)在管理者中起著越來越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開財(cái)務(wù)，不和財(cái)務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財(cái)務(wù)知識是做不了中層管理者的。那么，財(cái)務(wù)總監(jiān)怎么和人力資源管理聯(lián)系起來�，F(xiàn)在越來越多的外企將財(cái)權(quán)和人事權(quán)劃到一個(gè)人手中，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)而企業(yè)的最終目的'就是贏利，所以財(cái)務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監(jiān)對財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財(cái)務(wù)總監(jiān)。
1、招聘專家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養(yǎng)自己的獨(dú)特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
2、培訓(xùn)專家。人力資源的培訓(xùn)職能使他們鍛煉了深厚的培訓(xùn)功力，在企業(yè)日益注重培訓(xùn)的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓(xùn)工作也不失為一條好的出路。
3、薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和知識，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展。
4、績效經(jīng)理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元�(dú)成一家，擁有豐富績效管理經(jīng)驗(yàn)的HR管理者做績效管理會(huì)更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨(dú)特的管理工具和管理經(jīng)驗(yàn)。
5、企業(yè)管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供管理診斷咨詢，應(yīng)該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達(dá)，愿意分享。
6、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，在有了機(jī)遇之后更容易把握和適應(yīng)，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和閱歷。
7.勞動(dòng)爭議處理專家和法規(guī)咨詢。豐富的法律法規(guī)知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會(huì)有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因?yàn)槲覀兏星巴尽?/p>
HR管理4
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng)新意識的員工隊(duì)伍，是企業(yè)管理的第一項(xiàng)工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著社會(huì)教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊(duì)伍中將更多的呈現(xiàn)出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng)造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業(yè)的問題。一個(gè)企業(yè)若沒有一個(gè)穩(wěn)定和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、市場的競爭優(yōu)勢、都將無從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續(xù)性發(fā)展。因此，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構(gòu)成具有競爭性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過程中，他們也會(huì)對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估和選擇。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人的不同情況，他們的評估標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容也會(huì)有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理機(jī)制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：
更新機(jī)制的建設(shè)。包括崗位的設(shè)置、人力資源的規(guī)劃等； 開發(fā)體系的建設(shè)。包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，解決人才在組織內(nèi)部的發(fā)展問題；
激勵(lì)體系的建設(shè)，薪酬是否有吸引力。在設(shè)置激勵(lì)體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報(bào)，還有一個(gè)通過個(gè)人努力所可以預(yù)期的未來的回報(bào)。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；
制衡體系的建設(shè)。建立完善的內(nèi)部機(jī)制，以提升員工滿意度為入手點(diǎn)，建立內(nèi)部溝通渠道、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等等；
監(jiān)控體系的建設(shè)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，建立一個(gè)公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對員工的績效不能有正確的評價(jià)，勢必會(huì)影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內(nèi)部的機(jī)制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴(kuò)展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現(xiàn)將公司優(yōu)勢展現(xiàn)給應(yīng)聘者，讓應(yīng)聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠?qū)�(gè)人的能力形成準(zhǔn)確的`判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng)造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊(duì)伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強(qiáng)，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導(dǎo)方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點(diǎn)。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)他們的預(yù)期回報(bào)等等，這些都是可以通過努力實(shí)現(xiàn)的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導(dǎo)致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過這種關(guān)懷也是增強(qiáng)員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當(dāng)我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預(yù)防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現(xiàn)了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰(zhàn)略才能得以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們狂熱的叫囂著如何實(shí)施人才開發(fā)、如何實(shí)現(xiàn)人力資本運(yùn)作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機(jī)制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰(zhàn)略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理5
聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計(jì)上繳利稅10.5億，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當(dāng)外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當(dāng)一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內(nèi)部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。
觀念的轉(zhuǎn)變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個(gè)企業(yè)的成長歷史相類似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng)、成長到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層越來越認(rèn)識到人的作用。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F(xiàn)在的管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長�！�
中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗(yàn)室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機(jī)構(gòu)紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰(zhàn)中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰(zhàn)。他們認(rèn)為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場搞活，同時(shí)也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀念，改變管理機(jī)制的`學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強(qiáng)有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。今天，聯(lián)想集團(tuán)管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區(qū)的總經(jīng)理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個(gè)億，甚至幾十億營業(yè)額的決策權(quán)。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：
1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團(tuán)，必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評估系統(tǒng)。
媒體評論說聯(lián)想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機(jī)會(huì)，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理6
現(xiàn)在網(wǎng)上流傳一個(gè)段子：
加班狂都是70后!
80后拒絕加班!
90后拒絕上班!
這個(gè)小段子雖然有些夸張，但也能比較形象的反映出70、80、90三個(gè)年齡段的員工的職場特質(zhì)，簡單一點(diǎn)歸納，即70后服從、80后自我、90后瘋狂!
