項目進度管理論文

項目進度管理論文[推薦]

　　從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家都不可避免地會接觸到論文吧，通過論文寫作可以培養我們的科學研究能力。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編精心整理的項目進度管理論文，歡迎大家分享。

項目進度管理論文1

　　1工程項目進度管理研究方法

　　調研國內外研究現狀表明，目前常用的項目進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。

　　1.1關鍵路徑法

　　該方法指的是根據項目內部邏輯對不同項目進行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當采取相應政策后，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了項目工期。當關鍵路徑出現滯后時，整個項目工期將受到影響。

　　1.2計劃評審法

　　該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行項目任務時間估算。項目內部活動進度和相互的邏輯關系可用網絡圖表示，并計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網絡圖進行優化，實現縮短工期。

　　1.3關鍵鏈計劃步驟

　�。�1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務占有。（3）消除資源約束后，識別關鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進行計算，確認關鍵鏈是否余量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩沖時間進行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發生資源約束進行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處于關鍵鏈的'資源。

　　2某石化項目進度管理問題及改進方法

　　2.1存在問題

　　總結分析可知，該項目進度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現象、“學生綜合癥”出現在項目管理人員中，使的施工時間拖延。

　　2.2改進方案

　　針對以上進度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進行優化：（1）以業主管理模式為指導，制定針對性措施；（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實項目基礎；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進行更準確把握和控制，對項目成員進行責任、權力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導致的時間浪費；（5）將關鍵鏈法應用到該項目項目管理中，通過緩沖區的設置，進一步減小資源約束風險。

　　3項目進度解決方案實踐應用

　　3.1石化項目概況

　　該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。

　　3.2工程項目進度計劃及關鍵鏈確定

　　將工程項目進行分解，根據不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。

　　3.3項目緩沖區的設置

　　為了保證關鍵鏈項目活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設置項目緩沖區，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設置為安全時間，進而得到安全活動工期。根據安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。

　　3.4項目進度計劃的確定

　　基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業主對進度的要求。

項目進度管理論文2

　　摘要：從一個從業者的角度出發，就現階段我國的工程項目管理者，對于設計階段以及該階段的進度控制并沒有一個清晰的認知。多數工程項目單位沒有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設計階段并沒有進行實質性的分析和理解。本文是針對設計階段的特點，運用項目管理學的知識，對影響設計階段進度控制的因素進行深入分析，力求為設計階段進度控制的順利進行提供一些切實可行的方法。

　　關鍵詞：設計階段;項目管理;分析;方法

　　一、設備制造企業設計階段項目管理的特點

　　據了解，就目前以設備制造為主的中小型企業內部存在著一些特有的問題，比如組織結構過于簡單、管理不善等問題。企業的產品主要是非標設備，經常由于管理問題，往往在安裝調試階段就會暴露出一些大大小小的問題，有些問題在設計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶溝通不當，沒有完全理解客戶的意圖；更讓人不解的是有些問題明明是之前就發生過的，這些問題本可以在設計階段得到解決的，但由于部門之間缺乏溝通和管理不當導致問題遲遲不能得到解決。因此，在企業運行中，進行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學的一門分支，它主要是指企業在項目當中通過一定的專業知識、技能、方法等，使項目能夠實現所需的目的而不超過資源限定的條件。從這個意義上說，項目管理是一種整體的監查和把控，使企業最終順利完成目標任務。其特點主要有明確的目的性、獨特性、創新性等，在設備制造行業中運用得十分普遍。項目管理的目的性體現在其開展最終要實現的目的'是所針對的項目目標的滿足，其獨特性則體現在不同于其它企業的生產運營管理。而項目管理的創新性體現在企業在進行項目管理的過程中通常沒有固定的模式和方法，需要在實際情況中進行一定的創新。在中小型設備制造企業中，通常以原有企業管理模式與項目管理結合的方式，確立項目管理機構以及對應的制度以進行項目管理。

　　二、設備制造企業設計階段項目管理主要內容

　　設計階段作為整個工程項目的基礎，這一階段的進度與質量控制對整個工程項目的進度有著至關重要的影響。而有些企業由于受傳統的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設計階段的進度管理盲目而隨意，對于工程設計階段進度控制的研究工作重視不足，工程設計階段的項目進度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強工程設計階段的進度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設備制造企業設計階段在項目管理上通常包括3個內容：工程設計項目管理，項目技術管理，項目時間管理。

