HR在企業(yè)中的定位
主持： 王壘 北京大學心理學系教授、博士生導師、HRCC理事長
嘉賓： Brian J.Glade 美國人力資源管理協(xié)會副總裁
方曉光 蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長、HRCC常務(wù)理事
張國維 中國惠普有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)、HRCC常務(wù)理事
謝偉良 航天科工(深圳)集團總經(jīng)理，中興通訊副董事長
解 凍 萬科集團副總裁、HRCC常務(wù)理事
謝文利 冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁
王 壘：各位嘉賓，各位HR同仁，歡迎大家參加總裁圓桌論壇的討論。很多HR問到這樣一個問題：如果企業(yè)領(lǐng)導者不重視人力資源管理，我們應(yīng)當怎么辦?這是一個相當尷尬的話題。各位都有多年的HR管理經(jīng)驗，首先請各位與我們分享一下對于“HR在企業(yè)中的定位"、“HR所扮演的角色"與“HR對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所做的貢獻"等問題的觀點與看法。
謝偉良：我認為人力資源部門是一個戰(zhàn)略性支持部門。人力資源部需要考慮的是能為企業(yè)發(fā)展提供什么支撐，特別是人力資源方面的支撐。因此，人力資源經(jīng)理首先應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有一個透徹的理解，在此基礎(chǔ)上為戰(zhàn)略的實施提供人力資源方面的保障。在此過程中對企業(yè)文化的理解非常重要。人力資源部在招聘的時候必須和應(yīng)聘者就企業(yè)文化進行溝通，使應(yīng)聘者在很短時間內(nèi)能夠了解今后工作的文化氛圍是能否發(fā)揮應(yīng)聘者自身的特長。
張國維：我想和大家分享一下惠普制定人力資源管理戰(zhàn)略的過程，希望對大家有所幫助�；萜盏腍R部門首先會制定1—5個年度最需要解決的問題，這些問題分為兩個層次：第一，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成HR相應(yīng)的目標。這要求HR管理者必須具備極強的轉(zhuǎn)換能力，并且充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根據(jù)目標進行細化分解;第二，制定人力資源管理的長期戰(zhàn)略和規(guī)劃。惠普每年的人力資源戰(zhàn)略有6-7項，其中前3—5項都與當年業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略優(yōu)先次序相對應(yīng)，后3項基本上是人力資源管理長期的發(fā)展戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略是長期的過程，并不是一年就可以實現(xiàn)的。
2006年惠普的人力資源戰(zhàn)略除了與業(yè)務(wù)對應(yīng)的戰(zhàn)略外，主要關(guān)注三個方面：第一，如何進一步簡化人力資源管理系統(tǒng)。在惠普，這個簡化更多地是推進所有的管理者自我實現(xiàn)，這是與人力資源管理的發(fā)展趨勢相對應(yīng)的，更多的時候人力資源經(jīng)理從面對面的支持變成顧問型的支持。這些系統(tǒng)的推行非常具有挑戰(zhàn)性。第二，由于惠普全球公司的成本或者運營的要求，我們要降低成本，即盡量減少不同地區(qū)和國家標準。這涉及到資源的調(diào)配，因為大家總是更傾向于做自己喜歡做的事情，而不是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮優(yōu)先權(quán);第三，惠普要把人力資源部門打造成全球最優(yōu)秀的團隊，無論從人員的素質(zhì)、品牌，還是所從事的工作都要在全球成為人力資源管理的領(lǐng)先團隊。
不少個人素質(zhì)優(yōu)異的HR“空降兵"在新的環(huán)境內(nèi)很可能 “水土不服"，其中一個主要原因就在于不具備轉(zhuǎn)換的能力;第二是過于理想化，把原公司的系統(tǒng)生搬硬套，希望能夠復制到新的環(huán)境中。這顯然行不通。由此更可以看出轉(zhuǎn)化能力對于HR的重要性。
關(guān)于HR在企業(yè)內(nèi)的受重視程度，我想HR首先應(yīng)該思考的是“我們是不是為企業(yè)創(chuàng)造了價值?"、“我們是不是為企業(yè)解決了實際問題?"。只有不斷地為公司創(chuàng)造價值和解決問題，HR在企業(yè)中的地位和領(lǐng)導者的受重視程度才可能得到提升。大量數(shù)據(jù)顯示，沒有任何一個企業(yè)的老總不重視HR，但是并不是每個HR部門的人都受到重視，原因就在于HR部門是否有被重視的資本。