在很多人還沒有消化掉80后獨(dú)生子女一代帶來的沖擊時(shí)，他們或許還沒意識到更為個(gè)性的90后也長大了。隨著90后踏入職場，也就意味著HR的管理工作要轉(zhuǎn)換一種新的方法了。當(dāng)年80后一代走出校門的時(shí)候，也有很多企業(yè)管理人士驚呼狼來了，管不住了!現(xiàn)在隨著第一批90后開始參加工作，無疑會(huì)讓更多人心中滴血。
傳統(tǒng)的管理方法在80后身上已經(jīng)開始不見效了，如果對待90后員工還用老一套的話，無疑會(huì)像棉條打鼓一樣，毫無效果。在社會(huì)百花齊放，五彩紛呈的情勢下，HR對待不同特質(zhì)的員工，也需要有不同的管理辦法。
差異化的管理
70后：HR面對70后，其實(shí)已經(jīng)基本上談不上管理了，年齡和經(jīng)驗(yàn)都擺在那里，70后一代現(xiàn)在大多都已經(jīng)是公司的骨干和中高層，最不濟(jì)也能混個(gè)資深員工，因此，雖然70后是講究服從，能承擔(dān)責(zé)任的一代，但時(shí)至今日，差不多已經(jīng)輪不到HR來給他們交待責(zé)任了，他們會(huì)自己挑上的，HR只要做好獎(jiǎng)懲規(guī)則的執(zhí)行就行了。
80后：80后現(xiàn)在已經(jīng)成為了企業(yè)基層的中堅(jiān)力量，擔(dān)負(fù)著從研發(fā)、到銷售、再到行政的大量一線工作。由于成長的特點(diǎn)，80后往往不能接受太多批評的聲音，因此，對待他們，最好是以贊揚(yáng)和鼓勵(lì)為主，效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于你整天拿根鞭子在后面抽打。
90后：堪稱HR終結(jié)者的一代，HR已經(jīng)不需要怎么去管理他們了，反正他們不會(huì)聽你的。但是，這并不意味著90后統(tǒng)統(tǒng)都是混吃等死的紈绔子弟，而是說他們自己就會(huì)安排自己的生活和工作，而不會(huì)再以管理者的.意見為準(zhǔn)則。應(yīng)對90后員工，最合適的做法就是放權(quán)、溝通，多給他們一些交流的機(jī)會(huì)，他們會(huì)帶給你驚喜的。
時(shí)代是往前走的，研究怎么對付80后、90后，試圖改變他們是沒有用的，不如改變以往的管理方式，順應(yīng)他們的性格特征來進(jìn)行包容式的引導(dǎo)，改變自己永遠(yuǎn)要比改變他人容易!
HR管理7
據(jù)聯(lián)合國國際勞工組織發(fā)表的一份調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，心理壓抑將成為21世紀(jì)最嚴(yán)重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點(diǎn)問題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因?yàn)楣ぷ髦羞^度的壓力會(huì)使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據(jù)美國一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業(yè)中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來源
所謂壓力，是指個(gè)體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生理緊張反應(yīng)。壓力所表現(xiàn)出的常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統(tǒng)問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮(zhèn)靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達(dá)能力、記憶力、判斷力下降，持續(xù)性地對自己及周圍環(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。
企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導(dǎo)致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì)壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責(zé)、無法參與決策等；事業(yè)生涯開發(fā)，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負(fù)受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權(quán)等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當(dāng)前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新角色、結(jié)識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機(jī)事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚、退休等�？梢�，生活中的每一件事情都可能會(huì)成為生活壓力源。
第三，社會(huì)壓力源。每位員工都是社會(huì)的一員，自然會(huì)感受到社會(huì)的壓力。社會(huì)壓力源諸如社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、生活條件、財(cái)務(wù)問題、住房問題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者應(yīng)充分關(guān)心、關(guān)注、調(diào)查、分析員工體會(huì)到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計(jì)劃，有效管理、控制員工壓力。
在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調(diào)查，建立起一套不同等級員工匿名調(diào)查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應(yīng)該相對應(yīng)地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預(yù)防員工在未來產(chǎn)生同類的壓力。
1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力
�。�1）領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴(yán)格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達(dá)到員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵(lì)并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì)緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業(yè)可開設(shè)宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業(yè)還可開設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報(bào)告。可告知員工諸如壓力的.嚴(yán)重后果、代價(jià)，壓力的早期預(yù)警信號，壓力的自我調(diào)適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強(qiáng)心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設(shè)備，讓員工免費(fèi)使用，還有一名專職的健康指導(dǎo)員去監(jiān)督鍛煉計(jì)劃和活動(dòng)，美國一些著名公司還為有健身習(xí)慣的人發(fā)放獎(jiǎng)金從而鼓勵(lì)健身。通過健身、運(yùn)動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎(chǔ)），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
（3）企業(yè)可聘請資深專業(yè)人士為心理咨詢員。免費(fèi)向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達(dá)成一種共識“身體不適，找內(nèi)外科醫(yī)生，心理不適，找心理醫(yī)生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導(dǎo)、幫助其提高社會(huì)適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強(qiáng)過程管理
