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民營企業人力資源管理中激勵機制的探析
摘要：為了有效地實現經營目標，民營應該借鑒不同的人力資源管理模式，企業經營管理中存在的，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業要建立的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業的經營管理水平。關鍵詞： 民營企業 人力資源管理 激勵機制
一、引言
1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業最重要的挑戰，創業者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業沒有一套健全的選人，用人，留人的規范的人才管理機制。
隨著民營企業的壯大，企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者來解決。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立企業制度，把企業的所有權和經營權逐漸分開。企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實施。隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。
二、管理現狀及存在的問題分析
第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制
以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展的初期，民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著企業的發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受背景趨同，獲取信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。
第二：缺乏有效的個體激勵機制
企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。
個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。
生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道
績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。
績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。
第四：對人力資本的投入和開發不夠
通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓就成為提高員工素質，提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。
三、解決的措施
第一、建立公開透明的人才聘用機制
建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷業務知識，加強對的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的有更多的信心。
第二：健全個體激勵機制
新古典學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發展經濟學家萊賓斯坦建立的x效率卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業文化的外部具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：
以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上：
假設1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。
假設2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。
1．.影響個體努力程度的內部因素：
（１）個體生存的需要：
主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。
用一個一次函數來表示： = 其中L表示個體勞動（腦力 體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業是不同，在進行績效考核時各行業可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P
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