HR管理15篇(推薦)
HR管理1
亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽到的時候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。
小黑羊救命：沒有無能的員工
農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”
就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時不時抽它幾鞭。小黑羊過著寄人籬下的日子，經常傷心落淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來救它們。
農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見遠處有一個小黑點，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。
農夫抱起小黑羊，感慨地說：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”
啟示：俗語說，十個指頭有長短，荷花出水有高低。組織內部，各種類型的員工都會有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發他們的潛能。比如讓富有開拓創新精神者從事市場開發工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質量監督崗位等。從這個意義上說，沒有無能的員工，只有無能的HR管理者。
野羊的選擇：愛才就不要囚禁人才
天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時候，驚喜發現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來一群野山羊跟著家羊跑回來了。
張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。
李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點，或許能引來更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒帶回來。
張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無能。一只老家羊怯怯地說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到我們家來呀！”
啟示：很多企業在留住人才的時候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒能留住心，到頭來依舊是竹籃打水一場空。其實，留住人才的關鍵是在事業上給予他們足夠的發展空間和制度上的來去自由。
猴子的生存：因才定崗 循序漸進
加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
啟示：如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。
小狗獵捕斑馬：科學分工 團隊制勝
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進行一場生死搏斗。
乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的.一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點也不敢懈怠。
不一會，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤中餐。
啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個很重要的職能就是科學分工，根據實際動態對人員進行最佳配置。只有每個員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會像斑馬一樣頹然倒下。
鸕鶿罷工：滿足員工漸進職業需求
一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過隨著年齡的增長，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數量越來越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經過簡單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。很快，新買的鸕鶿學會了捕魚的本領，漁民很高興。
新來的鸕鶿很知足：只干了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。
一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個個蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚。漁民抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒良心呀！”一只年輕的鸕鶿發話了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個像這群老鸕鶿一樣的下場？”
啟示：伴隨著企業管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來越注重將來的保障機制，以及精神上的享受和“自我實現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時也有小魚吃”，就反映了漸進的職業需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。
HR管理2
知識型企業的基本特征即在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務，這決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。因此，深入理解知識型企業人力資源管理特點是e-HR系統建設的基礎。
一、 知識型企業對人力資源管理的挑戰
1、矩陣式組織與項目化運作
知識型企業內研發項目、解決方案營銷、大量的客戶定制方案設計與實施等都是通過項目組織形式實現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。這樣就帶來一個問題，不斷有跨部門的項目組成立、撤銷，同時還存在某一員工同時跨多個項目組的情形。
同時，知識型企業一般成長迅速，加上要面對日益多變的外部環境、復雜的客戶需求，因此，組織結構、業務流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問題在傳統組織內都是不常見的。
矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門工作量大幅增加，另一方面提高了工作復雜性，且對精細化要求更高;而不斷的組織調整又往往使人力資源管理各項職能也處于經常變動之中。
2、人員高流動性帶來的大量招聘需求
知識型企業員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時由于知識員工具有較強的自我實現意識、更加忠于職業而不是企業，很多知識型企業員工流動率居高不下。據一項調查顯示，北京市創新型企業人才惡性流動率超過20%。崗位空缺持續時間越長，對企業正常經營的影響越大、成本越高。
激烈的人才競爭和高企的人才流動給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力，同時知識型企業對人崗匹配的要求越來越高。
3、績效管理表現出更高的復雜性
知識型企業普遍的項目化運作模式導致績效管理復雜性提高，對于一個員工其所在部門負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進行評價，而且該員工還可能同時參與多個項目，手工操作實現難度很高，而且必然成本高昂。
同時知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業選擇目標管理的方式，注重上下級之間的就績效目標達成一致、注重績效管理過程溝通與輔導，從而保證績效目標的達成。
很多知識型企業認為目標管理是適合其管理需求的，但在實踐中卻存在諸多問題：增加了直線管理者和員工的工作量，直線經理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實時，短期效果較好但難以長期堅持，等等。這些問題在中國文化背景下顯得更為突出。
4、更關注員工能力開發與HRM的系統性
很多傳統企業的關注點集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發放;而知識型企業則在基本職能實現的基礎上，進一步關注人力資源管理的系統性，尤其關注員工能力開發，因此也稱為“人才管理”。
很多企業建立起以能力為基礎的人力資源管理體系，簡單來說：明確崗位的任職資格或建立起素質模型，進一步據此建立起培訓課程體系;企業可根據任職資格對員工進行能力評價，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據員工績效表現分析其能力短板，也可以根據企業內部的.繼任體系、職業生涯發展規劃確定其能力差距;并落實為針對每個員工的個性化的能力提升計劃。
大多數企業卻在實踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本較高，另一方面則是直線經理、員工的參與嚴重不到位。
5、直線經理和員工具有更強的自主性和參與意識
德魯克最早提出知識員工的概念，并指出知識員工具有高度的自主意識和自我實現動機，認為增強參與是提升員工滿意度與工作產出的重要方式。在很多知識型企業，無論直線經理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過來，人力資源部也非常關注員工對人力資源管理的滿意度，人力資源部門不再是一個權力中心而應當首先成為服務中心、資源中心。
6、企業高層決策對人力資源提出更高要求
有一位高新企業的老總說，e-HR就是我們企業的ERP。這句話非常深刻地表達了知識型企業高管對e-HR的重視程度。知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業高管必然重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。
二、 e-HR應對策略
下面針對上述問題，逐一提出對應的解決策略：
1、以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革
這些特點決定了適應知識型企業特點的e-HR系統必須具備高度的靈活性，能夠適應知識型企業的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結構調整方案進行部署，配置崗位、人員。
立思辰是首批在深圳創業板上市的中國領先的辦公信息系統外包服務提供商，公司發展迅速，幾乎每個季度都將對組織架構、業務流程進行檢討和調整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統的靈活性。比如，從矩陣組織來看，立思辰e-HR系統支持企業內各類項目組織設置，方便地導入項目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原所在部門的雙重管理;從組織調整方面，支持靈活的部門新增、撤銷、合并、劃轉等各項操作，從而保證能夠快速響應組織結構調整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶調整配置的軟件才能滿足與之匹配。
2、招聘平臺讓“選對人”變得輕松
e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質甄選之中。
首先，e-HR應提供簡歷庫功能。一方面，可在企業外網部署網絡招聘，應聘者在線填寫資料，簡歷自動導入系統;另一方面針對企業招聘越來越依賴網絡招聘，系統也應提供招聘網站簡歷導入功能，可將大量簡歷迅速導入系統。