�。�1）人力資源培訓(xùn)工作中。第一，可培訓(xùn)員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應(yīng)手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓(xùn)，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓(xùn)員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓(xùn)員工在個(gè)人理財(cái)、處理家庭危機(jī)等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
�。�2）職業(yè)生涯規(guī)劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標(biāo)，而建立現(xiàn)實(shí)客觀的SMART式的發(fā)展目標(biāo)：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現(xiàn)的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負(fù)受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工個(gè)人發(fā)展需求。
（3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績效評估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
HR管理8
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業(yè)的發(fā)展前景到底如何，HR管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃是怎么樣的？
實(shí)在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個(gè)職業(yè)的原因所在。
一般地講，一個(gè)努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機(jī)會(huì)接觸到最新最強(qiáng)的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業(yè)設(shè)立知識總監(jiān)的`一個(gè)原因，可以大膽設(shè)想，未來人力資源管理工作會(huì)朝著知識管理發(fā)展，知識管理、文化管理將取代現(xiàn)在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個(gè)出路是知識管理總監(jiān)。這個(gè)職位賦予人力資源管理者更多的內(nèi)涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發(fā)展道路。屆時(shí)，人力資源管理者不僅是個(gè)管理專家，更是一個(gè)知識專家，擁有豐富的行業(yè)知識和專業(yè)知識，經(jīng)濟(jì)、政治、法律、微機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，無所不包，人力資源部也會(huì)是一個(gè)知識庫，進(jìn)行信息和知識的收存、分發(fā)，隨時(shí)給各個(gè)部門提供相關(guān)信息和知識，當(dāng)然，目前這還只是一個(gè)趨勢，但可以相信，隨著時(shí)代的發(fā)展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個(gè)更有前途的職業(yè)。
HR管理者的第二個(gè)前景是財(cái)務(wù)總監(jiān)。似乎財(cái)務(wù)和人力資源差的遠(yuǎn)一點(diǎn)，似乎兩者不達(dá)邊，仔細(xì)分析，則可知其祥。財(cái)務(wù)在管理者中起著越來越重要的作用，企業(yè)的每一部發(fā)展都離不開財(cái)務(wù)，不和財(cái)務(wù)掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財(cái)務(wù)知識是做不了中層管理者的。那么，財(cái)務(wù)總監(jiān)怎么和人力資源管理聯(lián)系起來�，F(xiàn)在越來越多的外企將財(cái)權(quán)和人事權(quán)劃到一個(gè)人手中，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)而企業(yè)的最終目的就是贏利，所以財(cái)務(wù)在企業(yè)的作用可想而知，人力資源總監(jiān)對財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財(cái)務(wù)總監(jiān)。
三、招聘專家。人力資源管理者在企業(yè)的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養(yǎng)自己的獨(dú)特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個(gè)出路就是作為招聘專家為企業(yè)尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
四、培訓(xùn)專家。人力資源的培訓(xùn)職能使他們鍛煉了深厚的培訓(xùn)功力，在企業(yè)日益注重培訓(xùn)的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓(xùn)工作也不失為一條好的出路。
五、薪酬福利專家。薪酬在企業(yè)的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經(jīng)驗(yàn)和知識，作為薪酬專家一定能有所發(fā)展。
六、績效經(jīng)理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元�(dú)成一家，擁有豐富績效管理經(jīng)驗(yàn)的HR管理者做績效管理會(huì)更有發(fā)揮的精力和時(shí)間，更能提供獨(dú)特的管理工具和管理經(jīng)驗(yàn)。
七、企業(yè)管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供管理診斷咨詢，應(yīng)該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達(dá)，愿意分享。
八、企業(yè)總經(jīng)理或者職業(yè)經(jīng)理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，在有了機(jī)遇之后更容易把握和適應(yīng)，所以HR管理者可以做職業(yè)經(jīng)理人，而且更有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和閱歷。
九、勞動(dòng)爭議處理專家和法規(guī)咨詢。豐富的法律法規(guī)知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會(huì)有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因?yàn)槲覀兏星巴尽?/p>
HR管理9
員工平時(shí)是在制度與流程約束下開展工作，還是在企業(yè)文化和心理契約下開展工作呢？我認(rèn)為在中國是后者。幾乎所有的中國企業(yè)都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業(yè)都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關(guān)的內(nèi)容既不背不下來也覺得陌生，都是憑感覺、良心以及看周圍的人在怎么做事情而開展自己的工作，而這些取決于員工對周圍關(guān)系的認(rèn)知。所以說，在中國做人力資源管理，本質(zhì)就是做員工關(guān)系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。
人力資源管理的本質(zhì)就是解決人力資源的配置與效率問題，配置與效率又是密切相關(guān)的人力資源的兩個(gè)矛盾的側(cè)面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現(xiàn)更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會(huì)折扣，這是不爭的事實(shí)，所以還是要借助我們自己的文化特點(diǎn)解決員工內(nèi)心的障礙與不快，才會(huì)有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點(diǎn)。
人是心的工具，相由心生又心隨境轉(zhuǎn)，要讓員工開心地工作才有效率，要開心就要幫助員工處理好其與周邊的關(guān)系，如員工與員工的關(guān)系、員工與上司的關(guān)系、員工與老板的關(guān)系、員工與外部客戶的關(guān)系，這些就是員工關(guān)系管理的重點(diǎn)內(nèi)容。