　　1.工程設計項目管理：工程項目設計階段是整個項目中的非常重要的一個環節，它是在前期策劃和設計準備階段的基礎上，通過技術文件將項目定義和策劃的主要內容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導性依據。設計階段項目管理的核心并不是對設計單位工作進行監督。而是通過建立一套溝通、交流與協作的系統化管理制度，幫助客戶和設備制造企業解決設計階段中遇到的問題、幫主設備企業內部部門之間的溝通和協作問題，為實現工程項目圓滿的完成打好堅實的基礎。工程項目設計是整個項目中的一個重要階段，是工程項目進行整體規劃和具體實施意圖的重要過程，是科學技術轉化為生產力的紐帶，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。工程設計是否滿足技術文件，是否經濟與合理，對工程項目造價的確定與控制具有十分重要的意義。設計階段的項目管理的信息管理制度，不僅與設備制造企業和客戶有關，它還與設計階段中有關的主要單位均有很大的關聯，如施工單位、監理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進行了必要的規定，不僅便于工程的順利進行，還能督促各方對建設項目實施過程中信息的分類、整理、收集、傳遞進行規范化和科學化。

　　2.項目技術管理：技術管理在項目管理當中是一項基礎工作，以技術文件的編輯整理、處理相關技術問題等為主。在設備的制造過程中，涉及的技術信息比較多，涉及的技術種類也較為復雜，需要多個部門和專業人員協同合作。在技術管理方面，部門之間應當明確自身責任，做好技術交接工作，以便更好地進行管理。通常技術管理需要涉及兩個方面：其一，對技術文件進行編輯整理。首先由專業技術人員對相關的專業技術和工藝進行統一的整理，進行編輯，羅列設備生產當中的數據、計劃、評定標準等，制成清單提交給設計研發部門審核，經過企業主管領導的批準后進入生產階段。首先對于設備來說，相對成熟的技術文件的編輯不允許隨意修改，避免發生不必要的問題或事故。其二，在生產制造過程當中相關技術問題的處理。由技術研發部門安排專業的技術人員，對生產制造過程進行跟蹤、管理，及時糾正相應的技術問題。設備制造有時會出現一些因為圖紙不清晰，設備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關的技術人員及時對技術文件進行修改或者與客戶聯系協商具體技術問題，從而保證設備生產的順利進行。技術管理在中小型企業中經常會因為技術水平不足而導致工作進展不順，這需要企業首先加強技術審核，嚴格審查技術文件，然后提高技術人員水平，加大培訓力度，加強各部門技術人員的交流，加強車間員工與技術人員的交流，對生產質量進行實時監控，便于生產制造過程當中能夠及時對發生的問題進行反饋，防止產品在技術上出現更大的問題，有利于技術人員對技術進行修正。

　　3.項目時間管理：項目時間管理又叫工期管理或者進度管理，是指在項目的進度過程中，為了確保項目在規定的時間內實現項目的目標，對項目活動進度及日程安排進行的管理過程。項目計劃是項目管理工作的中心內容。根據不同的目的和不同的時間進展，可以有不同類型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實施計劃、項目進展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內容。一個成功的項目管理是在有組織的人員和團體的基礎上展開的，涉及到制訂要完成的目標和工作，以及為保證工作得以實施而提供領導支持和指導。項目的全局目標需要用更加簡短的期間目標明確表明，并且通過精心策劃的計劃、進度和預算等來完成。然后實施控制以確保計劃和進度按照預期付諸實施。

　　三、結語

　　在國內工業化不斷發展的情況下，設備制造企業的市場也變得更加廣闊，但同時設備制造企業之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業來說，生產高質量的產品是獲得競爭力的有力手段，進行完善的項目管理可以幫助企業達成目標。隨著行業的發展，中小型設備制造企業更應該提升自身管理水平，才能在市場競爭中站穩腳跟。

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項目進度管理論文3

　　【摘 要】

　　工程項目進度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎和根本出發點，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標和經濟效益。

　　【關鍵詞】

　　進度計劃管理；工作分解結構（WBS）；控制

　　1 進度計劃在項目中的作用及目標

　　工程項目進度計劃管理在項目管理中扮演著非常重要的角色，進度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現合同要求的進度目標和經濟效益，最終目標是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現項目的經濟效益。

