我國企業跨國并購后的整合初探

我國企業跨國并購后的整合初探

以下是一篇關于我國企業跨國并購后的整合初探的畢業論文，歡迎瀏覽！

 

　　摘要：在全球經濟一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態勢席卷著國內資本市場的各個角落。企業并購可以增強企業的競爭力，規避投資風險，化解企業債務，降低勞動力成本，擴張企業規模。但投資并購成功與否的關鍵不僅表現在對被收購公司的選擇上，而且體現于并購后的企業重組整合過程中。并購的預期效益能否發揮和實現，關鍵在于企業并購后的整合。

 

　　1．引言

 

　　2009年以來，在全球跨境并購規模同比下降35％的情況下，我國企業的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業的大規模海外并購案風起云涌。然而，根據一些機構的研究表明，近年來，我國企業海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國企業發展道路抉擇的大并購，在經歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業跨國并購之后的整合對于企業實現并購戰略目標，創造價值是至關重要的。

 

　　2．上汽收購雙龍對我國企業跨國并購整合的啟示

 

　　并購后的整合是指企業并購之后進行的戰略、組織結構、人力資源、財務、經營管理和企業文化等企業要素的整體系統性調整，以最大限度的在并購的基礎上實現各種資源的科學合理的配置，謀求公司價值創造和業績增長。

 

　　2．1建立信任是雙方進行合作的首要條件

 

　　企業在準備并購之初，應該對被并購企業進行人力資源的調查，了解企業的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔心上汽實現產業鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

 

　　2．2加強企業并購后的文化整合能力

 

　　并購企業與被并購企業有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、管理制度、經營方式各不相同，要將他們融合起來是一項艱巨而復雜的任務。并購企業要研究被并購企業的歷史，吸收先進企業文化，協商建立一種新的適應企業發展戰略的共同的企業文化。

 

　　上汽在收購后一年就換帥，免去代理理事長、社長蘇鎮珀所有職務，由崔馨鐸任代理社長，引起當時雙龍工會對人事調整的擔憂。在上汽與雙龍的商業文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業的管理權的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應該在接近和了解雙龍的企業文化，逐步適應之后，調整高管層和組織結構。除此之外，在國內上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態下去創造價值，并進一步通過創造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰略和運營戰略上都要有長遠的考慮，不能過于急躁。

 

　　2．3我國企業技術、核心競爭能力的提高

 

　　上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業缺乏國際核心競爭能力和關鍵核心技術。綜合評估技術、市場和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔心，上汽僅僅將其當做實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創造屬于自己的核心技術，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。

 

　　3．結束語

 

　　全球金融危機為我國企業提供了難得的海外并購機會，但是也存在著不少風險。我國企業應該不斷吸取國內以往海外并購的經驗，降低風險，提高并購整合能力。在并購整合的初期，被并購方對并購方的信任是至關重要的，只有在雙方互相信任的基礎上，任何整合行為才能取得預期的效果，否則只能適得其反。由于各國文化的不同，企業并購之后的整合過程中，文化的整合是至關重要的，尤其是在面對比自己實力強的企業，不能操之過急，要有一個慢慢適應的過程，在逐步磨合之后再進行各方面的調整。同時，在海外并購過程中，我國企業往往過于輕視國外工會的力量，造成了巨大的損失。工會雖然并不代表公司的資產，但是卻是一種生產力，忽視工會的力量，會使并購后的整合行為步步受制，難以前進。

 

　　總的來說，企業并購后的整合是一項長期而艱巨的任務，并且在并購整個過程中占有重要的地位，是企業能否并購成功的關鍵。企業在并購后的整合過程，要建立雙方信任的牢固基礎，考慮各個方面可能帶來的沖擊，制定長遠的公司治理和運營戰略，平衡各方利益關系，在此基礎上創造更大的價值，提高企業的競爭力，實現并購的戰略目標。

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