如何才能夠讓員工處理好這些關(guān)系并如魚得水呢？這是管理的重點(diǎn)，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實(shí)，全在心理調(diào)節(jié)上，因?yàn)樾膽B(tài)決定一切。所以，一個(gè)中國的`人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進(jìn)的人力資源科學(xué)管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關(guān)系了如指掌，既要掌握理論的應(yīng)用價(jià)值體系，還要熟諳時(shí)代的現(xiàn)實(shí)價(jià)值體系，站在員工的立場與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)、生活與工作的關(guān)系、工作與金錢的關(guān)系、生命的價(jià)值與意義、人生哲學(xué)與智慧，進(jìn)而調(diào)整他們的心態(tài)，用思辨的手法幫助員工深刻而本質(zhì)地認(rèn)識問題之道、生活之道、管理之道、領(lǐng)導(dǎo)之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內(nèi)心的各種困惑。
人力資源管理就是對人進(jìn)行引導(dǎo)，幫助員工建立友好和諧的關(guān)系、消除內(nèi)心的困惑，變得積極主動(dòng)起來。結(jié)果是員工能夠克服自身的弱點(diǎn)與負(fù)面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當(dāng)頭，時(shí)刻都能發(fā)揚(yáng)正面心態(tài)，凡事往好處想、凡事往長遠(yuǎn)看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻(xiàn)走、凡事往福惠增，員工就有使不完的勁兒。
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企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現(xiàn)金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業(yè)有什么作用？
a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；
b.增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力，吸引并留住優(yōu)秀員工；
c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的.優(yōu)惠；
b.集體購買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；
c.滿足員工的多樣化需求。
3.福利設(shè)計(jì)應(yīng)該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的法律法規(guī)；
c.競爭性原則：在勞動(dòng)力市場上具有競爭性；
d.滿足員工基本需求原則。
4.福利發(fā)放有什么標(biāo)準(zhǔn)？
a.按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；
b.節(jié)假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見；
d.福利產(chǎn)品以滿足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊；
b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；
c.定期聽取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會(huì)；
e.設(shè)立專人維護(hù)和管理公共福利設(shè)施；
f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。
員工福利的設(shè)置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對提高員工工作的積極性以及對企業(yè)的認(rèn)同感具有極大的作用。而HR是這項(xiàng)制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認(rèn)知。
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在后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過去的生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)服務(wù)或知識。發(fā)達(dá)國家的勞動(dòng)者一方面適應(yīng)著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中物質(zhì)方面的需求所產(chǎn)生的變化，同時(shí)也經(jīng)歷了價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，比如更關(guān)心工作滿意度等“后唯物主義者”的話題。
在市場從有形向無形轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中，能夠適應(yīng)這種變化的優(yōu)秀企業(yè)在對待員工的態(tài)度上也同樣經(jīng)歷了重大的改觀，不再將員工視為成本，而是視作企業(yè)的資產(chǎn)，并且是超過資金和基礎(chǔ)設(shè)施的最寶貴、最重要的資產(chǎn)。因?yàn)檎怯袉T工的存在才創(chuàng)造出企業(yè)的無形資產(chǎn)，如產(chǎn)品和流程、客戶以及企業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業(yè)有所為有所不為。也正是員工創(chuàng)新能力的不斷提高，才為企業(yè)未來的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，當(dāng)今世界上幾乎所有的大企業(yè)的市場價(jià)值都依賴于這種無形資產(chǎn)。
微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過這樣的統(tǒng)計(jì)：“到1999年12月，微軟的市值達(dá)到4500億美元，成為當(dāng)時(shí)世界上最大的企業(yè)，其中，硬件設(shè)施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來共計(jì)300億美元，如果再加上商譽(yù)及其他金融財(cái)產(chǎn)，還會(huì)有700億美元，那么剩下3500億美元的無形資產(chǎn)是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�
優(yōu)秀企業(yè)之所以對市場本身的變化以及由此帶來的員工角色的變化應(yīng)對自如，其成功的關(guān)鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當(dāng)今時(shí)代搜集和了解信息及創(chuàng)建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預(yù)測：到世紀(jì)轉(zhuǎn)葉時(shí)，美國80%的工作將由腦力勞動(dòng)取代手工操作。今天這一預(yù)測數(shù)字有增無減。
因?yàn)楹蠊I(yè)時(shí)代的工作更多的是聯(lián)絡(luò)而不是建造，并且聯(lián)絡(luò)工作通常包括人，所以優(yōu)秀的企業(yè)也認(rèn)識到了溝通、領(lǐng)導(dǎo)、人與人之間的關(guān)系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實(shí)上，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業(yè)而不是為某一特定的職位雇用人才。
此外，因?yàn)楹蠊I(yè)時(shí)代有很多的無形工作通常是局部的、有時(shí)間限制的、經(jīng)常變化的并且重復(fù)性很強(qiáng)的，因此真正雇用那些有柔韌性強(qiáng)的、適應(yīng)能力強(qiáng)的、有創(chuàng)新意識的員工，成為優(yōu)秀的企業(yè)人力資源工作的重中之重，有的企業(yè)甚至提出“以態(tài)度雇用、用技能培訓(xùn)”的政策。
優(yōu)秀企業(yè)適應(yīng)不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結(jié)果就是重新思考和建立企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目，這些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到：學(xué)習(xí)應(yīng)該是不間斷的、非正式的，而信息應(yīng)該是廣泛分享的。