　　2 進度計劃的編制

　　2.1 明確合同范圍

　　在項目進度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業主的工作界面以及合同中的關鍵里程碑節點，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關制約因素，從而為進度計劃的編制提供必要的依據。

　　2.2 項目工作分解結構（WBS）

　　工作分解結構（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結構及相應的WBS編碼。

　　2.3 項目進度計劃分級編制

　　項目進度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。

　　2.3.1 一級進度計劃（里程碑計劃）

　　一級進度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結束日期、設計、采購、施工和試車各階段的開始、結束日期及項目實施過程中的關鍵里程碑節點。作為項目的總體進度目標，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領性計劃，不能隨意進行調整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達，內容尤其注意設計工作的開始、第一批材料MTO的發布、長周期設備、材料的采購、施工的開始、大型機具的進場、大型設備的吊裝、機械竣工的完成時間等。

　　2.3.2 二級進度計劃（總體實施計劃，通常會以時標網絡圖的形式展現）

　　根據項目里程碑計劃及工作分解結構（WBS）中分層體系進行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎上進一步的細化，進行對項目總體實施計劃的編制。

　　2.3.3 三級進度計劃（項目的基準計劃文件/工作包計劃）

　　三級進度計劃是在二級進度計劃基礎上，結合項目特點、工藝流程，將設計、采購、施工階段工作內容進一步細化并找出各階段間彼此存在的邏輯關系進行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現設計、采購、施工等階段各專業間的合理交叉和相互協調，以保證項目專業間協調的系統性及控制過程中的目標明確性，三級計劃將作為項目的目標計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設計階段三級計劃必須編制到各專業下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業的電氣原理圖、電氣系統圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設備的具體的采購周期；建造則編制到最細作業工序的上一級，例如XXX設備（位號/名稱）的安裝周期。

　　2.3.4 四級進度計劃（作業計劃）

　　四級進度計劃是在三級計劃基礎上，考慮人、材、機及其它資源等因素而編制的設計、采購、施工、試車各階段的比較詳細的作業級計劃（由工作包分解到各個作業項），編制過程需要充分考慮各階段作業層間的邏輯關系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細，設計需編制到每張圖紙的設計、校核及審核；采購則需要編制每臺設備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標定標、合同簽訂、P.O發布、制造周期、發運、清關及到場；建造則是排出諸如設備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進度計劃在項目實施中可以根據資源投入、外部環境等影響因素的變化進行相應的調整，但前提是必須要在滿足項目三級進度計劃不受影響尤其是不能影響到關鍵路徑作業的時間要求的前提下進行調整，四級計劃同時也是作為班組任務分工的主要的計劃指導與執行性的`文件。

　　2.3.5 專題計劃

　　項目實施過程中根據項目的重點、難點項目（例如大型機組的安裝計劃）可以進行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。

　　例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關于電站的發電機組及蒸汽輪機的安裝由于是大型設備機組，設備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內容專門編制專題計劃進行專項跟蹤，從對機組基礎的驗收、發電機主體安裝、聯軸節的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關系進行細致的編排，以便后續比較細致的跟蹤。

　　3 專業軟件及表示方法

　　目前項目計劃編制軟件在國內較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應用P3或P6軟件，表達方法通常是橫道圖和網絡圖。

　　4 計劃跟蹤及糾偏

　　4.1 進度跟蹤及檢測

　　項目進度檢測是按項目工作分解結構（WBS）逐級進行檢測，進度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業的計劃執行情況達到逐層匯總進而展示每層每級計劃的完成情況。進度檢測是對項目動態控制的過程，是項目進度管理和控制的核心工作，具體內容如下：

　　1）項目進度檢測采用“贏得值”原理，根據WBS結構分解的測量權重進行對實物工作量狀態的量化檢測。

　　2）在項目目標計劃批準后按照WBS分解結構建立項目的權重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。

　　3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統計的日期）統計設計、采購、施工、調試各階段的當月完成值及累計完成值（進度統計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關數據填入項目進度檢測表，根據權重匯總計算形成項目的實際進度曲線，從而形成與計劃進度曲線的對比，以評估和檢測進度計劃的執行效果。