王 壘：感謝兩位老總精辟的論述。斯坦福大學商學院人力資源管理教授所著的《戰(zhàn)略人力資源》所講的內(nèi)容與張總的觀點類似：想讓領(lǐng)導者重視HR，首先要明確我們所做的事情是否值得重視，有沒有成為企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略伙伴，有沒有實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的管理支撐。另外，張總區(qū)分了兩個概念：領(lǐng)導者“重視人力資源"與“重視從事人力資源管理的人"是完全不同的，這非常重要。
下面有請萬科集團副總經(jīng)理解凍先生為我們進一步分析人力資源管理的重要性。
解 凍：萬科屬于傳統(tǒng)行業(yè)，所以我想和大家分享一下傳統(tǒng)的行業(yè)如何看待HR。萬科對人力資源管理有三個定位：第一，管理層的戰(zhàn)略合作伙伴，這獲得了集團管理層的高度認同，集團管理層在決策時都會提前聽取人力資源管理者的建議，包括戰(zhàn)略方向。第二個定位是變革的推動者。萬科需要變革，這個變革可以從戰(zhàn)略的角度來推動，可以從文化來推動，還可以從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來推動。第三個定位是方法論的專家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業(yè)文化、核心價值觀都需要通過方法論和流程加以推廣。這個定位同樣獲得了管理層高度的認同。
人力資源部能否做出業(yè)績，其定位、立場是否符合管理層前瞻性的要求決定了HR在企業(yè)中的地位。我們與跨國公司不同，他們已經(jīng)有了一套非常成熟的管理體系，而國內(nèi)的企業(yè)都在發(fā)展過程中，所有的部門都需要通過自身的努力來贏得管理層的理解和認同。如果人力資源管理團隊自身的定位清晰，團隊成員優(yōu)秀，那么其地位就可以在企業(yè)內(nèi)得到鞏固和提升，同時也可以促進整個企業(yè)不斷往前發(fā)展。
王 壘：謝謝解總精辟的演說!他使我想起了肯尼迪的一句名言：不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么。對于HR來講是同樣的道理。下面有請冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁謝文利先生與我們分享一下他對這個問題的看法。
謝文利：我認為人力資源經(jīng)理在不同規(guī)模的公司，以及公司的不同發(fā)展階段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作過，第一家是在1994年的中興通訊，當時公司總經(jīng)理對關(guān)鍵崗位員工的情況了如指掌。在1994—2000年之間，我認為企業(yè)人力資源部的定位與現(xiàn)在完全不同，人力資源部經(jīng)理所扮演的只是人事部長的角色。第二家是UT斯達康，它的管理文化與中興有很大不同，融入了很多西方的色彩，人力資源部的權(quán)限很大�？梢哉f2002年后 UT斯達康的人力資源部經(jīng)理所擔任的角色是很有思想的，已經(jīng)不僅僅是人事部長的角色。當然這也跟UT斯達康的發(fā)展階段有關(guān)，2004年UT斯達康的資產(chǎn)已達200億。在這期間我曾經(jīng)創(chuàng)立了自己的公司，出任董事長、總經(jīng)理，同時兼任人力資源部經(jīng)理。但我認為自己并沒有把人力資源部經(jīng)理的角色扮演好，因為我用了一個大公司的管理方法來管理一個30余人的團隊。當我意識到要把很多小的細節(jié)管理起來的時候，這個公司已經(jīng)面臨崩潰。結(jié)束了自己的公司后，我進入冠日通訊擔任人力資源部經(jīng)理。期間曾就是否應(yīng)當授權(quán)的問題與董事長進行過一番探討。我認為授權(quán)非常重要，每一個級別的人都應(yīng)清楚自己的定位，應(yīng)該做好自己應(yīng)該負責的事情。但董事長卻認為對于正處于發(fā)展階段的冠日通訊來說，充分授權(quán)的條件還沒有完全成熟，難以保證權(quán)利不被授予那些沒有能力承擔的人。所以，在這樣一個處于發(fā)展中的企業(yè)內(nèi)，人力資源部經(jīng)理實際上就是總經(jīng)理的“一只手"，很少涉及到戰(zhàn)略方面的問題，冠日通訊的人力資源部經(jīng)理兼任著行政部經(jīng)理、總裁辦主任、車隊隊長，這就是一個發(fā)展中企業(yè)對人力資源部經(jīng)理的定位。