學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的。在手工技能盛行的時(shí)代，學(xué)習(xí)只是一個(gè)一次性的活動(dòng)，通常在某個(gè)人的工作開始的第一周或第一個(gè)月進(jìn)行。但是現(xiàn)在，腦力勞動(dòng)占主要地位，就必須經(jīng)常為大腦“充電”。很多的優(yōu)秀企業(yè)正在成為學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工，有時(shí)甚至要求員工利用現(xiàn)有的資源終身學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。
很多的`培訓(xùn)都是非正式的。過去多數(shù)培訓(xùn)都是正式的，事先進(jìn)行規(guī)劃，形式結(jié)構(gòu)統(tǒng)一化，課程界定明晰，通常在非工作場合進(jìn)行，對所有的學(xué)習(xí)者開放，同一時(shí)間、同一地點(diǎn)、同樣的教材。這種培訓(xùn)通常不能馬上學(xué)以致用�，F(xiàn)在的培訓(xùn)正好相反，是非正式的培訓(xùn)、沒有固有的結(jié)構(gòu)、不事先規(guī)劃，材料和講課進(jìn)度與學(xué)習(xí)者同步，培訓(xùn)通常在工作地點(diǎn)進(jìn)行，是連續(xù)學(xué)習(xí)的輔助手段。多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都在廣泛、更多地采用非正式培訓(xùn)的方式，他們認(rèn)識到企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展就有必要增加受教育的機(jī)會(huì)，同時(shí)增加使用計(jì)算機(jī)程序進(jìn)行互動(dòng)的機(jī)會(huì)。
信息共享。堅(jiān)持不斷的學(xué)習(xí)和非正式的培訓(xùn)要求信息共享，不僅共享那些數(shù)據(jù)庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內(nèi)在信息也需要共享。除了認(rèn)識到有必要共享信息，還要認(rèn)識到知識管理實(shí)踐的重要性，也就是說，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業(yè)將信息、知識與教育、培訓(xùn)聯(lián)系起來，掀起了一場學(xué)習(xí)管理的革命。，
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面對形形色色的員工，很多人都在默默無聞地干著自己的本職工作，管理者很難從中識別誰是可以有所作為的員工，這樣就給企業(yè)培育員工方面帶來不小的困難，有時(shí)企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)員工，結(jié)果這名員工卻到最后一事無成，既浪費(fèi)財(cái)力也浪費(fèi)了精力。所以，在識人方面，管理者應(yīng)多注意以下這四種員工：
1、有獨(dú)到見解的人
在某企業(yè)的會(huì)議上，管理者提出了企業(yè)變革的問題后，很多人站起身來進(jìn)行反對，因?yàn)樗麄円呀?jīng)對原有的管理制度比較適應(yīng)，不愿意去嘗試新的管理方式，其中不乏有企業(yè)的高層管理者和創(chuàng)業(yè)元老們，所以公司的總經(jīng)理為此事一籌莫展。而在此會(huì)議上，一名新員工站起身來，將自己近一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)思考的管理變革方案說了出來，方案列舉了當(dāng)前本公司內(nèi)部的管理缺陷和將來的管理體制，很具有實(shí)效性。但是，他的發(fā)言被眾人的哄堂大笑無情地打斷后，總經(jīng)理也只好順應(yīng)“民意”，將此事擱淺下來。這名新員工由于自己的方案沒有得到重視而離開了這個(gè)企業(yè)。
有獨(dú)到見解的員工，不論他的見解是否正確，起碼說明他是在認(rèn)認(rèn)真真地為企業(yè)做事，他對自己的工作是充滿激情的。激情是人類進(jìn)步的階梯，管理者應(yīng)該重視每一位有激情的員工，因?yàn)樗麄兪怯袧摿赏诰虻�，也是企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)培育的員工。其中，獨(dú)到的見解是指有員工經(jīng)過認(rèn)真思考后總結(jié)性的語言，這個(gè)語言中包含有大多數(shù)人沒有想到但很實(shí)用的想法。諸如那些不切實(shí)際和稀奇古怪的想法當(dāng)然不屬于這個(gè)范疇。
2、敢說敢干的人
企業(yè)中有的員工敢于說出自己的想法，并且他所說的`想法很有見解，對企業(yè)的發(fā)展很有幫助，管理者看到這一點(diǎn)后對其大加培養(yǎng)。然而，當(dāng)他真正做到了領(lǐng)導(dǎo)職位上時(shí)，他的所有想法都無法付諸于實(shí)踐當(dāng)中，原因就在于此人做事優(yōu)柔寡斷、患得患失，使本來很好的想法只能處于空想之中。這樣的人才不能算是“棟梁之材”。
還有一種員工，他們敢于將自己的想法付諸于實(shí)踐，但是，他們不愿意將自己的想法拿到桌面上來進(jìn)行討論，在任何人不知情的情況下就會(huì)把事情做完。由于他們的盲目自信會(huì)給企業(yè)造成一些損失。這樣的員工也不是管理者應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)的員工。
敢說敢干的員工，他們具有良好的理性和感性認(rèn)知，這才是有望成為企業(yè)的中堅(jiān)力量的群體，管理者應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)他們。
3、有晉升欲望的人
有晉升欲望的員工分為兩種：一種是不擇手段地為自己走向領(lǐng)導(dǎo)崗位做工作，是有野心的員工，他們不會(huì)為工作付出更多的精力，只會(huì)想著如何通過不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取某個(gè)職位。還有一種員工也有做領(lǐng)導(dǎo)的欲望，但是他們所走的途徑是通過自己對工作上的付出來獲取的。管理者應(yīng)該清醒地識別這兩種員工，對于后一種員工應(yīng)該多加培養(yǎng)，因?yàn)樗麄儗ψ约旱那巴境錆M希望，同時(shí)也能將自己的熱情以最大程度投入到企業(yè)建設(shè)中去。
有晉升欲望的員工對待企業(yè)會(huì)以主人翁的身份去關(guān)注任何一件事情，這也是他們獲得進(jìn)步動(dòng)力的源泉，是有望成為企業(yè)中流砥柱的人物。
4、善學(xué)善用的人
還有一個(gè)發(fā)現(xiàn)員工潛力的方法就是看員工掌握新知識的速度和應(yīng)用程度。員工掌握新知識的速度快，說明該員工會(huì)學(xué)習(xí)、腦子聰明。員工對新學(xué)習(xí)的知識應(yīng)用程度高，說明他們善于適應(yīng)環(huán)境、應(yīng)變能力強(qiáng)。這樣的員工屬于善學(xué)善用的員工，可想而知，他們的進(jìn)步速度是飛快的，所以他們也應(yīng)當(dāng)是將來企業(yè)不可缺少的人才，應(yīng)加以重點(diǎn)培養(yǎng)的�，F(xiàn)在的社會(huì)是信息高速發(fā)展的社會(huì)，如果員工不能及時(shí)學(xué)習(xí)和掌握新知識必然會(huì)落伍，只會(huì)依靠經(jīng)驗(yàn)生存的員工已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。
管理者通過平常細(xì)致地觀察，會(huì)不難發(fā)現(xiàn)這樣的人才，也會(huì)在培養(yǎng)員工方面不至于走偏，造成一些無謂的資源浪費(fèi)。
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第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰(zhàn)略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。
定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來世界的洞察力。
戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力。
反過來講，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營者糾結(jié)的典型問題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的.金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營管理永恒的挑戰(zhàn)。人才：人們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。
管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
文化：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。