　　4.2 偏差分析與糾偏

　　當項目計劃進度與實際進度發生偏差時，需對產生偏差的部分以及由此可能造成對后續工作的影響進行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續專業的進度起到具體的推動作用，以便能夠準確的采取相關的措施和方法彌補落后的工期。

　　5 進度報告文件

　　為準確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運行具體情況的綜合了解，需編制和發布相關的提高工程項目管理的科學化、規范化，結合項目的實際情況，制定項目周、月進度報告制度，必要時可以進行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進行專題報告的匯報。

　　5.1 報告發布日期

　　1）月度報告每月25日出版發布；

　　2）周進度報告提交時間一般為每周的星期五；

　　3）進度報告的正式發布方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準責任人的簽字及蓋章。

　　5.2 項目周/月度報告內容

　　1）本期項目進度執行情況文字描述（包括質量、安全）；

　　2）項目總體進度曲線及各階段進度曲線；

　　3）本期人力、機具、材料投入報告；

　　4）實際進展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關糾偏措施；

　　5）下期項目詳細的進度計劃安排；

　　6）下期人力、機具、材料投入計劃；

　　7）需要業主及相關方協調解決的問題；

　　8）下期項目進度計劃預測情況（月報告）。

項目進度管理論文4

　　摘要:本文根據筆者以往工作經驗，對土木工程項目的施工進度管理方式進行總結，并從工程策劃階段的質量管理、制定質量管理制度、做好施工監理監督工作、做好施工現場管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質量管理的具體方法。

　　關鍵詞:土木工程;施工進度;質量管理

　　土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動而開展，具有很強的系統性特征。近年來，隨著建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來越嚴格。為了從工程管理目標角度實現過程項目的規范和高效，需要從施工進度、施工質量角度對資源配置進行合理優化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實現工程項目施工效率的全面提升。

　　1土木工程項目的施工進度管理方式

　　1.1設置專門的監督人員及工程參與人員

　　項目進度管理涉及到的工作量極大，同時還要加強與不同部門之間的聯系，確保各個工序之間的高效配合。為了將項目進度管理目標實現，企業需要對協調人員進行合理調配，并做好各個工種和部門之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實現配合及協作，這也是信息協作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設之外的資源利用角度來說，需要利用有效的溝通方式，做好相應的準備工作。之后，企業可以利用人資管理，確保每一個工作人員都能發揮出更大的作用和價值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進展協商交流會議，此時工作人員需要將自身工作情況進行匯報與交流，與工程整體進度相結合，提升工作的協調性。

　　1.2建立完善的風險防控機制

　　從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關風險控制在合理范圍之內，相關管理人員需要花費更多的精力。站在土木工程建設角度來說，項目管理人員需要建立起完善的風險防范機制，避免不確定因素對整個工程進度產生影響，進而確保整個工程的全面落實，之后，與土木工程建設工作要求相結合，以工作時長為主，對各項風險防范體系進行完善，這其中主要涉及到的工作內容有風險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門和不同工作環節之間存在很強的聯系性，這也是該項風險防范工作的主要特點。最后，需要各個部門工作人員有效參與其中，確保各個部門能夠對風險進行有效的識別和管理，按照風險指數的高低，制定出針對性較強的管理措施。

　　1.3注重現場工作人員的職業道德規范

　　施工現場中的各項工作開展均需要人來進行，如果管理人員的工作能力較強，能夠將一些問題主動挖掘出來，并進行事前控制。該項控制工作的開展主要體現在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開工前的各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業需要確保項目施工管理工作人員和技術人員樹立起良好的職業道德，為施工質量和施工效率提供保障與基礎，并對工作理念進行重新制定，營造出更好的管理環境。另外，所有項目進度管理屬于一個有機整體，相關工作人員一定要保持良好的職業道德，敢于承擔屬于自己的責任和義務，從整體角度著手，對項目施工進度進行控制，真正實現經濟與效益的和諧統一，為工程項目的后續建設和企業發展做出貢獻［1］。

　　1.4制定出完善的項目進度計劃

　　項目進度計劃是確保整個項目工程運行的基礎所在，一個完善的項目進度計劃可以確保相關資源的有效利用和配置，實現整個項目的順利運作。其中，項目施工方需要做好進度控制工作，提升工程計劃的科學性，還要注重不同項目環境之間的有效管理和協調，尤其是在項目工程任務落實過程中，需要對責任人和項目完成時間明確出來，突出工作職責，不斷提升工程監管質量和水平，最終實現工程管理目標及管理質量。從這里也可以看出，項目進度計劃的制定與整個工程項目施工進度管理息息相關。