其次，系統的簡歷管理將承擔大量事務性工作，例如根據企業需要設定篩選條件，自動根據客觀條件完成簡歷篩選;對于初選通過人員，可通過系統批量進行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價值工作之中。
再次，越來越多的e-HR集成了客戶化的人才測評平臺，可將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網即可在線完成測評，系統自動生成分析報告，供企業錄用決策使用。
3、讓績效管理回歸本原
如前所述，知識型企業的e-HR絕對不能滿足于一般性的在線打分，而要真正支撐績效管理的PDCA的全過程;因為前者只不過是績效考核，減輕工作量，后者才能夠將績效管理真正落地。
總體來說，e-HR支持員工在線填寫工作目標、提交直接上級審批，直線經理可以在線修改、審批員工工作計劃;在工作進程中，員工可以填寫周報匯報工作完成情況，上級則可對其周報作批示和指導;在考核階段，下級可在線自評，上級也可在線完成評價;而在績效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫到系統中，制定績效改善績效�？傊�，目標管理過程中是否滿足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點是衡量e-HR產品的關鍵。
普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的績效管理信息系統，大幅度提高了員工滿意度。
4、推動基于能力的人力資源管理體系落地
一般人力資源管理在能力開發上注重的是“點”，首先想到的就是培訓;而在隨著人力資源管理的深入發展，能力開發形成一個從素質模型到能力評價、績效管理、職業生涯與繼任管理、培訓管理的“線”、“面”，成為一項系統性工作。
e-HR系統必須適應這一要求，不僅僅著眼于功能實現，更重要的是通過信息化手段實現各模塊之間的相互貫通、有機協調。此時，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴人員手工，而是自動的過程，比如e-HR系統根據員工素質模型評價的能力短板自動推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變為可執行的流程在企業內落地，同時大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。
也就是說，對于e-HR來說，人力資源管理的基本業務實現是基礎，主要緩解人力資源部門的工作壓力，實現制度體系規范落地執行;而系統性則是從根本上推動企業人力資源管理提升、支撐企業戰略。
5、促進直線經理和員工的參與管理
直線經理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長時間但卻難以落實到位。在e-HR系統支撐下，直線經理更深入地參與到部門人力資源管理之中，確實承擔起主體地位。而員工則通過參與管理，獲得了更多的知情權、提高了滿意度。知識型企業一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質，這些也為參與式管理的實現提供了可能。
通常來說，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿足員工查看個人基本信息、公司制度、出勤情況、績效結果、薪酬及個稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績效目標制定及上報等業務;而經理自助平臺除完成上述與員工自助類似的個人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績效計劃審批，參與所轄崗位招聘過程，等等。
6、滿足高層決策對人力資源數據要求
在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數據需求往往需要進行大量的手工統計才能提供，耗時費力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問題：根據企業實際需要將高層關注的各項指標集成到總裁桌面上，并以直觀的統計圖表呈現出來，高層登錄系統即可一目了然;而且這些數據實時更新，避免了滯后問題，也大幅降低了人力資源部門的工作壓力。
另外一層意義還在于，誰能夠為企業決策提供更有效的支持，誰能夠將信息推送到企業高層的電腦桌面上，誰就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門要成為企業戰略伙伴要解決的問題之一。
三、 知識型企業e-HR發展趨勢
知識型企業的價值創造方式、運營模式、人員特點等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業人力資源管理應對必須從更高的層次、進行系統化思考，或者說這種變化不僅僅是“量變”，而是“質變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經提出就獲得廣泛的認可，可以說，人才管理是人力資源管理發展的新階段。
這一背景下，e-HR不應再簡單地被視作工具、手段：如美國人力資源協會(SHRM)在最近一份名為《技術改變人力資源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究報告中指出的那樣：未來企業人力資源部將不再是具體的人，而是一個系統門戶。知識型企業當仁不讓地成為這一未來的創造者。
總之，知識型企業人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業的人力資源開發和企業戰略的實現。讓知識型企業的HR先e起來!
HR管理3
企業員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實物和現金。作為企業的人力資源從業者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業有什么作用？
a.改善企業形象，提高企業經濟效益；
b.增強企業在勞動力市場上的競爭力，吸引并留住優秀員工；
c.享受優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的優惠；
b.集體購買的優惠或規模經濟效益；
c.滿足員工的多樣化需求。
3.福利設計應該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的法律法規；
c.競爭性原則：在勞動力市場上具有競爭性；
d.滿足員工基本需求原則。
4.福利發放有什么標準？
a.按統一標準發放；
b.節假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見；
d.福利產品以滿足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業福利手冊；
b.進行企業福利政策宣傳；
c.定期聽取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會；
e.設立專人維護和管理公共福利設施；
f.了解并借鑒同行業的福利管理措施。
員工福利的設置是企業管理的一種進步，對提高員工工作的`積極性以及對企業的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實施者，關于福利管理要有自身的一個認知。
HR管理4
有位老人，家里養了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。
貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來猴子進行談判。
老人問猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。
老人繼續說："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"
早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽都不高興了。
老人想了一想說："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"
早上比晚上多吃一顆，猴子們說："太好了！太好了！"
老人一看猴子們挺滿意的，就哈哈大笑："好�。【桶茨銈冋f的方法去做吧！"
這是個兒童睡前故事，但仔細回味，里面所講的事情和企業管理有異曲同工之妙。
猴子本來很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣東西也可以給猴子很好的長期生活保障，但因為栗子在所有猴子心目中的被認同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業人力資源管理工作中，獲得報酬的形式有很多種，有實物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非常看重的，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業努力從各式各樣的保險和年休假給員工保障，但最終其激勵性始終不如貨幣的發放來得直接和強烈，并且多數人會很干脆地把升職加薪視為事業成功的象征。如上文所說，栗子終究是有限的，因此在多數企業里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。
當企業發展到一定階段時，薪酬的漲幅開始減小，"栗子"的減少必然帶來薪酬的改革。企業"老人"召開員工"猴子"會議進行談判，先說清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應水平，"猴子"們當然很高興。
當話題轉到分配時，情緒就來了。企業里的薪酬分基本薪酬和績效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績效薪酬的比例，以激勵"猴子"創新進取，增加企業的活力。"猴子"們卻非常現實，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業的愿望相反。于是"老人"做了適當的妥協，加大基本薪酬比例，以穩定人心。據此操作后，實際上預算中的"栗子"數量還是一樣多，"老人"沒吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。
同樣是分栗子，兩種分法，產生了兩種截然不同的效果。多數企業的HR經常會遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？
在這個故事中，老人的成功有幾點理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習慣，所以提出了"一天七顆"的合理數量；其二，老人先進行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協力共度青黃不接的時期，與猴子們達成共識；其三，老人并沒有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設置障礙，當猴子們表示不滿后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價行為發生的可能，充分掌握了談判的主動權，迎來了談判的勝利。
寫到這里，我想起了自己所服務的企業前不久發生的一件事情。
前幾天，我給公司的一個倉管辦了離職手續。她已經為公司服務了四年，從一個生產線工人提拔到倉管的'職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導價位，這已經是中價位稍偏高了，對于企業整體薪酬水平來說也比較合理，但她的辭職原因恰恰就是為了薪酬。因為她的辭職，企業不得不新招了兩個人來頂替她的崗位，倉庫一時間亂了套，付出了的代價不小。