在我過去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì)，一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間。
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面試是測評企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力的較為有效的測評方法之一。
面試測評的基礎(chǔ)方法是：主考對被試提問，被試回答問題，主考根據(jù)被試的回答給被試評分。面試過程可以概括為3個(gè)環(huán)節(jié)：即發(fā)問與回答、追問與回答、主考根據(jù)被試的回答進(jìn)行評分。這3個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，決定面試的模式。主考提的問題是事先確定的，還是隨機(jī)的、因人而異的？追問問題的數(shù)量是否有劃定，是否是事先設(shè)計(jì)好的？主考的評分依據(jù)是被試回答問題的內(nèi)容，還是被試在面試過程中表現(xiàn)出的管理行為特征？
根據(jù)面試過程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎(chǔ)上再加上半結(jié)構(gòu)化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過于簡略化。因此，有必要探討管理能力的測評模式，分析其有效性以及確定面試模式根據(jù)，以進(jìn)步管理能力面試測評的信度和效度。
一、管理能力的測評模式
筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級、處級領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動(dòng)。在這些選拔和招聘運(yùn)動(dòng)中，結(jié)構(gòu)化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內(nèi)容、程序、評分方法等均不完全雷同，也就是說，有著不同的模式。
經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個(gè)方面：
一是面試的內(nèi)容，主要看試題和謎底是否確定；
二是面試的過程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；
三是主考作用，主要看主考評分是客觀的還是主觀的。
這可以稱為是決定面試模式的3個(gè)維度，分離稱之為內(nèi)容維、過程維和主考維。這3個(gè)維度都可以是持續(xù)變動(dòng)的，因此可以形成很多種面試模式。
有兩種特別的模式：一種是純粹結(jié)構(gòu)化的測試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評分標(biāo)準(zhǔn)完全是客觀化的（根據(jù)被試的回答評分）。這種純粹結(jié)構(gòu)化的面試的特點(diǎn)是具有高度的確定性與客觀性。
具體表當(dāng)初以下多少個(gè)方面：
首先，測試的要素具有確定性。結(jié)構(gòu)的概念與要素的概念是不可分的，結(jié)構(gòu)化面試的基本是將被試待測的管理能力分解為一個(gè)個(gè)的要素，作為具體的測試對象，這就是測試要素確實(shí)定性。
第二，測試試題與測試要素要逐一對應(yīng)，在測試過程中，不同的被試將面對相同的問題，對這些問題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測嘗嘗題的確定性。
第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據(jù)應(yīng)試者的回答評定分?jǐn)?shù)，不同的回答對應(yīng)評分量表上的不等同級，可以給出正確的、確定的分?jǐn)?shù)。這是評分過程的確定性。當(dāng)然要求主考與評委都能純熟地控制評分標(biāo)準(zhǔn)，能夠根據(jù)應(yīng)試的回答給予恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。
另一種是純潔的非結(jié)構(gòu)化測試。與純粹的結(jié)構(gòu)化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據(jù)被試的情況提出問題并一直追問，評分標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀化的，根據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評分。這種面試的特點(diǎn)是具有高度的不確定性與主觀性。
具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測評其在解決實(shí)際問題的過程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個(gè)的管理能力因素，分辨加以考核。
第二，被試的綜合管理能力可以反應(yīng)在解決問題的過程中，向被試提出與其競聘（選）的崗位相合乎的難度的問題，并且通過不斷地追問來模仿其崗位工作過程，測評其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。
第三，對被試管理能力的評分，主要依據(jù)主考根據(jù)被試在回答問題的過程中表現(xiàn)出的管理行為特征，進(jìn)行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。
事實(shí)的面試模式，既不是純粹結(jié)構(gòu)化的，也不是完全非結(jié)構(gòu)化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當(dāng)程度結(jié)構(gòu)化的�？梢愿鶕�(jù)面試內(nèi)容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內(nèi)容的確定性，主要表現(xiàn)在首問和追問的問題的確定性。有三個(gè)度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內(nèi)容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現(xiàn)在追問的情況上，即追問的問題的確定性以及數(shù)目上。主考的主觀性表現(xiàn)在評分的依據(jù)上，即根據(jù)內(nèi)容評分或是根據(jù)特征評分還是兼顧內(nèi)容和特征進(jìn)行評分等幾種情況。
實(shí)踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個(gè)維度的變更，構(gòu)成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：
模式一：對不同的被試問相同的首問，沒有追問，問題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標(biāo)準(zhǔn)答案相對照，根據(jù)回答出的要點(diǎn)給被試評分。
模式二：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問：首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對首問和追問的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對比給被試評分。
模式三：主考對被試提出同樣的首問，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，但是追問的范疇是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容給被試評分。
模式四：對不同的被試提相同的首問，然后再向被試提出若干追問；首問和追問的問題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對首問和追問的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對照，同時(shí)根據(jù)被試在回答時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評分。
模式五：主考對被試提出同樣的首問，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，但是追問的規(guī)模是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)統(tǒng)籌被試在回答問題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評分。
模式六：主考對被試提出同樣的首問，而后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問，追問的問題有些不是當(dāng)時(shí)籌備好的，是根據(jù)被試的回答有針對性地捉出的，有些答案也不事先預(yù)備。評分的主要根據(jù)，一是被試的答復(fù)，二是根據(jù)被試在回答問題時(shí)所表示出的管理行動(dòng)特征。