　　2土木工程項目施工質量管理的具體方法

　　2.1工程策劃階段的質量管理

　　在整個土木工程項目施工過程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著設計人員開展，并對工程項目進行全方位分析，如地質條件、氣候因素等等，并從科學性和合理性角度出發，對基本現狀進行全方位滿足。另外，在整個策劃工作開展過程中，需要將設計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設計目標可以在圖紙上展示出來，確保尺寸和材料方案與基本規范要求相符，只有這樣，才能確保整個設計工作的完善性，為以后施工工作的開展創造良好條件。

　　2.2制定質量管理制度

　　站在屬性分析角度來說，只有加強對工程的控制，才能避免各種問題的出現。首先，制定出完善的質量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認識到施工質量管理的重要性，制定出有效的質量管理方針，并嚴格按照實際要求開展質量管理工作，進而將規范性作用發揮出來。另外，一旦在管理過程中發現違規操作等問題，應該在第一時間內進行整改，并懲罰相關工作人員，避免整體施工質量受到影響。其次，做好施工材料的質量把控工作，避免一些質量不合格的材料進入到土木工程施工現場。為此，相關企業可以設立一個專門的材料管理小組，對施工材料進行全面監督。另外，在供應商的選擇上，企業也要做出合理判斷，可以在選購過程中進行質量檢測，最終選擇與信譽度較高的生產廠家合作［2］。

　　2.3做好施工監理監督工作

　　想要進一步提升土木工程項目的施工質量，不僅需要對監理部門的施工報告進行聽取，還需要對監理責任進行有效落實，進而提升施工工藝設計的合理性，并實現各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設過程中，還應該根據工程具體的實際情況，對工作人員進行崗前培訓，以及施工設備的.監督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業可以對施工人員進行專業考核，在考核通過之后才能投入到施工項目建設之中。如果整個工程建設的環境比較特殊，企業還可以邀請一些社會上有相關經驗的專家，為施工人員遇到的困難與問題進行答疑解惑，最終實現施工效果和施工質量的全面提升。

　　2.4做好施工現場管理工作

　　從某種角度來說，只有確保施工現場的管理效果，才能將施工效率進一步提升，為了將這一要求滿足，施工單位需要對施工人員的環境保護意識進行積極培養，并加強日常工作中的員工培訓和教育工作，為其施工水平的提升創造良好條件。因此，在整個施工過程中，人們不僅可以將環境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點展示出來，為整個土木工程施工營造出一個良好的施工環境。通過各項施工質量管理對策的實施，施工現場混亂現象得到了有效避免，施工人員素質也得到了根本性提升。在各項施工工作結束之后，監理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質量與工程要求相符［3］。

　　3總結

　　綜上所述，工程質量是土木工程施工的核心所在，同時也是施工品牌建設的重要環節。在具體施工工作開展過程中，應該將具體的施工細節突顯出來，做到項目施工責任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風險因素出現。另外，還要從實際管理角度出發，提升施工進度和質量控制在管理工作中的地位。

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項目進度管理論文5

　　摘要：在電力工程項目施工的過程中，進度計劃管理是推動項目預期竣工的關鍵內容；本文主要以海外電力工程項目進度計劃管理為視角，通過對其特點及影響因素的分析，進一步提出海外電力工程項目進度計劃管理的優化策略，提升進度計劃管理水平。

　　關鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進度計劃

　　進度計劃管理是項目管理工作開展過程中的重要內容，通過合理有效的工程項目進度計劃管理，才能有序可控的推動海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過程中，項目進度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時也是減免工期違約罰款的重要手段。

　　一、進度計劃概念

　　進度計劃主要是指電力工程項目在施工的過程中對項目設計、采購、制造、運輸、土建、安裝、調試、運行維護等所有環節進行了明確的具體時間量化約定，對電力項目施工的主要內容、工作程序、工作時間進行科學、細致、合理的編排，以此來保障電力工程項目的順利實施。

　　二、電力工程項目進度計劃特點

　　海外電力工程項目建設進度計劃的基本特點主要展現為三大方面：

　　1、全面性。電力工程項目進度計劃內容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據對工作進行更加詳細具體的分析。