因此，我認為，每名人力資源部經(jīng)理都應(yīng)首先看清你的公司處于怎樣的發(fā)展規(guī)模，了解董事長和總經(jīng)理對人力資源部的定位，然后進行很好的配合。
王 壘：感謝謝文利總裁結(jié)合自身經(jīng)歷將他的觀點進行了論述。他的發(fā)言也引出了我們要探討的下一個話題，就是授權(quán)。是否應(yīng)該授權(quán)?應(yīng)該在怎樣的程度和范圍內(nèi)進行授權(quán)呢?下面我們有請航天科工總經(jīng)理、中興通訊副董事長謝偉良先生就這個問題發(fā)表觀點。
謝偉良：不論企業(yè)規(guī)模大小，授權(quán)都是存在的，只是授權(quán)的程度和范圍有別。嚴格意義上講授權(quán)是不得已的事情，因為一個人不可能處理所有的工作，這是內(nèi)在規(guī)律，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。因此，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必然要授權(quán)。
授權(quán)需要考慮以下幾個因素：第一，被授權(quán)者本身能力、素質(zhì)。他能在多大范圍內(nèi)履行被授予的權(quán)力;第二，工作的特殊性。工作本身是否需要授權(quán)?需要如何授權(quán)?第三，被授權(quán)者個人的信用。
授權(quán)類似于委托代理關(guān)系，因此必然會存在一個問題——監(jiān)控。沒有監(jiān)控的授權(quán)是失敗的，因為授權(quán)者本人也時刻受到監(jiān)控。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，總經(jīng)理的權(quán)利受到董事會的制約，董事會的權(quán)利受到股東的制約;股東受到自己利益的制約。每個人都受到制約，被授權(quán)者當然也不例外。當然，不同的人對制約會有不同的反應(yīng)，有些人開始可能很難接受，但隨著我國股市對上市公司操作透明度的進一步要求，公司管理的公開化與透明化將會成為一個趨勢。
我們公司在日常操作中也是高度授權(quán)的。這個授權(quán)是在預算約束下的授權(quán)。公司從目標到所有的資源都有配制關(guān)系，可以達到什么目標，可以有哪些資源都有硬性的規(guī)定。此外，我認為還應(yīng)該根據(jù)被授權(quán)人的個性制定個性化的約束，比如追求平衡的人，比如優(yōu)點缺點都很明顯的人，比如那些有闖勁、很聰明，但行為易走極端的人……都要制定不同的方式進行制約。其次，要從多種渠道了解他的業(yè)務(wù)進展，使他感受到企業(yè)的關(guān)心，這對領(lǐng)導者來說也是一種監(jiān)控的方式。當然，每個企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)可以根據(jù)自身情況以及人力資源隊伍的情況進行相應(yīng)的授權(quán)和監(jiān)控，這是一個權(quán)變的做法。
王 壘：感謝謝謝偉良教授!下面我們有請蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長方曉光先生為我們作進一步的分析。
曉光：我認為成功優(yōu)秀的領(lǐng)導者沒有不重視人力資源管理的。如果說領(lǐng)導者不重視人力資源，很可能是不重視某個不太稱職的人力資源經(jīng)理，而不是人力資源管理本身。常見的情況是，公司高層對人力資源非常重視，相反是人力資源部門自己的認識不到位。
對于人力資源(HR)管理，可以進行兩種定義。狹義的HR指人力資源管理的技術(shù)內(nèi)容。廣義的HR則寬泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是與人相關(guān)的，而人是企業(yè)最重要的資源。因此，HR需要在這一層面上準確定位。HR人員需要充分了解公司的戰(zhàn)略和高層的想法，廣泛地參與企業(yè)的隊伍建設(shè)、文化建設(shè)、創(chuàng)新能力的開發(fā)和建設(shè)、作風的培養(yǎng)以及競爭能力的提高。
HR的一項核心任務(wù)是為企業(yè)招聘、保留和培養(yǎng)最能創(chuàng)造價值的人。為此，我們必須了解這樣的人最關(guān)心什么。我認為，他們最關(guān)心三件事：第一是前途，他們期待企業(yè)為他們提供發(fā)展的平臺和機會，所以HR部門要幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。第二是公平，在管理上，公平感是一個至關(guān)重要的的信號，主要通過企業(yè)的制度安排來傳遞。企業(yè)制度的核心可以用一個“P"和兩個“A"來表述：“P"指的是績效(performance)，這是制度的導向;兩個“A"分別是評估(assessment)和責任(accountability)。第三是關(guān)愛，主要由基層管理者在日常相處中來傳遞。
