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企業集團預算控制模式及其選擇
在理論界，企業集團管理主要關注于戰略（如多元化或單一化）、組織模式及權力配置等；而在理論界，人們則將目標轉向預算管理體系對企業管理的整合作用。然而，到目前為止，對如何體現預算體系在集團中整合管理作用，人們并沒有定論。本文將以企業集團管理控制分類為特征，來構建企業集團的預算管理體系，以期對預算管理的整合作用有所幫助。一、企業集團類型與預算管理控制體系
對于企業集團發展而言，其的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，以保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。
從企業集團戰略定位上，我們可以將企業集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業集團，其總部的作用在于進行規劃與產權管理，它類似于Port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產業型企業集團，則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母子之間、子公司之間存在很強的業務關聯度，管理總部的主要任務是戰略定位、業務協調及資源配置，因此它同時要求對戰略、產權和業務三方面進行全方位管理。
針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內部管理控制風格與體系，及其這些內部管理機制對其整體業績的影響。Goold和Campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一。也就是說，產業相關性很高的企業集團，如果母公司總部不能有效地強化其內部管理控制，也可能無法將其潛在協同效益發揮出來，因此產業間的高協同性并不完全代表整體高效益；反之，產業相關性很低的企業集團，如果母公司總部能夠強化其內部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現。
為此，Goold和Campbell等以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、型（分權型）和戰略控制型（折中型）。Goold和Campbell關于企業集團管理控制分類方法，對企業集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路，來重點闡述企業集團預算控制模式。
二、企業集團預算控制模式及總部管理重點
（一）戰略規劃型企業集團-集權預算模式
戰略規則型企業集團的主要特征是業務關聯度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調，如總部統一采購和、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益�；诖�，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一的資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。
這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰略規劃型企業集團看來，戰略目標的實現是第一位的，集團內部的所有分部或經營單位都是實現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略管理的結合來看，這類集團的預算控制系統一般具有以下特征：
�。�1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且導向（如占有率）及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；
�。�2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；
�。�3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；
�。�4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；
�。�5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；
（6）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業集團的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰略目標導向，同時又強調預算的全程規劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業）統一性等特點。
�。ǘ┴攧湛刂菩推髽I集團-分權預算模式
這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業績上的財務控制而做出的。
其預算導向及相關特征主要表現為：
（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（ROE）會成為子公司業績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；
�。�2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經營戰略，母公司對預算形成沒有統一的意見；
�。�3）利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；
�。�4）預算指標是核心式的關鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據；
�。�5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。
經營上的分權必然要求財務控制上的相對集權。在這類企業集團看來，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數據說話”成為一種管理。但由于它只強調結果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續發展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關注的焦點。
�。ㄈ⿷鹇钥刂菩推髽I集團-折中預算模式
戰略控制型企業集團試圖將上述兩種模式的優勢整合在一起，即在關注戰略目標導向和過程控制的同時也關注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰略管理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。
在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：
（1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產 品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；
�。�2）根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的應當追加，追加多少等）；
（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；
�。�4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；
（5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說，戰略控制型導向是當代企業集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。
三、我國企業集團預算控制的基本取向：折中預算模式
預算管理已成為我國企業管理的一種機制，為此國家有關部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關鍵的工作是明確我國企業集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。
�。�1）從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機也是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業集團管理之首選。在母公司管理內容上，戰略管理、產權管理和業務協調管理三位一體，這一特征就決定了企業集團管理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型。
�。�2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著，戰略規劃型和戰略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式。
�。�3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調動、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注戰略、關注重點業務規劃、關注結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實。
四、國企業集團折中預算模式下需要關注的兩個重要問題
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從公司治理角度，預算作為監督、控制經營者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會行使，經營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經營戰略通過預算方式來實現，即如何實現戰略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現：（1）通過戰略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經營戰略定位于份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經營預算進行業務審核的權力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰略控制目標。
（二）關于短期經營戰略與年度經營預算的整合：預算大綱
集團發展離不開戰略，戰略規劃有長有短。適用于年度預算的是短期經營戰略或規劃，它以集團長期為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業具有約束力。母公司在戰略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：
�。�1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現，在預算管理思想中，它要求將子公司業務量或業務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（EBIT）、息稅前利潤加折舊（EBITDA）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現目標利潤實現所需要的業務規劃、資源配置、作業安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。
（2）財務導向與經營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現，財務目標的實現以預算實現為保障，財務業績及財務數據成為評價子公司經營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規劃必須穩健，經營活動的發展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續增長率），同時負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質量要求以相應的現金流為評價標準，經營現金流量利潤率等指標會成為預算考核的關鍵指標之一。經營導向的預算體系以經營活動為重，一切圍繞經營活動的開展而配置資源，財務資源成為經營戰略的支持系統，預算管理的核心是經營規劃及相應的作業規劃，財務規劃是次要的。
五、本文小結
企業集團預算控制是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業等而存在不同的預算解決辦法。
主要參考文獻
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