由于進公司時間不長，我在辦理手續過程中做了調查了解：從公司領導的角度認為，這個人的工資一漲再漲，四年間調了五次，就算再有能力也有到頭的時候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價"的行為(注：領導的原話)；從離職員工的角度看，我為企業服務了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長，一個人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個設備庫，要求漲工資一點也不過分，而且原來和領導溝通的時候他也沒說不給，甚至表態說"可以考慮"，現在又不能完全兌現，我已經心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點就是在"栗子"上，領導只愿意加工資到八百為止，員工則認為原來領導答應的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：員工原話)。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區區一百元錢就讓企業損失了一個熟練員工；而該員工出到外面的社會后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會面臨更大的困難。
該員工能夠從生產線上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調整都伴隨著薪酬的談判和公司的妥協，從這一點上來說，是公司自己培養了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績效考核做依據，假如當初公司在加薪之前做好談判準備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場的原則的同時，使她意識到與社會薪酬水平相比的優勢，這種事情發生的機率自然會低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒有做人才儲備，這么重要的崗位只安排一個人全職負責，帳物都是一個人管，全靠個人職業道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設想。
自此之后，"老人"吸取了經驗教訓，準備請兩只"猴子"負責倉管工作，薪酬設計和績效管理制度建設工作也開始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達到雙贏。
HR管理5
1、彼得原理
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任;一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的`能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個故事：一個國王遠行前，交給3個仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來時，再來見我。國王回來時，第一個仆人說：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒有拿出來。于是，國王命令將第三個仆人的1錠銀子賞給第一個仆人，說：凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會中存在的一個普遍現象，即贏家通吃。對企業經營發展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利已不一定要建立在損人的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
7、手表定理
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現在是幾點鐘，當他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。手表定理在企業經營管理方面，給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個定律再簡單不過了，重要性卻時時被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺得有多大的成就感。因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落(不受重視的部門，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過這樣一段蘑菇的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，蘑菇的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地剃除。他主張如無必要，勿增實體。這就是常說的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來越快，并早已超載原來狹窄的領域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步演化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
HR管理6
青蛙在池塘邊開了個診所，雖然醫術一般，但也勤勤懇懇。一天，診所里來了一只大兔子和一只小兔子。小兔子捂著嘴巴喊痛。青蛙問小兔子是不是牙痛，小兔子說是。青蛙又追問小兔子為什么牙痛。小兔子想了想回答說可能是啃了木頭的緣故。青蛙醫生馬上就給小兔子開了些鎮痛的藥。又囑咐小兔子，以后不要再啃堅硬的東西了。旁邊的大兔子是陪伴小兔子一起來看醫生的，它聽到后哈哈大笑。把青蛙笑糊涂了，青蛙忙追問它為什么笑。
大兔子說：“你這個醫生呀，只知道其然，不知道其所以然。我們兔子的門牙是會不停地長長的，如果不去磨牙，我們就無法閉嘴。小兔子牙痛，是因為它還不適應磨牙，你只要給它點止痛藥就可以了，你讓他不要磨牙，那不是害了他嗎？我就聽說你醫術不高，果然是這樣呀！要不然你怎么連自己的腳都治不好呢？”公司雖然投入了不少的培訓經費，但是培訓的課程很多是不能解決實際問題的.，大筆的培訓經費白白浪費了。后來，我們又訪問了HR部門的員工，HR工作者也是一肚子苦水。說自己為了作好培訓的需求分析，也動了不少腦筋。但是苦于沒有很好的工具與方法，只好發發問卷，根據大家的意見做培訓規劃。
青蛙無語！
啟示：
青蛙與兔子的問題，在我們的企業管理中也經常遇到。我們在訪談的過程中，一個部門經理對HR工作不滿，對我們說，我就是個病人，HR工作者是個醫生，按說醫生應該問我有什么反映，然后輔助以一些儀器檢測，才給我開藥方�，F在這些醫生省略了檢測的步驟，只是詢問我自己身體上的反映，就直接給我開藥方，怎么能醫治好我的病。
那么，到底如何進行培訓的需求分析才能識別出員工真正的培訓需求呢？培訓的需求應該從幾個方面入手：
公司戰略重點的轉移：公司都處在一個復雜多變的環境中，企業為了生存與發展，必須不斷的適應這些變化，在適應變化的過程中，會對員工有新的技能、新的知識的要求，這是培訓需求的一個重點。
員工擔任現在工作與工作要求之間的差距：經過了20多年的改革開放，大量的企業成長起來，但是，大多數企業中的員工與工作對員工的素質要求是有差距的，這又形成了一個培訓的需求。
績效改進目標：績效管理作為一種類重要的管理手段，已經為越來越多的企業所使用。當績效管理完成后，員工的績效沒有達到預期目標的時候，就要進行分析，是因為態度不夠端正，還是因為外部原因，還是因為知識與技巧的問題，這就形成了培訓的第三個需求。
這三個方面說起來簡單，做起來卻很復雜，所以，需要借助大量的工具才能將培訓的需求分析好�？傊�，培訓需求分析作為HR工作的一項重要職能，需要深層次的挖掘，才能實現公司的目標。
HR管理7
在后工業經濟時代，過去的生產產品轉變為生產服務或知識。發達國家的勞動者一方面適應著經濟轉型過程當中物質方面的需求所產生的變化，同時也經歷了價值觀念的轉變，比如更關心工作滿意度等“后唯物主義者”的話題。
在市場從有形向無形轉變的過程當中，能夠適應這種變化的優秀企業在對待員工的態度上也同樣經歷了重大的改觀，不再將員工視為成本，而是視作企業的資產，并且是超過資金和基礎設施的最寶貴、最重要的資產。因為正是有員工的存在才創造出企業的無形資產，如產品和流程、客戶以及企業經驗等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業有所為有所不為。也正是員工創新能力的不斷提高，才為企業未來的成功打下了堅實的基礎。事實上，當今世界上幾乎所有的大企業的市場價值都依賴于這種無形資產。
微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過這樣的統計：“到1999年12月，微軟的市值達到4500億美元，成為當時世界上最大的企業，其中，硬件設施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來共計300億美元，如果再加上商譽及其他金融財產，還會有700億美元，那么剩下3500億美元的.無形資產是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�
優秀企業之所以對市場本身的變化以及由此帶來的員工角色的變化應對自如，其成功的關鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當今時代搜集和了解信息及創建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預測：到世紀轉葉時，美國80%的工作將由腦力勞動取代手工操作。今天這一預測數字有增無減。
因為后工業時代的工作更多的是聯絡而不是建造，并且聯絡工作通常包括人，所以優秀的企業也認識到了溝通、領導、人與人之間的關系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實上，很多優秀的企業已經開始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業而不是為某一特定的職位雇用人才。
此外，因為后工業時代有很多的無形工作通常是局部的、有時間限制的、經常變化的并且重復性很強的，因此真正雇用那些有柔韌性強的、適應能力強的、有創新意識的員工，成為優秀的企業人力資源工作的重中之重，有的企業甚至提出“以態度雇用、用技能培訓”的政策。
優秀企業適應不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結果就是重新思考和建立企業的培訓項目，這些企業已經認識到：學習應該是不間斷的、非正式的，而信息應該是廣泛分享的。
學習是持續不斷的。在手工技能盛行的時代，學習只是一個一次性的活動，通常在某個人的工作開始的第一周或第一個月進行。但是現在，腦力勞動占主要地位，就必須經常為大腦“充電”。很多的優秀企業正在成為學習型組織，鼓勵員工，有時甚至要求員工利用現有的資源終身學習和培訓。
很多的培訓都是非正式的。過去多數培訓都是正式的，事先進行規劃，形式結構統一化，課程界定明晰，通常在非工作場合進行，對所有的學習者開放，同一時間、同一地點、同樣的教材。這種培訓通常不能馬上學以致用。現在的培訓正好相反，是非正式的培訓、沒有固有的結構、不事先規劃，材料和講課進度與學習者同步，培訓通常在工作地點進行，是連續學習的輔助手段。多數優秀企業都在廣泛、更多地采用非正式培訓的方式，他們認識到企業要想穩步發展就有必要增加受教育的機會，同時增加使用計算機程序進行互動的機會。
信息共享。堅持不斷的學習和非正式的培訓要求信息共享，不僅共享那些數據庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內在信息也需要共享。除了認識到有必要共享信息，還要認識到知識管理實踐的重要性，也就是說，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業將信息、知識與教育、培訓聯系起來，掀起了一場學習管理的革命。，
HR管理8
公司的管理中總會遇到各種各樣的難題，有時候讓人相當頭疼，現在企業管理的核心是以人為本，管不好人，做多少事都不一定能取得預期收益。今天陶冶縱橫結合班得瑞戶外營多次的企業活動經歷，和大家分享一些公司管理的心得。
在如何對待不適應企業發展的老員工問題上，企業老板們常常陷入兩難。陶冶縱橫按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的問題。
1、正確認識牢老員工，堅定信心
解決老員工的問題，經常是老板的心理問題，仁義的老板們經常自己過不了心理那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。有這樣的認識高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅定一些!