因此，對于CEO，HR應(yīng)該是核心業(yè)務(wù)上的知己和顧問;對于一線經(jīng)理，HR應(yīng)該是教師和教練;對于員工，HR應(yīng)該是一個“知心姐姐"和傳聲筒，向下傳遞企業(yè)管理的信號，向上反映員工的心聲。
王 壘：感謝方總的精彩演講。下面讓我們聽聽來自海外的觀點。有請美國人力資源管理協(xié)會副總裁Mr.Brian J.Glade先生。
Mr.Brian J.Glade： 通過聆聽以上幾位嘉賓的發(fā)言，我感到很驚喜的是既有好消息，也有壞消息。好消息是人力資源管理已經(jīng)引起了極大的關(guān)注;壞消息也就是大家注意到了人力資源管理。這意味著人力資源管理作為一個職業(yè)已經(jīng)開始成熟了。人力資源管理在學術(shù)研究方面還很年輕，但在實踐方面已經(jīng)有了相當長的歷史。
今年夏天在美國的雜志上刊登了這樣一篇文章——《為什么我們憎恨HR?》。在美國國家級的刊物上講這么多對HR作為一種職業(yè)來看而不利的話，我們對此感到很難受。但不得不承認，文中確實也講了一些實話。
同方先生所講的一樣，我們對人力資源管理也是從廣義上進行定義的。人力資源管理實踐中有一些屬于傳統(tǒng)的角色，如招聘、培訓等。實際上這些事務(wù)性的人力資源工作還是具有一些戰(zhàn)略意義。比如從戰(zhàn)略角度看，薪酬作為員工激勵的一個有效因素，可以為企業(yè)的績效支付，也可以為員工的個人業(yè)績支付。剛才我們談到的授權(quán)也是與績效相關(guān)的。如果HR在績效管理方面做得好，表明的是他對授權(quán)的監(jiān)控，而不是對員工的限制。好的績效管理是給員工一個職責，為他設(shè)立一個目標，然后通過評估給予報酬，并在他工作的過程中給予支持。
可以說，HR作為變革管理的推動者并不是一個新的概念。David Ulrich這位人力資源管理大師較早就提出了這個概念。新的人力資源管理的戰(zhàn)略決策應(yīng)當對變革有所預測和期望，能為變革做好準備，而不是被動的反應(yīng)。我對中國了解有限，但是可以預見到中國將在未來產(chǎn)生變革。我覺得中國的企業(yè)實際上是在創(chuàng)造這種變革，而不是被動進行變革。變革在中國得到了很好的發(fā)展。
另一方面，我們談到了如何來證實人力資源管理的價值?這涉及到對人力資源管理本身的評估標準。我們對人力資源管理的傳統(tǒng)角色的評估和結(jié)果測試已經(jīng)有了一個標準，比如培訓什么、需要的培訓天數(shù)、參加培訓的人數(shù)等等。但對戰(zhàn)略性人力資源管理的評估標準是怎樣的?例如如何證實培訓的效果?這方面的技能非常重要。
另外，關(guān)于企業(yè)文化，我有一點不同的意見。我認為企業(yè)文化應(yīng)當區(qū)別于企業(yè)領(lǐng)導人的管理風格�！痘鶚I(yè)常青》這本書中談到，一個CEO的任期是短暫的、有限的，而企業(yè)將是持續(xù)而長久的。有的企業(yè)有一百年的歷史，其企業(yè)文化根深蒂固于企業(yè)當中，并不隨著總裁和員工的流動而變化。所以新的人力資源管理者的角色—對企業(yè)文化的維護者，就像負責監(jiān)察審計的董事所扮演的角色一樣，應(yīng)該在系統(tǒng)方面、流程方面來維護這種企業(yè)文化。
人力資源管理者作為一個輔導者和教練，這是一個新的角色，也是一個好的方向。人力資源被關(guān)注，在企業(yè)中有一席之地，這是個好消息。同時HR也應(yīng)當向企業(yè)證實自己有著充分的知識，并能利用其在職業(yè)方面的優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造價值�？傊�，正如病人在看病時受到不好的`待遇只會抱怨某個醫(yī)生，而不是抱怨醫(yī)療這個行業(yè)一樣。人力資源管理并不是不受重視，而是人力資源從業(yè)者受到的重視有待加強。
王 壘：感謝Mr.Brian J.Glade從積極和消極兩方面分析了HR。我們相信推動組織的進步應(yīng)當自上而下，來自多個角度，并最終從積極的方向發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)勢和心理資本。許多證據(jù)表明，員工的心理品質(zhì)構(gòu)成了組織最重要的資本，比如自信、樂觀、希望、韌性，不怕挫折，有耐受性，對組織忠誠，對變革表達出開放的心態(tài)等等。下面我們請萬科的解總分析一下萬科的經(jīng)驗，這樣的做法對企業(yè)的貢獻是什么?為什么要挖掘員工的這種精神?