模式七：主考對被試提出相同的首問，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問，追問不是事先準(zhǔn)備的，完全是根據(jù)被試的回答提出的，追問的答案沒有事先準(zhǔn)備，評分的依據(jù)，一是根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)兼顧被試回答問題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。
模式八：主考根據(jù)不同的被試，提出不同的首問，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問，評分的主要依據(jù)是被試在回答問題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。
不難發(fā)現(xiàn)，從模式一到模式八，面試的結(jié)構(gòu)化程度在降落，非結(jié)構(gòu)化程度在回升。
考察表明，在面試實(shí)際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結(jié)構(gòu)化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱為半結(jié)構(gòu)化面試：模式八就是通常所說的非結(jié)構(gòu)化面試。
二、面試模式的公道挑選
從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測試方法。有些方法能夠用來測評不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過不同的方法來測試。一種管理能力如果可以用不同的方法來進(jìn)行測試的話，應(yīng)入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測評模式要與面試的測評目的和要求相匹配。
1.面試的模式與待測管理能力層次的匹配
模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據(jù)調(diào)查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟(jì)管理部門處級以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。
所以，目前的大多數(shù)面試的結(jié)構(gòu)化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問題的高層管理能力。所以目前普遍應(yīng)用的結(jié)構(gòu)化面試的'方法，存在著待測試管理能力與測試方法（模式）不匹配的問題。
畢竟應(yīng)當(dāng)怎么確定面試的合理模式呢？
不同的測試模式，可以看作是測量管理能力的不同的尺子。測量工具與測量對象是否相匹配的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，是測量的信度和效度，特殊是效度。
對照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對應(yīng)關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問題的不確定性程度與測評模式的非結(jié)構(gòu)化程度是絕對應(yīng)的。
這表明，待測量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問題）與測評模式的非結(jié)構(gòu)度要相適應(yīng)。測評低層次的管理能力，合適采用高度結(jié)構(gòu)化的面試方法，而測評高層次的管理能力，宜采用高度非結(jié)構(gòu)化的方法。據(jù)此，可以做一些具體的分析。
低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問題都是比較確定的。因而，咱們可以設(shè)計(jì)出若干具有確定性的問題，即解決該問題有著確定的方法或解決問題的答案，在面試時(shí)，向被試提出該問題，主考依據(jù)被試對該問題的回答與尺度答案的相一致程度來給他判分。
高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問題，解決問題的計(jì)劃、方案的取舍、決策的實(shí)行，都有無窮多的可能性。這種龐雜的決策問題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。
因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設(shè)計(jì)者也很難給出復(fù)雜決策問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，而只能根據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的對決策問題的敏理性、分析問題的思路、解決問題的措施及其可行性、翻新思維、應(yīng)變能力、決策經(jīng)驗(yàn)等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問為主、以被試在回答問題的過程中的行為特征為主的非結(jié)構(gòu)程度比較高的面試方法。
測試模式的選擇主要要對待測管理能力的能級（指解決不確定性問題的能力的大�。�，而不能只照管理能力的類型（名稱），相同類型的管理能力的能級可能并不相同。
在提拔、應(yīng)聘口試進(jìn)程中，對被試的管理能力的測試是多方面的。不同類型、不同能級的管理能力，需要不同的測試方式，例如在招聘管理者時(shí)，通常須要通過面試進(jìn)行測試的治理能力有：語言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問題的能力、解決問題的能力、決議能力、人際和諧才能、預(yù)感與打算能力、引導(dǎo)與把持能力、組織與調(diào)和能力等。
其中的語言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點(diǎn)是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級個(gè)別比較低，因而主要可以用結(jié)構(gòu)化程度較高的方法進(jìn)行面試。
而其余的管理能力，例如人際協(xié)調(diào)能力、解決問題的能力、決策能力等，如果其能級比較低，主要是解決比較確定的人際問題、工作問題的決策問題，則可以采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測試方法，假如其能級較高，主要是解決不確定程度較高的人際問題、工作問題和決策問題，那么就應(yīng)該采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。
2.崗位管理能力與面試模式的選擇
一個(gè)崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的管理能力。面試的目標(biāo)是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個(gè)方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進(jìn)行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。
確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對應(yīng)聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應(yīng)聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細(xì)的、斷定的，比擬輕易通過詳細(xì)的方法跟技巧出來。例如，會(huì)計(jì)核算職員、品質(zhì)測驗(yàn)員、倉庫保存員、現(xiàn)金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請求主要是操作層面的，擁有肯定性。對這類崗位的測試，可以采取構(gòu)造化水平較高的測試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。
局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級安排的工作任務(wù)，或者根據(jù)上級的決策，落實(shí)本單位（部分）的具體工作。實(shí)現(xiàn)上級布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過程中往往需要依據(jù)具體情形分析解決一些工作問題或人際問題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類工作對應(yīng)聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問題解決問題的能力、人際協(xié)調(diào)能力等。這類管理能力的測試不宜采用結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結(jié)構(gòu)化的測試方法。
