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職場上怎樣的溝通最有效?
ABCDE五個人分在一組,要完成一個收購方案的計劃書。在最終出價的金額上,大家你一言、我一句的,討論得非常激烈。E是五個人中資歷相對最淺的,以前是搞服裝設計的,對商業模型了解得不多,于是就選擇了沉默。大家討論的焦點是怎樣打敗競爭對手,結果最后出了一個超越公司融資能力的價格而失敗了。事后,E有點郁悶地說道:我當時想提醒你們的,我們有這么多錢嗎?
這兩個案例很具有典型意義,我把它畫成了下面的矩陣圖,這是借用Steven Covey的勇氣體貼模型?v坐標是Courage,勇氣,上面代表勇氣很高,下面是低勇氣,橫坐標是另外一個C,Consideration,即體貼,右邊是高體貼心,左邊是不體貼他人。
第Ⅰ象限:勇氣很強,但對他人沒有體貼心,是那種以自我為中心的強人。
就像第1個案例中的乙,乙拿自己的經驗說事,打出了一個強勢的信號:我是搞這行的,你們都得聽我的。甲雖然有所堅持,但由于丙和丁被乙的氣場所壓倒,迅速倒向了乙那邊。這種不以理性數據為基礎的討論,缺乏必要的觀點交鋒,最終被一個強人帶偏了,最后做出的決定也錯得離譜。
生活中乙這樣的人并不少見。我有一次設計了一個討論游戲,故意給四個組員看似一樣實則信息不同的資料,當其中的一人在討論時,發現資料有出入,說道:我們要不把每個人的不同信息匯總比較一下?結果,他們的小組長用手指點了點自己的資料說道:不用了,以我的為準。我在一旁看了,不禁感嘆道:你哪來的自信?
與第Ⅰ象限相對的是第Ⅳ象限:低勇氣高體貼心。這類人,在我們以人際關系為導向的中國人中比例更高一些。明明自己有好的點子,卻不敢拿出來說,怕沖撞了他人,最后選擇了隱忍。
這種情形的危害不只是丟失寶貴的反面意見,還會縱容強人的自我膨脹,讓一個集體討論最后演化成一言堂。實際工作中,這個問題民企比外企更明顯。而且,以我的觀察,很多人習慣了就不以為然了。久而久之,就會變成集體性沉默。
這第二類問題,對于亞洲人有深刻的文化烙印需要克服。用霍夫斯塔德(GEERT HOFSTEDE)的權利差距(power distance)來解釋,就是對于權力存在一種因畏懼而產生的距離感。
韓國航空公司在九十年代空難不斷,其中一個原因是機長犯錯時隨機人員不敢提出不同意見。以1997年大韓航空801航班造成228人遇難的空難為例,隨機工程師是這樣提醒機長的:“機長,氣象雷達發揮了不小的作用!彼谋疽馐且f:今天晚上并不適合目視降落,看看氣象雷達吧。結果,機長并沒有get到他的那個點,幾分鐘后,飛機失事了。過于體貼而缺乏勇氣,這樣的教訓太沉痛了。
最好的是第Ⅱ象限,高勇氣但又不缺乏體現心。在事情的原則上,堅持不讓步,體現了很高的勇氣,但在討論的過程中,對提出不同意見的人又有足夠的尊重。
下面,我們來看看,結合上面的案例,該怎么展現高勇氣高體貼呢?
對于第一個案例,當甲提出要參考工廠成本時,乙或許可以這樣說:這是一個我沒看到的視角,盡管我過往的營銷經驗只看市場競爭,但我還是想先聽聽你的觀點。這樣既表達了自己的經驗,對對方也有足夠的尊重。
案例2,謹小慎微的E應當給自己鼓點勇氣,向大家進言:我們不要搞了半天最后拿不出足夠的錢。
第Ⅰ象限是強人,有點霸王硬上弓的味道,容易形成人際摩擦。第Ⅳ象限是弱者,最后的結果往往應證了那句歌詞:為何受傷的那個人總是我?
理想的結果是處在第Ⅱ象限,我稱之為達人,一個做事堅持原則,做人秉持尊重的人,做事一定會通達。
大家不妨做個自我對照,我在討論中,遇到爭執時,我是喜歡息事寧人的弱者,還是咄咄逼人的強人?或者,是那個擅長用溫和謙恭的姿態說出不容置疑的共識性原則的達人?
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