解 凍：人力資源是萬科的資本。萬科是一個從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟當中成長起來的企業(yè)，在當時的發(fā)展過程中并沒有什么資源，我們擁有更多的是人力資源，這與萬科董事長對人才的重視是密不可分的。集團最高層有一個非常重要的想法就是要真正能夠做到企業(yè)和員工的雙贏。員工對于愿意做的事情，是可以產(chǎn)生巨大能量的。因此，萬科為員工開展了許多培訓包括拓展訓練，另一方面還努力為員工提供相對寬松的環(huán)境和氛圍。例如，萬科強調(diào)尊重員工的選擇權(quán)，其中之一是尊重員工選擇在不同的團隊工作，或者是從事不同的工作的權(quán)利。萬科鼓勵員工在公司內(nèi)部的流動，因為萬科認為每名員工都有享受成就自我的愿望，如果是他愿意從事的團隊、愿意從事的專業(yè)、愿意從事的工作，在這樣的氛圍中其個人積極性、能量就能夠得到充分的發(fā)揮，從而對企業(yè)發(fā)揮重大的作用并取得很好的效益，實現(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏。為了達到這個目的，最重要的是在企業(yè)內(nèi)，鼓勵個人冒尖，鼓勵個人職業(yè)生涯得到發(fā)展。萬科多年來一直在朝這個方向轉(zhuǎn)變，逐步從技術(shù)和方法上為員工創(chuàng)造這樣的條件。
從目前來看，萬科還是一個年輕的公司。當然，規(guī)模的大小僅僅是企業(yè)自然成長的結(jié)果，只要團隊能夠不斷地維持好、培養(yǎng)好，所有目標就能夠自然而然地達到。所以，我認為，培養(yǎng)人是公司管理層非常重要的目標。
王 壘：謝謝解總!我們知道萬科不僅在深圳，在全國都非常有影響，并不完全在于萬科的營業(yè)額，而是萬科的文化。萬科確實為員工提供了施展才華的平臺，這也是我們獲得、擁有、維護和提升組織資本非常重要的環(huán)節(jié)，有了這些，才能在長期的競爭中打敗競爭對手。
提 問：剛才各位專家的觀點認為每個老總都很重視HR，但HR一定要首先證實自己的價值，我認為這對HR是很大的挑戰(zhàn)。HR在推行管理工具的實際執(zhí)行過程中會遇到很大困難，比如績效考核、培訓管理、薪酬等模塊，尤其當HR與那些非常有個性但能夠為企業(yè)創(chuàng)造很大價值的員工發(fā)生沖突時，我們該怎么辦?這需要企業(yè)投入資源對HR進行培訓，而很多企業(yè)老總似乎并沒有看到這一點。
解 凍： HR確實需要一個過程來證實自己的價值：第一對公司要有信心，否則盡早離開;第二對自己也要有信心。我認為無論做任何工作一定要有預見性，關(guān)于培訓，事先制定培訓計劃非常重要。參加培訓的人員接受培訓以后要回企業(yè)做演講，做團隊分享。培訓的安排不應(yīng)該是老板制定，而是根據(jù)員工的實際培訓需求制定的，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
提 問：請問萬科集團的解總，您選擇人力資源部經(jīng)理的條件和素質(zhì)要求是怎樣的?
解 凍： HR同仁首先要對萬科的文化有所理解、認同，把文化凝聚在血液當中。另外做HR還有一個目的，就是要喜歡它，認同它。萬科是本土企業(yè)，因而HR經(jīng)理還需要具備很多相關(guān)領(lǐng)域的知識�？偟膩碚f，可以概括為三點：第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能夠站在企業(yè)戰(zhàn)略高度理解HR。
提 問：請問謝文利先生，聽了您的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷得到很多啟發(fā)。您認為團隊是最重要的，那么創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)當怎樣進行人力資源管理?
謝文利：第一，人力資源管理一定要滲透到每一個人心中;第二，人力資源管理的意識非常重要。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更應(yīng)該注重對員工的尊重，了解員工的真實想法，加強與員工的交流與溝通。還有一點我認為也很重要，就是優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理要能夠在保持整體利益的情況下，在保證不出錯誤的情況下保持一定的穩(wěn)定性，能夠和平地解決問題，保持團隊的團結(jié)性。這往往需要很大的智慧。
王 壘：感謝各位嘉賓的精彩發(fā)言，由于時間關(guān)系，總裁圓桌論壇到這里就結(jié)束了，再次感謝所有嘉賓和各位參與者，謝謝大家!讓我們明年再會。
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