　　2、復雜性。海外電力工程項目進度與國內項目相比具有復雜性的特點，主要表現為地域復雜、社會人文情況復雜、國際形勢與安全形勢復雜、項目背景復雜等等。3.嚴肅性。進度計劃必須具有嚴肅性，否則可能會成為一紙空文。在進度計劃完成編制之后，需要通過嚴肅的審批之后形成目標計劃，根據目標計劃對實際執行情況進行實時跟蹤并嚴格考核。只有嚴格的按照進度計劃執行，才能夠實現對進度偏差進行不斷的控制。

　　三、海外電力工程項目進度計劃管理影響因素分析

　　海外工程本身具體陌生性、復雜性、特殊性、多變性等不可預見性特點，因此海外項目進度控制也會格外困難。在海外電力工程項目施工過程中，因當地的社會人文氣候等等外部條件對我們都比較陌生，所以我們進入一個陌生市場時要非常小心，同時方方面面的條件都要有所考慮，方可運籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個方面的主要影響因素，供大家參考：

　　1、合同因素。合同是工程項目執行的根本、圣經。所以在簽訂之前對合同進行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執行中可能存在的風險。在合同執行過程中，對合同執行條件與內容的變更，也是影響項目順利執行的重要因素，比如業主的預付款、進度款是否按時足額支付，設計或技術方案是否發生重大變更，對合同執行影響都是重大的。

　　2、技術與設計審批。各國的技術水平不一樣，設計標準也不一樣，如果合同規定采用當地設計標準，那對于我們來說無疑是個難題。同樣，如果業主對設計審批要求過多，在設計階段可能會有各種扯皮，勢必會影響工期。所以設計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。

　　3、地質條件。施工場地的地質條件不僅決定著工程建設成本同時也制約著施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準確的地質條件數據，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會給項目執行造成很大困難。

　　4、當地氣候情況。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進度的.重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來時傾盆大雨，土建工作根本無法進行，這點我們事先要有所考慮。

　　5、人員簽證情況。根據工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問題，包括商務簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進度的重要因素。

　　四、海外電力工程項目進度計劃管理策略

　　1、重視前期準備工作。重視前期準備工作是優化海外電力工程項目進度計劃管理的基礎，同時也是改善海外電力項目進度計劃管理成效的必然選擇。凡是預則立，不預則廢，筆者認為項目前期重點關注以下幾個方面。首先是招投標階段，在準備進入海外某國市場前，要有一定的調查研究，調查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進度執行的因素有哪些，并準備好相應的防范措施。其次在合同初期，設計標準、場地布局與基礎施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進度工期其實在這個階段就已經大體定調了。然后在重視前期準備工作的前提下，要明確前期準備工作的目標以及內容，通過對于工程施工過程中以及施工區域情況的把握，進而以此為基礎進行工程項目進度計劃管理，從而提升工程項目進度計劃管理水平。

　　2、重視進度計劃的編制與協調。一要明確進度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應與公司的管理模式向適應，并設立專門的部門與專人負責進度協調與管理，落實各層級進度管理人員的任務與責任。二要編制合理的工程進度計劃，工程計劃管理編制是一個動態的調整過程，編制進度計劃應考慮各種風險因素，同時與設計、招標、物資采購、施工方案等工作進度相協調。三要加強進度計劃的動態控制與協調，對工程計劃的執行情況進行動態跟蹤檢查，發現偏差及時采取糾偏措施，建立完善的進度控制制度。如工程進度報告制度、進度計劃審批制度、進度計劃檢查與考核制度、進度目標獎懲制度、進度協調會議制度、圖紙會審、工程變更與設計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質、有經驗、信譽好的施工隊伍是實現工程進度目標的基礎保障。

　　3、重視技術，不斷總結經驗。一是重視關鍵技術的掌握，在海外電力工程項目推進的過程中因相關技術把握不到位等方面的因素而導致工程進度拖期的現象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進過程中對于相關環節的技術把握不嚴格，進而導致工程建設質量問題的出現，此時的維修都會導致原定的工程竣工時間拖延。另一方面是在實際的海外電力工程項目推進過程中，由于電力工程項目建設需要，會引進一些新技術、新設備，此時原有的施工人員對于新技術、新設備的把握不足便會從一定程度上導致工程進度計劃的拖延。二是靈活運用各種工程施工技術，不同的技術路線、技術方案、施工方案，會對工程進度產生不同的影響，特別是在技術方案評審和選用上，應與工程進度的關系進行分析比較，優化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結經驗，提升項目計劃管理水平。項目執行過程也是一個經驗不斷積累的過程，要加強對可能影響工程進度的因素進行資料收集及深入分析，并形成系統性的經驗數據，進而為接下來的海外電力工程項目進度計劃編制與控制提供參考依據。