不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。這類崗位工作的主要職能是進(jìn)行決策。它需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，審時(shí)度勢，做出相宜的決策。這種工作普通沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可以參照，主要依附領(lǐng)導(dǎo)者的管理決策能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應(yīng)聘者具有較強(qiáng)的管理決策能力、組織節(jié)制能力以及人際協(xié)調(diào)能力。
這類能力的測試，不宜采用結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，而需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點(diǎn)決議了面試測評模式情勢的抉擇取向，等于以結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主，仍是非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主。
3.主考（組）的能力和教訓(xùn)與測評模式的選擇
面試是一種主觀性很強(qiáng)的測評方法。即便是結(jié)構(gòu)化程度很高的面試，也需要主考能夠根據(jù)被試的回答與標(biāo)準(zhǔn)答案作出疾速的斷定。非結(jié)構(gòu)化程度越高的面試，對主考（組）的能力和經(jīng)驗(yàn)的依賴程度就越大。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
第一，非結(jié)構(gòu)化程度高的面試，需要及時(shí)根據(jù)被試的回答，提出恰當(dāng)?shù)淖穯�，追問的�?yīng)當(dāng)能夠讓被試充分展現(xiàn)其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準(zhǔn)備追問的思路和若干涉?zhèn)渥穯枺窃诿嬖囘^程中被試的回答是難以事先充分預(yù)感的，必需隨機(jī)應(yīng)變，提出適當(dāng)?shù)淖穯枺@只有依附于主考的能力和經(jīng)驗(yàn)。
第二，非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試，主要依據(jù)被試在回答問題過程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評分，給分的高低主要依賴主考（組）對被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強(qiáng)弱的行為特征的參考標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際掌握上，主要依賴主考（組）的測評能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，在確定面試的模式（結(jié)構(gòu)化程度）時(shí)，必須把主考的因素斟酌在內(nèi)。因此，面試的結(jié)構(gòu)化程度，需要考慮要測評被試的管理能力特征（非結(jié)構(gòu)性）和主考（組）的面試程度。在具體設(shè)計(jì)面試方案時(shí)，其非結(jié)構(gòu)化程度可以根據(jù)這兩個(gè)因素來確定，其中的關(guān)系如表1：
表1主考能力與面試模式的選擇
強(qiáng)中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ
表中羅馬數(shù)字表示面試的非結(jié)構(gòu)化程度，Ⅲ為非結(jié)構(gòu)化程度最高（結(jié)構(gòu)化程度最低），Ⅱ表示非結(jié)構(gòu)化程度其次，Ⅰ表現(xiàn)非結(jié)構(gòu)化程度最低（結(jié)構(gòu)化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進(jìn)行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強(qiáng)弱，均適合采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測評方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的測試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進(jìn)行。
HR管理15
1)Cornell University
Cornell的HR專業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來培養(yǎng)學(xué)生對專業(yè)的理解。他們認(rèn)為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計(jì)劃、引導(dǎo)、組織、訓(xùn)練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不管能力、體力和智力的高低，通過互補(bǔ)和互助形成最有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。以多元化影響力作為培養(yǎng)學(xué)生將來在管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力之一。
2)USC
USC的HR會(huì)顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強(qiáng)調(diào)HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強(qiáng)的教育模外，還會(huì)接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將來更容易成為一名專業(yè)的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會(huì)接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規(guī)，統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。
總的來說，無論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的HR，簡單的來說可以理解為都是對人的管理。總結(jié)了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì)學(xué)、人力資源管理專題、勞動(dòng)法規(guī)、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應(yīng)用多元統(tǒng)計(jì)分析、應(yīng)用心理學(xué)專題、企業(yè)文化等。
美國HR人力資源管理專業(yè)錄取標(biāo)準(zhǔn)：
TOEFL主要達(dá)到最底標(biāo)準(zhǔn)100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補(bǔ)充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績);工作經(jīng)驗(yàn)：還是那句老話，如果有是強(qiáng)力推薦的但是不是必須。這里需要補(bǔ)充一點(diǎn)，申請HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗(yàn)的申請者競爭。另外需要獲得獎(jiǎng)學(xué)金的申請者們，如果你沒有工作經(jīng)驗(yàn)，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現(xiàn)你的'學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學(xué)習(xí)HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會(huì)背景有要求，國際學(xué)生學(xué)習(xí)的難度相對會(huì)大很多。那么相對比較HR的Master最大的區(qū)別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請過程中，HR PHD的申請者應(yīng)該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當(dāng)然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過上面對美國HR人力資源管理專業(yè)選校與申請的解讀，相信對于很多計(jì)劃申請美國HR人力資源管理專業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來提前做好申請美國研究生的準(zhǔn)備和規(guī)劃。
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