陶冶縱橫總結：老員工是一起打拼天下的人，解決老員工的問題，總是讓老板很難下去手，但是，老板要堅定一個想法，在員工和企業之間，做出選擇。
2、盤點人事，區別對待
老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時，必須區別對待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的'。善于學習，與企業同步成長，并且在企業經營中挑大梁的員工要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對于知識結構老化，具備一定的學習能力(可能是天天忙于日常事務沒有時間或沒有條件學習)，有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習(像強制李云龍進入解放軍高級指揮學院那樣)，對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。方式上最好是送外脫產學習，讓他們開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有抵觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的老員工，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。
陶冶縱橫點評：老員工并不是都是不行的。要區別對待。
3、充分溝通，兵不血刃
對于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對于企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業發展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。
陶冶縱橫總結：溝通最重要。
4、虛以高位，以位置權
要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀。對于這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經營管理)，對于他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達成促使元老們自愿交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。
5、經濟補償，還人情債
有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展，以至有了企業的今天。對于這些為企業發展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經濟債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對于那些計劃請離的老員工們，要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補償)經濟補償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。
6、后續關懷，寬慰人心
善后工作很重要，但許多企業老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對于離開企業的老員工，老板們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業的關懷，更能彰顯企業和老板的真誠和仁義。二是對于一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業后利用留在企業中的影響力給企業制造麻煩。
7、完善機制，不再兩難
老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會就是這樣要求企業的)的用人機制，并使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。
總結：老員工和企業，手心手背都是肉，總是讓老板很難抉擇，但是按照這七步走下來，就明確了很多東西，相信在處理員工問題上，也會有好的辦法。
HR管理9
現在，員工對自身發展的需求越來越強烈，傳統過度考慮企業自身利益的HR管理模式已經滿足不了現實需求。而職業規劃技術正可以幫助員工實現真正的發展。
據中國職業規劃師協會的統計表明，在近三年的中國職業規劃師培訓中，企業HR相關背景從業者的比例正不斷攀升，最近一年甚至達到了56%�，F在，員工對自身發展的需求越來越強烈，傳統過度考慮企業自身利益的HR管理模式已經滿足不了現實需求。而職業規劃技術正可以幫助員工實現真正的發展，更幫助員工與企業共同發展。掌握職業規劃的系統知識和專業技能，獲得職業規劃師專業資格，已是今天HR從業者的必備武器。
選人——從求職者的職業規劃入手
求職難，招聘更難。唐朝詩人韓愈云：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。”可見要成為一名優秀的招聘官是多么的不易。
某中型廣告公司的HR在招聘會上整整待了一個月，好不容易找到了三個不錯的人選，分別對三位求職者約見面談后發現，A工作熱情高，立志成為一名資深的平面設計師，但工作經驗相對缺乏；B有一定工作經驗，招來既能上手，但其因為職業倦怠而離職，工作穩定性不高；C工作經驗豐富，業績優秀，但期望值過高，有意將來成立一家自己的廣告公司。到底錄用誰，讓HR左右為難。后來，此HR通過職業測評工具和結構性訪談分別了解了三個人的性格特質和職業傾向性，并探討了他們的職業規劃，最終決定錄用當前工作經驗相對缺乏，但對平面設計工作有充分興趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。
在招聘中，最核心的任務是解決個人職業定位與公司人才需求的匹配問題，而最大的成功，也是將員工個人的職業發展需求與企業的用人需求完美結合，獲得雙贏。職業規劃是幫助個人認知、探索、規劃、實現自我的過程，其最直接的作用就是讓個人既好又快地找到職業定位，與此同時，也幫助企業將對的人放在合適的位置上。因此，對于HR來說，如果不能很好地從求職者的應聘動機——職業規劃入手，將很難準確地把握應聘者的真正需求，也就很難找到“對”的人。
育人——培訓需與員工個人職業規劃掛鉤
企業把員工招聘進來以后，往往會再通過培訓等各種方式，提升員工的技能，從而提高員工的.績效。
很多企業進行培訓時，往往只是從公司的發展及當前職位需要出發安排培訓，沒有充分考慮結合員工個人的發展需求。比如企業需要項目團隊懂得溝通技巧，就安排他們參加溝通培訓，需要技術人員能往管理方向發展，于是安排管理培訓，結果往往是出錢出力卻又不討好。簡而言之，培訓只有與個人職業生涯發展直接掛鉤才有效果。
分析各個員工的長期發展需求，將之融入到培訓需求分析中，這是企業開展培訓時的重要舉措。舉例來說，一名技術人員通過職業規劃預計幾年后向管理序列發展，那么在幫其明確個人中長期職業發展規劃后，在現階段適當地把管理基礎知識納入到培訓內容中，員工自然也就能以良好的心態接受培訓了。
用人——將員工職業規劃與企業需求結合
某外貿公司新進員工Ting做事風風火火，反應快、人好使，最近被幾個業務部門借去幫忙。一個多月下來，Ting漸漸有些不滿情緒，一來覺得自己所在的行政部老總對她不夠重視，任由其他部門的人調遣她干活，二來覺得自己像個打雜的，什么都得干，缺少成就感。接受過專業訓練的公司人力資源經理Niki及時發現了狀況，主動找Ting談心。
Niki告訴Ting，目前公司處于快速發展期，正是用人之際，在這樣一家大型的貿易公司，各種機會很多，就看自己如何把握。只要把當前各部門的借調當成絕佳的鍛煉機會，可以多角度熟悉公司的業務，了解不同崗位的工作職責，將來肯定會有更多的機會和更大的發展。之后，Ting改變了觀念，原來看似被利用的事很快變成了為自己累積職業資本的大好機會。Ting以積極的心態重新投入到工作中。半年后， Ting做了經理助理，從支持部門轉到核心業務部門。
對于HR來說，持續關注員工在職場中的表現，通過職業規劃意識的培養和宣導，有利于員工職業意識的轉變以及良好職業心態的形成。同時，充分考慮員工自身發展的需求、主動幫助員工做好職業規劃，對于員工激勵、員工晉升通道以及機制的設立都是非常重要的方面。
留人——讓員工在組織內獲得職業生涯發展
有才的人留不住，沒才的人趕不走。相信很多HR都會為此感到痛苦。而幫助員工在組織內部獲得職業生涯發展，是提高員工滿意度和穩定性的最佳辦法。掌握職業規劃專業知識和技能后，這些問題就能迎刃而解，就能夠吸納并留住真正適合企業的人才，使個人把企業當成職業發展的可靠平臺。
