HR三支柱到底是什么

HR三支柱到底是什么

　　HR 三支柱是工作模式，是落地形式問題，即解決HR如何高效能開展工作的問題。以下是小編為大家整理的HR三支柱到底是什么，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　一、三支柱到底是什么

　　三支柱是全球知名人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇教授提出的人力資源理論，由COE、BP、SSC三個職能構成的人力資源體系。

　　COE：人力資源專業知識中心或人力資源領域專家，職能高，屬于三支柱的政策中心，工作內容主要是制定總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等；

　　BP：人力資源業務合作伙伴，中級職能，屬政策執行類，主要工作內容是以HR專業角度去發現業務運行問題，提出建議，是更基于業務導向的人力資源解決方案提供和執行者；

　　SSC：共享服務中心，基礎職能崗位，工作內容主要是日常操作事務類事物，是標準化的服務提供者。

　　簡單來說，三支柱是基于HR六大模塊，并將每個模塊以制定戰略——執行——基礎事務的縱向工作方式進行劃分。

　　那么在三支柱體系下，每個模塊的工作流程如何操作呢？看完下面的解析，相信你能對HR三支柱有更深更實操的理解。

　　二、三支柱的實操流程建議

　　1、招聘

　　COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計并優化招聘流程；監督招聘過程等；

　　BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；

　　SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。

　　2、入職管理流程

　　COE：制定員工信息管理的標準操作流程；

　　BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；

　　SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等。

　　3、培訓

　　COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；

　　BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；

　　SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。

　　4、績效管理

　　COE：制定和完善集團所有的績效考核流程；

　　HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；

　　SSC：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

　　5、薪酬管理

　　COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；

　　BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

　　SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，并根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。

　　部分“保守黨”認為，三支柱只會讓HR丟棄掉人力資源專業知識，變得越來越“野路子”。但其實三支柱是轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，從“我會什么給什么”的思路，轉變為“企業需要什么我給予什么”的服務思想。

　　對于HR個人成長而言，三支柱體系也能幫助HR從繁雜基礎事務中解脫出來，實現“事務型HR”轉變為“策略型HR”的成長之路。為了讓三支柱模型在企業發揮更加積極的作用，一套專業的人力資源管理系統必不可少。

　　做面試hr的技巧

　　做面試hr的技巧：聊

　　面試官聊與招聘職位相關的內容，聊三分鐘。

　　為什么面試官要采用聊的形式呢?應聘者沒有正式錄用之前，和面試官沒有隸屬關系，是相互選擇的對等關系，不是誰求誰的關系。聊，不同于講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式交流，聊是在小范圍內輕松氣氛中進行的，聊顯得非常自然，讓應聘者放松后發揮出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正經地，讓應聘者感覺特別別扭，不易發揮正常水平。

　　做面試hr的技巧：講

　　給應聘者講的時間，也是三分鐘。

　　為什么說應聘者是講而不是聊?因為，盡管面試官采用的是聊天的形式，但應聘者表述自己看法時一般都是在講，這是由于應聘者和面試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的。應聘者一般都急于展示自己與應聘崗位相宜的才能與品質，處于表現自己的心理狀態，不可能平靜地聊，所以只能是講，甚至是演講。如果應聘者能夠和面試官輕松地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別職業經理人。 如果沒有前期的面試官放松地聊，應聘者不知道該講什么，只有通過開始時的聊天，才能讓應聘者圍繞所要應聘崗位的內容積極地展開思維，去掉戒備心理，打破事先準備好的臺詞，展示自己各方面的智慧和才能。應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因為，作為面試官據此可以看出應聘者的基本內涵，不僅看出應聘者從業經驗和相關行業經歷以及資源背景，更重要的是了解到應聘者的知識總量和思維的寬度、速度、深度、精度，語言的組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁為簡的能力、應變能力等等，而這些是在應聘者簡歷中很難體現出來的，甚至在筆試和測試中都很難試出來。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都知道了，但看他寫和聽他說則是完全兩個不同的測試角度。有經驗的面試官根據應聘者上述三分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法——應聘者與應聘崗位的關聯程度和對應聘職位的能力勝任程度做出八九不離十的判斷。

　　當應聘者作三分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，并不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。如果面試官考慮到通過打斷應聘者的陳述來考察應聘者受挫后的應變能力，也不是不可，但此時的打斷效果不好，一是應聘者陳述的主題思路會丟失;二是延長面試時間，進而影響到后面其他面試的人，造成整體面試時間遲延和浪費。

　　做面試hr的技巧：問

　　面試官發問，要問關鍵內容和相互矛盾的地方，剛柔并濟。

　　主要問三方面內容：問面試官應該了解但在簡歷和筆試以及在三分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應聘者在陳述中自相矛盾的地方或陳述中和簡歷矛盾的地方;問應聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內容與應聘職位不相宜的地方。

　　問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應聘者可以問得節奏快一些、直接一些，對內向的人可以適當委婉一些，但無論如何都不要傷害應聘者，或者以教訓的口吻對待應聘者，時間充裕的話可以以討論的形式交流些觀點和看法。但不論怎么問，都要問到點子上，柔中帶剛，曲中顯直。只有問到矛盾處，才能真正發揮問的效果，通過面試官發問，一是補充需要了解的關鍵信息，二是就矛盾問題看應聘者的應變能力、誠信問題等。

　　做面試hr的技巧：答

　　在招聘過程中，應聘者在回答面試官的問題后也會主動反問面試官，而應聘者問的一般都是關系到所應聘職位的薪水、待遇、休假方式、作息時間、業務程序，崗位之間的關系、公司背景以及與競爭對手的關系等問題。面對應聘者的反問，作為面試官應該實事求是地回答，但回答要有藝術性。

　　面試官和應聘者相互之間的問答，總體時間掌握在四分鐘之內。時間長了，就成了談話和討論。

　　綜上，面試一位應聘者的總計時間是10分鐘。時間太少，面試不出效果來，時間太長，不僅加大了面試成本，而且面試效果也會降低。當然，對明顯不相宜的應聘者，可以在短短五分鐘之內結束面試，但要客氣禮貌地結束。

　　hr提問的方式有哪些

　　1)終止式

　　只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解這個職位?”、“你是不是喜歡做×××(某個職位)?”。這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。

　　2)開放式

　　開放式提問迫使應聘者非回答不可“你對目前的市場形勢看法如何?”。

　　開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。

　　3)引導式

　　問話的目的在于引導應聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何?……不是很好吧?”

　　這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。

　　4)假想式

　　采用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢?”。若是用的得當，很可能讓你了解應聘者的想法和能力。

　　5)單選式

　　問話要求應聘者在兩害之中取其輕。如“你跳槽，是認為自己不能勝任呢?還是認為自己太自負?"這種問法未免過分，應該避免。

　　6)多項式

　　同時連續提出好幾個問題。如“你以前的職位都做些什么?有什么特點?你在職位上有什么優勢?劣勢?”這種問法很難得到完善的答案。

　　其次，hr提問的技巧

　　面試之前，hr最好準備相關的提問，讓自己“心里有數”，從而提高成功錄用機會：

　　1)該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位?

　　2)我需要該申請人在有關職位上工作多久?

　　3)假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什么困難?

　　4)將與該申請人以什么形式合作?

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