企業團體財務控制模式及其選擇

企業團體財務控制模式及其選擇

關鍵詞：團體 財務控制 折衷控制模式
摘要：本文了企業團體財務控制三種模式的和適用性，以為我國企業團體應傾向于選擇折衷型財務控制模式，主要基于三個方面的因素：企業團體類型、集權與分權、團體治理能力。最后，文章提出實行折衷型財務控制模式應留意控制主體、控制手段和控制方式等。
企業團體是以產權關系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業組成的聯合體，企業團體一般包括團體母公司、子公司、參股公司和關聯公司。依產權關系建立的***公司關系是企業團體生存和的基礎。企業團體財務控制的本質就是團體母公司對子公司的財務控制，其一直是學術界、企業界關注的重點題目。本文重點探討企業團體財務控制模式的選擇及其應留意的題目。
一、企業團體財務控制模式
企業團體財務控制是為了保證企業團體目標的實現而進行的治理活動和手段。財務控制實質上是對企業中利益相關的組織、職員行為以及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、職員行為和財務資源，來協調各方的目標，實現企業財務價值最大化。財務控制系統既包括事前、事中的監控手段，也包括事后的監控措施。
模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武 1990)。本文按照治理權限的集中程度，將企業團體財務控制系統分為集權摸式、分權摸式和折衷模式。
1、集權型財務控制模式
在集權模式下，企業團體的各種財務決策權均集中在母公司，所有子公司都必須嚴格執行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營治理。主要有以下幾方面內容：(1) 母公司同一制定資源規劃系統，一切重要經營活動所消耗的財務資源都納進規劃，子公司業務必須符合團體發展戰略。(2) 資天職配以支持團體總體戰略為標準，子公司沒有投資決策權，是利潤或本錢中心而非投資中心。(3) 具體規定子公司應達到的業績標準(財務與非財務業績)，并嚴格考核。(4) 子公司的財務部分是母公司治理總部的派出機構，母公司對子公司財務經理的聘用、提升、解聘等有終極決策權。
這種模式主要適用于業務關聯度強(如橫向一體或縱向一體化)的企業團體，亦即產業型企業團體。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調本錢，如總部同一采購和營銷、同一對外籌資等經營或財務戰略，會進步公司整體效益。目的在于通過集權型財務控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。
2、分權型財務控制模式
在分權模式下，母公司只保存對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與治理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。主要涉及三方面內容：(1) 在分權制下，母公司先對子公司制定明確的目標與治理要求(如投資報酬率等)并賦予經營者責任與權利。子公司及其經營者，一方面要對子公司的經營情況全面負責，另一方面要向母公司報告實在施或落實責任的全部計劃，由母公司對其計劃執行情況進行監控，并對其結果進行嚴格的考核、評價。(2) 分權制不即是對子公司的所有權利都下放。為了進步企業團體的核心競爭力，母公司對子公司擁有重大財務事項決策權，如資本投資等。(3) 子公司財務機構具有相對獨立性，它不是母公司的派出機構，但要接受母公司財務的業務指導并對子公司的經營業績進行定期報告。
這種模式主要適用于子各公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買進—持有—賣出決策的企業團體，亦即資本型企業團體。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業績是否達到母公司期看，因此，母公司的財務控制體系是基于業績上的控制而做出的。
3、折衷型財務控制模式
極真個集權輕易使團體的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極真個分權必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求自身經濟利益，從而腐蝕團體整體利益。集權與分權的適當結合，既能發揮團體母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。集權與分權結合旨在以企業團體整體經濟效益為中心，將重大財務活動決策權集中于母公司，同時賦予子公司自主經營權。其內容為：(1) 團體負責制定主要政策，如發展規劃以及同一的內部治理制度，各子公司應遵照執行，并根據自身的特點，加以補充。(2) 根據團體戰略和子公司發展規劃，按照團體整體最優化原則確定團體資源分配順序以及子公司的職責權限。(3) 子公司編制和上報業務計劃，由母公司負責審批下達并嚴格進行評估與考核。(4) 財務機構接受母公司財務的業務指導并定期報告子公司的經營業績，財務經理的聘用、提升、解聘等報母公司批準。
這種模式主要適用于那些多元化混合經營的企業團體，它試圖將上述兩種類型的上風整合在一起。折衷型介于集權型和分權型之間，是一種比較靈活的機制，是部分集權和部分分權的同一，是企業團體治理的主要方式。折衷模式擺脫了“事無巨細”的集權模式的不足，同時也避免了“粗放治理”的分權模式的諸多缺陷。
二、我國團體財務控制的基本取向