很多企業都認為高薪酬可以很好的留住人才。其實并不盡然。當核心人才覺得所在的組織沒有實現自己更高價值的空間時，給再高的薪水和職位，同樣還是會離職。對于有抱負的真正值得企業留住的“人才”，最為重要的就是滿足其職業發展需要，實現其人生價值的平臺。只有當HR有能力處理這些問題，幫助員工做好職業規劃，并給予平臺時，“人才”才會留下。
讓員工當“老黃�！钡臅r代已經過去。每個員工都希望在職場上獲得成功。為此，對于現代企業的HR來說，除了做好傳統的事務性工作之外，員工的職業健康保持、職業規劃輔助、職業潛能挖掘、培養以及職業文化培育等已成為越來越重要的任務，這也給HR從業者帶來了諸多挑戰。想要成為一名優秀的人力資源管理者，職業規劃已是一種必備的核心技能。取得職業規劃師專業資格已經是HR從業者的必然選擇。
HR管理10
1)Cornell University
Cornell的HR專業是以發展多元化的理念來培養學生對專業的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進行計劃、引導、組織、訓練及發展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學生將來在管理層的.領導能力之一。
2)USC
USC的HR會顯得更實用性。在Business School里課程更強調HR在各行業中的功能，除了給予學生很強的教育模外，還會接觸到許多實踐經驗，將來更容易成為一名專業的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會接觸到管理學的研究方法，勞動法規，統計學、心理學部、商業談判等。
總的來說，無論是在文學院還是在商學院的HR，簡單的來說可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學研究方法、社會學、人力資源管理專題、勞動法規、管理思想史、企業倫理、商業談判、應用多元統計分析、應用心理學專題、企業文化等。
美國HR人力資源管理專業錄取標準：
TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點，如果選擇HRM的學生建議考GMAT成績);工作經驗：還是那句老話，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點，申請HR的學生們你們要做好與帶有工作經驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學金的申請者們，如果你沒有工作經驗，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現你的學術背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學校重點研究領域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會背景有要求，國際學生學習的難度相對會大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個注重從事管理職業，另外一個注重學術的研究。在申請過程中，HR PHD的申請者應該需要了解學校教授的研究方向，需要不斷的進行知識的收集，提升個人的研究能力。套磁就是展示自己學術水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過上面對美國HR人力資源管理專業選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專業的學生可以參考上面的信息來提前做好申請美國研究生的準備和規劃。
HR管理11
如何管理好人，為企業提供具有創新意識的員工隊伍，是企業管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產品、服務才有保證，企業才能得以發展。
著社會教育的普及和員工素質的普遍提高，在以后的企業員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進行整合，創造性的發揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業的問題。一個企業若沒有一個穩定和高素質的員工隊伍，企業的發展戰略、市場的競爭優勢、都將無從談起，更不用去談論企業的持續性發展。因此，穩定員工隊伍，打造一個適合人才發展和吸引人才進入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發展空間。
其決定因素有很多，例如，企業提供的待遇是否有競爭力，能否給個人足夠的上升空間，行業的發展前景如何，企業的文化是否適合人才的發展等等。在人才選擇企業的過程中，他們也會對企業進行一個評估和選擇。當然根據個人的不同情況，他們的評估標準、內容也會有所偏重，一般包括：企業的文化、企業的環境、個人的發展空間、個人能力對崗位的適合性，還有一點比較重要的還有他的領導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開發體系的建設。包括培訓、職業生涯規劃等，解決人才在組織內部的發展問題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個通過個人努力所可以預期的未來的回報。另外，還要考慮到個人所可能承擔的風險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿意度為入手點，建立內部溝通渠道、學習的機會等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個重要方面。對員工的績效不能有正確的評價，勢必會影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業生涯的發展。在外部環境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的`綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質是成功實現將公司優勢展現給應聘者，讓應聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優化組織的能力，能夠對個人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創造最大的價值，不斷優化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業員工隊伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發展也是正常的；但在企業人力資源管理實踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領導方式、個人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創造發展的機會、實現他們的預期回報等等，這些都是可以通過努力實現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業人力資源工作者，你有義務去協助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時，通過這種關懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動促進人力資源的優化配置，主動淘汰一些不能跟上企業發展的員工，去吸引一些優秀的人才。
總之，良好的人才發展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業發展的保障，只有這些實現了，業務才能正常完成，戰略才能得以實現。當我們狂熱的叫囂著如何實施人才開發、如何實現人力資本運作的時候，我們是否首先檢查一下企業的人力資源環境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理12
想看一些關于HR的書籍，今天小編就大致推薦30本HR專業書籍，有興趣的不妨看一下，有職場技能，有HR專業書籍，有看人識人攻略......總有一款適合你。
1、《六頂思考帽》
作者：愛德華·德·博諾
推薦理由：本書是一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
2、《思維導圖》
作者：東尼·博贊
推薦理由：思維導圖可以應用于生活和工作的各個方面，包括學習、寫作、溝通、演講、管理、會議等，運用思維導圖帶來的學習能力和清晰的思維方式會改善人的諸多行為表現。
3、《笑著離開惠普》
作者：高建華
推薦理由：作者曾在中國惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會成員。在本書中作者用平淡、樸實的語言講述著惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實用的管理技巧。沒有玄乎高深的'理論，只有簡單可行的方法。
4、《第五項修煉》
作者：彼得·圣吉
推薦理由：彼得·圣吉在研究中發現，要使企業茁壯成長，必須建立學習型組織，即將企業變成一種學習型的組織，并使得組織內的人員全心投入學習，提升能力在本職崗位上獲得成功�！兜谖屙椥逕挕返奈屙椥逕捀爬ǖ卣f：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。
5、《杜拉拉升職記》
作者：李可
推薦理由：主人公是典型的中產階級代表，沒有背景，受過較好的教育，靠個人奮斗獲取成功。對于職場新人來說，他的經歷比名人傳記更好用，對于新人快速解辦公室政治，融入團隊有很好的指導意義，已經是職場新人與新員工培訓必讀本
6、《人事第一：世界500強人力資源總監訪談》
作者：唐秋勇 等
推薦理由：入門初級參考，重點企業的文化建設和人力資源的發展，適合剛入門的人力資源們來看看。
7、《管理的實踐》
作者：彼得·德魯克
推薦理由：企業管理的本質包括“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”等幾個方面的任務，而管理的實踐一書正是將這三個方面作為貫穿整本書的主軸和精髓，并以八個關鍵成果領域、三個經典的問句以及組織的精神豐富其內涵。
8、《影響力》
作者：羅伯特·西奧迪尼
推薦理由：自出版以來，這本書就一直是最為暢銷的書。由于它的影響，使得勸說成為一門科學。無論你是普通人還是為某一產品或事業、觀點游說的人，這都是一本最最基本的書，是你理解人們心理的基石。
9、《人事總監》
作者：楊眾長
推薦理由：一本非常不錯的職場小說，比杜拉拉等都要深刻得多，語言犀利又不乏詼諧，本書從人力資源角度出發，以勞動合同及實施條例為主線，全面、專業解讀企業 HR 常見法律問題，幫助企業HR選好人、用好人。
10、《獵頭局中局》
作者：蕭東樓
推薦理由：其實獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個合格的HR，尤其是內在修煉。
11、《目標》
作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齊若蘭譯
推薦理由：每一個優秀的HR都必須解所在組織的business，此書用小說的形式講述制造行業的生產和運營管理，語言生動，情節貼近現實，身在制造行業不懂業務的HR同學都應該補上這一課。
12、《有效管理十八項技能》(白金版)
作者：李澤堯
推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學到手，你的管理也就能上一個臺階。本書就是講管理領域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓的教材。
13、《用人大師》
作者：宮惠民
推薦理由：該書深入探討GE、IBM、柯達、西門子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著名500強公司的用人之道，并援引中國古代文化中200多條用人箴言，東西結合，是全球第一次中西文化相結合探討用人真諦的管理著作。
14、《思考的技術》
作者：大前研一
推薦理由：有思考才有進步。在這個激變的時代，懶于求知的人沒有生存空間。本書，大前研一將引導你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質，邏輯思考，系統思考，非線性思考!
HR管理13
調查研究顯示，最近幾年，人才就業市場和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點，表現為：
發放時間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優先于中期低回報，而長期性和穩定性更多暫時只是作為工作擇業的次要因素。
同時，由于獎金納稅比例很高，員工和企業都要尋求合理避稅、節稅，從財務和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。
仔細分析，這種現象主要在三類人才身上表現更加集中：
1、技術強，專業精深的人才：
專業技術要求突出，在技術主導的高科技，如it企業的研發人員、知識密集的咨詢公司的咨詢顧問、游戲軟件開發人才、廣告創意人才等；
2、高級市場營銷人才：
在工業品直接銷售型、項目工程型業務的企業，需要直接面對大客戶的業務人才，不僅要有專業技術知識、從業經驗，而且在組織協調、商務活動、維持關系和整合資源方面，都需要較高的全面的個人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷售隊伍。正是由于這種特點，他們就有了對短期內業績獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會選擇流動，而中國的就業環境表明，在一定范圍內的流動往往會帶來增值；
3、高級管理人才：
現階段，中國大量的企業正在從粗放經營向精細化管理邁進，需要大量的職業經理人，創業型管理者與職業管理者優勢互補的時代已經來臨。但是創業團隊與經理人常見的文化沖突，有些經理人面臨著不誠信的就業環境，待遇收入不能及時拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業績考核指標來管理，而國內市場的波動性、考核周期長等特點，往往導致他們的.收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務的企業信心不夠堅定。
這些問題非常值得企業方和人力資源從業者重視和研究，我們分析其原因，可以簡要概括為：
首先，在這個機會叢生的時代，市場會吸引人才去尋找更多機會，特別是那些優秀人才希望盡快積累資金和經驗來實現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長遠但很低的回報，不愿自己的收益來源在資產負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。
社會大轉型時代，很多有抱負的優秀年輕人認為：這個時代不做點事業都對不起這個時代�？梢娝麄儗Λ@得社會認可和自我實現的渴望比以往時代的人更加強烈。對這三類人才尤其如此，近年來，職業經理人通過一定積累后，不斷成功創業的典型案例越來越多。
HR管理14
HR管理正在形成一股熱潮，越來越多人開始研究和參與HR管理，那么HR職業的發展前景到底如何，HR管理者的職業生涯規劃是怎么樣的？
實在地說，HR的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，作好了人的管理工作，還有什么管理做不好？這也許正是吸引更多年輕人參與這個職業的原因所在。
一般地講，一個努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的開闊，能夠有更多的機會接觸到最新最強的管理理念和管理知識，是管理知識的第一受益人，這也是更多的企業設立知識總監的一個原因，可以大膽設想，未來人力資源管理工作會朝著知識管理發展，知識管理、文化管理將取代現在盛行的人力資源管理。
所以，人力資源管理者的第一個出路是知識管理總監。這個職位賦予人力資源管理者更多的內涵，更多的職能，它將涉及更廣的范圍和更寬的發展道路。屆時，人力資源管理者不僅是個管理專家，更是一個知識專家，擁有豐富的行業知識和專業知識，經濟、政治、法律、微機、網絡，無所不包，人力資源部也會是一個知識庫，進行信息和知識的收存、分發，隨時給各個部門提供相關信息和知識，當然，目前這還只是一個趨勢，但可以相信，隨著時代的發展和人力資源管理者工作的努力，這一定是一個更有前途的職業。
HR管理者的第二個前景是財務總監。似乎財務和人力資源差的'遠一點，似乎兩者不達邊，仔細分析，則可知其祥。財務在管理者中起著越來越重要的作用，企業的每一部發展都離不開財務，不和財務掛鉤的人力資源管理是不存在的，在英國，不具備財務知識是做不了中層管理者的。那么，財務總監怎么和人力資源管理聯系起來。現在越來越多的外企將財權和人事權劃到一個人手中，直接對總經理負責而企業的最終目的就是贏利，所以財務在企業的作用可想而知，人力資源總監對財務總監負責也就可以理解了，所以人力資源管理者的出路之一是財務總監。