財務控制已成為我國企業治理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于的方便，二是便于企業根據自身的實際情況選擇。基于以下三方面的熟悉，筆者傾向于我國企業團體選擇折衷型財務控制模式。
(l) 從企業團體類型看。我國企業團體的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業團體，這些企業團體都是典型意義上的產業型企業團體，而純粹資本型的企業團體還為數未幾。對于產業型企業團體而言，其組建的基本動機是為了規范團體業務關系、進步內部業務協調能力和增強團體整體效益。因此，采用分權型財務控制模式不可能成為這類企業團體治理之首選。
(2) 從集權與分權角度看。企業團體的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，假如將企業團體產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則治理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業團體內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，集權和分權相結合的折衷型模式就成為選擇對象。
(3) 從母公司的治理能力看。母公司治理控制能力是在集權型和分權型間進行選擇的重要決定因素。如前所述，集權型財務控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國很難做到，況且它存在較多負面(如子公司積極性不易調動等)。折衷型財務控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注團體戰略、重點業務規劃和結果考核，母公司并不替換子公司進行直接治理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式適合我國當前現實。
三、折衷型模式下需留意的幾個
1、控制主體—團體董事會
根據代理理論，“代理關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個治理層次上”。代理關系產生的基礎是公司股東向經營者授予經營治理權可降低公司的經營本錢。但代理關系的確立必然招致代理本錢。這種本錢不僅終極由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》規定的董事會的職權來看，輕易得出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內治理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況(湯谷良 2000)。夸大董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認經營者在財務控制體系的一定地位，企業存在多層代理關系，財務控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業團體財務決策和控制中，董事會處于企業戰略決策層次，經營者處于戰術執行層次，在企業價值創造中發揮著不同的作用。
2、控制方式—激勵機制與約束手段的同一
為了降低代理本錢，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵機制和約束手段。激勵機制包括：清楚界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；解雇或替換表現不佳的經營者；獎勵制度中體現獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物資獎勵、短期激勵和長期激勵結合起來，利用年金計劃、股權、期權、聲譽等多種激勵方式；實行預算治理，設定財務和非財務指標，并嚴格考核；建立內部定期審計制度等。約束手段包括：企業團體可以成立內部勞務市場或利用外部人才市場進行職員調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，對自己的行為會有所顧忌；控制權市場上潛伏購并者的威脅；政府的；資本市場上的監管者，如政府、中介機構等。
3、控制手段—信息系統的建設
根據代理理論，企業團體進行治理的一個主要題目是母公司與子公司間信息不對稱，即子公司比母公司更了解自己、把握著一部分“私有信息”，進而產生代理本錢。企業團體應用機、技術及財務治理軟件，建立一個財務信息傳遞和處理系統，通過企業團體財務治理信息系統這一平臺向控制系統提供實施控制和行為評價的數據資料。通過該系統可以全面及時掌控企業的資金活動狀況，強化并完善企業資金治理，及時匯總企業團體財務信息，動態評價財務經營狀況等。同時，與團體其他業務子系統相鏈接，企業團體就能以全面預算控制和業績評價為中心，實時、完整、正確地反映企業的財務狀況和治理狀況，對公司的經營活動實行全過程治理和控制，并提供完善的分析、猜測和決策支持。
四、小結
通過對企業團體財務控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國企業團體財務控制提供了一種思路和想法。在具體應用過程中，可能會出現更為具體的題目，尤其是集權與分權“度”的把握，可以根據團體的戰略、治理理念以及企業文化靈活解決。

[1]毛伯林、趙德武．治理模式研究[M]．西南財經大學出版社 1990,4
[2]湯谷良．財務控制新論-兼論現代企業財務控制的再造[J]．會計研究,2000,3
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