1、招聘專家。人力資源管理者在企業的人事管理中積累了豐富的招聘和用人知識，培養自己的獨特的用人理念和招聘眼光，走出去的一個出路就是作為招聘專家為企業尋找良馬，也可以到獵頭公司專做獵頭工作。
2、培訓專家。人力資源的培訓職能使他們鍛煉了深厚的培訓功力，在企業日益注重培訓的今天，人力資源管理者抽身出來專做培訓工作也不失為一條好的出路。
3、薪酬福利專家。薪酬在企業的作用不可忽視，人力資源管理者的豐富薪酬管理經驗和知識，作為薪酬專家一定能有所發展。
4、績效經理�？冃Ч芾淼暮诵淖饔檬沟盟梢元毘梢患�，擁有豐富績效管理經驗的HR管理者做績效管理會更有發揮的精力和時間，更能提供獨特的管理工具和管理經驗。
5、企業管理咨詢師。人力資源管理者在積累到一定程度之后，憑借自己的豐富閱歷和實踐經驗，為企業提供管理診斷咨詢，應該沒有太大的問題，只要他愿意做并善于表達，愿意分享。
6、企業總經理或者職業經理人。HR管理者的豐富的與人打交道的經驗和閱歷，在有了機遇之后更容易把握和適應，所以HR管理者可以做職業經理人，而且更有實踐經驗和閱歷。
7.勞動爭議處理專家和法規咨詢。豐富的法律法規知識使他們完全有理由成為這方面的專家。
可能還會有，所以，這更值得我們這些HR愛好者為之付出，因為我們更有前途。
HR管理15
深受儒家文化影響的華人企業在近百年的發展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業界的一枝奇葩。21世紀的知識經濟正迅速地改變整個世界，一些組織結構封閉、經營觀念保守的華人企業，顯然難以適應國際市場發展的需要，更難形成強大的核心能力。研究新時代華人企業文化的發展，認識文化對人力資源管理實踐活動的影響，以采取積極的措施來塑造企業自身完美形象、更好地參與市場競爭、培育核心競爭能力等具有重大的意義。
一、 華人企業的文化特征
關于華人企業的文化特征問題有不少的學者進行過研究，總結學者的研究成果，筆者認為，華人企業的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強調“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠，詩書繼世長”。具有以下方面的共性：
第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國文化精華。華人企業雖然遠離了中國大陸，但都以中國歷史及文化遺產為主體，并吸收所在國或地區的各種文化，以適應當地生產經營的需要。企業一般崇尚和諧的人際關系、重視道德教育、強調人與人之間的平等，奉行勤勞、節儉、誠信等中華民族的傳統美德。如臺塑的創始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴格的吃苦訓練，并且在基層鍛煉 一段時間才能獲得提拔。
第二，重視家庭倫理，以家庭為生產經營單位。在中國社會的各級組織中，家無疑是最重要的部分，企業、國家與天下都成了家的范本。一些遠渡海外的華人或多或少會被看成外族人、外國人、外鄉人，不能不遭到當地主體社會的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態存在和發展于異國他鄉。據日本貿易振興公司的《新加坡華人資本》調查報告報道，華人企業雇傭的職員，其關系依次為“親屬、友人、中國本土的同鄉、同姓”。此外，華人企業普遍保持著家庭企業的特征：權力由“家長”———財產所有者掌握；企業重要的管理職位大多由親朋好友占據；下級對上級過分依賴和絕對服從；上級對下級實行“仁慈的獨裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業的延續，自己創建的事業交由子女繼續經營等等.
第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業經營決策中，領導者的主觀判斷和情感好惡經常占據主導地位，這與華人企業以“人治”為核心的企業文化的管理模式密切相關。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規范制度維系的“硬”約束少，在企業中盛行“人情至上”的思想。華人企業的文化特征往往是由企業家的性格特征來決定的，謹慎細致的企業家創辦的企業必然具有保守的性格，敢于冒險的企業必然由一位積極進取的企業家領導。
第四，企業內部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業在海外社會中通常處于非主流階層，其邊緣狀態決定了他們對財富缺乏安全感，總擔心社會對財產權沒有充分可靠的保障，對不在“圈子”內的外人一般缺乏信任。美國學者弗郎西斯·福山認為，中國是個人與人之間信任度很低的社會，世界范圍內的華人企業都是家族式的，很難做大。許多華人企業發展到一定規模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團。防御性的結果之一是人們為了商務往來需要，不得不建立一個以個人信用和社會交際圈為基礎的外部關系網。
二、21世紀的華人企業文化的五個悖論
隨著全球經濟一體化和知識經濟的發展，華人企業也不得不思索“誰動了我的奶酪”問題。當前，華人企業在傳統文化和現代文明之間面臨著五個兩難的選擇：
第一，儒家文化與創新思維的博弈。知識經濟的特征之一就是創新，創新的知識才具有價值，才可獲超額的利潤。而創新意識和冒險精神正是儒家文化所缺乏，人們說的“父母在，不遠游”、“過猶不及”正是這種哲學的反映。華人企業在知識經濟時代必然要面臨新技術、新思維的挑戰。
第二，“家庭的企業”與“社會的企業”的博弈。傳統的華人企業中經營權和重要職位一般交由親屬擔任，企業家視企業為個人的財富和家族的根基，企業內部是一個封閉的系統。而在知識經濟時代，企業中員工的自我意識不斷加強、文化素質、參與管理意識和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現代科學技術和管理思想的教育，企業已成為社會經濟發展的單元。這些變化都要求企業文化能跟隨時代的發展，并不斷革新。第二、共同價值觀與個性理念文化的博弈�！凹议L式”的領導風格往往導致華人企業家注重對本企業的理念、精神和共同價值觀的管理，強調統一性和協調性，重視企業的內聚力。而!#世紀$#年代出生的一代人，由于受時代的影響，他們更重視個人的職業發展及個性的張揚。華人企業在試圖建立和保持其“一致”的文化時，必會遭到員工“抵制”。
第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級、科層思想的引導下，華人企業主們強調員工的個人發展與利益應服從組織發展的需要，公司的管理制度與規章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識經濟給企業的挑戰之一就是如何從“行政型”文化變為“參與型”文化，將企業建成有利于員工個人能力發揮的組織，將“組織的人”轉化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵參與，對個人的貢獻予以肯定，給予員工較強的歸屬感。
第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級制度森嚴的華人企業，無疑，員工業績考核和升遷等不能不帶有領導人的主觀色彩，員工的知識和能力權重也不如社會關系。但在知識經濟時代，激烈的競爭環境促使企業不斷變革以提高其應變能力，組織結構也由傳統的“金字塔”集權模式轉變為分權的、橫向的“扁平”網絡模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業的文化也越來越強調靈活、協作與效率。這就要求與之相配套的完善科學的企業制度建設，使企業的一切活動都有充分的規章與制度依據，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。
三、企業文化對人力資源管理實踐的影響
企業文化的載體主要是“人”，即企業員工，因此企業文化在不同程度上影響著企業人力資源管理的實踐活動。邁克爾·比爾等學者認為人力資源實踐可分為員工影響、人力資源流動、獎勵體系和工作體系等方面。筆者認為，從這四個方面就可以分析企業文化對人力資源管理實踐的影響作用。
第一，企業文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔責任，通過何種機制傳達他們的意見和體現他們的影響”。不同的企業文化對員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統的美國企業和日本企業里，美國企業視員工為“對手”，日本企業將員工視為合作者，從而導致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權，組織內的升遷由上級主管決定，強調個人關系，限制了優秀員工的個人發展，組織內人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導致了員工較低的“忠誠度”。
第二，企業文化對人力資源流動的影響。人力資源流動包含人力資源的流入、流出和組織內的流動。傳統意義上的人事活動如招聘、內部調配和解聘都可以視為人力資源流動。
首先，企業文化對人力資源流入的影響。德國慕尼黑大學著名企業文化專家"·凱能在《企業文化的實踐和展望》一書中說：“如果建設了一個大家共同認同的企業文化，建立了一個員工的共同愿景，有了共同的價值觀，有了高度認同的企業精神，那么企業的交易成本就會降低。”獨特的企業文化無異于一塊“金字招牌”，標志著企業的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國西南航空公司在招聘時將應聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實現其倡導“顧客至上”的服務理念。蓋茨的“工作即是歡樂”成為微軟員工所共享的價值觀。
其次，企業文化對人力資源內部流動的影響。人力資源管理內部流動的標志表現為人員流動速率、人員表現的有效性評估和衡量以及員工技術和能力的發展等，這些無一不體現著公司的管理文化。中華文化強調長幼有序，企業中論資排輩、內部提升講資歷和“元老”式貢獻的現象嚴重。因此，在一些華人企業里，高層領導一般年紀大，基層員工動力不足，新員工難以發展與成長。在績效評估方面，其衡量標準也反映著企業的文化導向。在一些華人企業中，績效考核結果與員工的實績相關性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級關系以及個人背景等非客觀因素的影響。從在培訓方面來看，傳統的企業培訓更注重為員工提供特殊技能的培訓，而強調“以人為本”的企業更注重員工的個人發展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業發展道路：即專業發展道路和管理道路，在管理理論與實踐的.基礎上，逐級提升最終發展成為一名合格的職業經理人。
最后，企業文化對人力資源流出的影響。企業往往通過“提前退休計劃”或“解聘”員工的方法實現人員的“流出”，這種人力資源政策無疑不得不受企業文化的影響。如日本大部分企業采用終身雇傭政策，而美國一些公司中，員工則“來”“去”自由，在經濟不景氣時，公司往往以“裁員”來渡過難關，也使員工有“危機感”。但在華人企業里，受傳統文化的影響，導致員工“能上不能下，能進不能出”的局面，對于業績不佳的員工也難以降級使用或解雇，不利于企業的新陳代謝、人員的合理流動。
第三，企業文化對員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化對員工支付報酬的影響直接產生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個人”導向的支付報酬和以“團體”導向的支付報酬。追求個人發展、強調組織內競爭的企業會以個人績效支付報酬，而強調團隊精神組織合作的企業會以團隊績效支付報酬。二是激勵傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級和命令權威的德國公司和日本公司里則傾向于前者，而美國企業偏向于后者；華人企業則更偏重于給予員工比較平均的工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網絡化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個角色永遠演下去，而企業只要想讓它的陣容強大就得不斷地提供好角色。”企業則更多地以員工的工作效率為尺度對這類員工支付報酬。
第四，企業文化對工作系統的影響。工作任務是工作系統的核心。員工（個人技能和人際關系能力）和監督———管理模式是工作得以完成的保證。任務的技術要求、管理政策與實踐和工作任務本身相互影響。企業文化作為內生于企業哲學的基礎，影響員工間人際關系，也影響對工作任務的界定。如在強調團隊合作與協調的組織中，員工之間合作將代替競爭，嚴格的監督管理將被員工的自我管理所取代，個人工作任務的界定已失去其意義，團隊工作任務的考核將成為評價個人績效的主要依據。在注重員工個人發展的組織中會分配員工具有挑戰性的工作，并且使工作內容豐富化，促進員工個人能力的不斷發展和完善。
四、華人企業人力資源管理變革的實踐
第一，建立參與型和學習型組織，增強員工影響度。成功企業的管理實踐證明，充分調動員工的工作積極性、讓員工參與企業管理是一種最有效的組織形式。華人企業首先應轉變觀念，通過人力資源管理實踐活動營造一種信任、坦誠的氛圍，強化員工的歸屬感和忠誠度。在企業內部應建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見能及時“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執行。其次，華人企業還應在知識獲取、利用和開發等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識發展中的獨特作用，運用群體的智能進行創新，贏得競爭優勢。最后，企業應充分發揮每個員工創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛。加強組織學觀點精粹華人企業文化及人力資源管理變革!"#中國軟科學!""#年第$期習和修煉，克服組織智障，提高企業整體素質。
第二，建立公平的考核升遷制度，促進人力資源流動。若使企業獲得長遠的發展，高層管理者必須不斷完善產權制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業化管理隊伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時在企業中建立公平合理的考核制度，改變以個人主觀印象為依據的考核方式，一切人事變動以業績考核為標準。如臺塑的王永慶一直致力于家族企業社會化，實施“堅決兩權分離”的管理體制。他強調：“企業發展到一定程度，規模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動，靠規章制度的力量來管理。”在挑選接班人方面，王永慶采用的也不是簡單的權利交接，而是經過了長時間的考驗。其子王文洋取得博士學位后，在英國苦干了三年后，才被王永慶召回臺灣，在臺塑公司從基層干起，憑借其個人實力成為公司事業部經理，直至升任總經理，贏得了眾股東的信任和支持。
第三，重視薪酬的激勵作用，建立有效的獎勵體系。合理的報酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業應重視人與人之間的差異，獎勵高業績的員工；鼓勵團隊精神和創新，將向個人支付報酬與向團體支付報酬結合起來，平衡二者的關系；在制定福利政策時考慮員工的實際需要，靈活采用多種福利方案，實施自助風格的福利組合計劃。同時重視內在報酬對員工的影響，外在報酬作為一種物質激勵，能立竿見影地取得實際效果，但是從長期來看，它對員工的激勵是有限的，因此企業也必須重視內在報酬對員工長期業績的影響�！暗啦煌幌嗯c謀”、“士為知己者死”等正充分說明了精神激勵對企業員工的作用。此外，企業應向“學習型”組織努力，培育內部不斷學習的氛圍，幫助員工制訂職業生涯規劃，協助其實現人生目標。企業還應重視員工培訓與教育投資，并將其作為企業可持續發展的戰略資源之一。
第四，建立“人本”工作體系，提高企業的整體績效。!"世紀，人們越來越重視自身價值的實現，企業和工作不僅僅是員工安身立命的場所和手段，更是人們發揮自己創造性、實現個人潛力的舞臺。企業必須轉變觀念，尊重員工的個人價值和發展需求，將組織的目標和個人的目標結合起來，以人為本，設計出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發展；使傳統的工作系統向人本工作系統轉換，以提高企業的整體績效。
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