　　4、加強合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動態的管理行為，從招投標開始，至項目質保期結束，貫穿于電力工程建設的整個過程。項目進度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細化的工程進度計劃，需要對其合理性、可行性進行認真審核，對于業主方提出的進度要求，要仔細對比合同條款及條件，不可盲目應答。嚴格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風險因素對工程進度的影響并體現各種可能性，有利于應對環境變化給合同執行帶來的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據，海外工程項目索賠是司空見慣的事情，所以一定要加強合同管理，重視合同文本工作，樹立合同索賠意識，習慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。

　　五、結語

　　進度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內容，工程進度控制是一項全面復雜的綜合性工作，要進行長期的摸索和總結。通過本文的分析，筆者認為在海外電力工程項目進度計劃管理的過程中，應充分考慮并分析項目進度計劃的影響因素，并通過對前期準備工作的重視、進度計劃的編制與協調、重視技術不斷總結經驗、加強合同管理，樹立索賠意識等四大方面進行完善和提升，進而優化并改善海外電力工程項目的進度計劃管理水平，提升國際競爭力。

　　參考文獻：

　　[1]孟慶英，電力工程進度的影響因素及控制措施[J]，《經營管理者》，20xx(18)：308；

　　[2]王佳，海外電力工程項目進度計劃管理[J]，《經營管理者》，20xx(27):338.

項目進度管理論文6

　　土木工程項目的施工管理應該要立足于工程實際，以此來提高管理活動的有效性。但在現實生活當中，這種類型的項目施工卻往往存在著管理脫離實際的問題，當管理工作沒有做好時，會造成進度控制不力、工程質量不達標等問題的產生�，F如今，在土木工程建設中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來實現對施工進度和質量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎。

　　1.我國施工管理工作的概況和發展趨勢

　　建筑工程項目生產管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現代管理科學的一個主要的分支學科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進行項目工程管理體制改革的應用試點。在中國實施項目管理完善和發展的過程中，質量管理的項目越來越受到關注。目前大多數施工企業的主管業務是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業利潤中心，項目質量管理是設置窗口的建筑業企業聲譽，也是建筑施工企業管理的精髓。建立并應用于項目是實現一個完整的質量管理標準體系最基本的要求。

　　大多數施工企業90年代在我國引進了ISO9002國際質量標準體系，結合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業產品質量管理體系，并先后通過ISO9002國際質量標準體系認證，企業進入科學管理的方式。但是我們也應看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關法律的不斷完善，提高質量管理體系和有效的操作，還需要一個持續改進的過程。

　　2.建筑工程施工進度管理的現實意義

　　2.1 保障工程項目如期竣工

　　建筑工程施工進度管理的重要目標是保障工程項目如期竣工，通過準確計算工程量，詳細、科學分析建筑工程的資金和規模，采取有效管理措施，實施施工進度管理，確保建筑工程順利施工建設。

　　2.2 提高經濟效益

　　建筑工程施工進度管理是一項十分復雜而重要的工作，不僅關系著建筑建設企業的投資效益，還關系著建筑工程施工單位的經濟效益，通過加強建筑工程施工進度管理，對于提高經濟效益有著重要的作用。

　　2.3 控制投資成本

　　建筑工程施工進度和項目投資、施工質量之間有著密切的關系，一方面，在建筑工程施工過程中加強施工進度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進度在一定程度上會影響工程項目的施工質量，一旦施工質量不達標，需要進行返工或者維修，導致成本增加和工期延長。

　　3.土木工程項目施工進度管理的現狀與改進建議

　　3.1 現狀

　　就工程建設而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進度影響著施工單位的經濟效益的高低，并且起到關鍵性的作用。在這種情形之下，施工進度的控制就成為了降低工程造價的關鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環節。但在實際情況中，控制施工進度的效果往往是很不理想的，結合實際情況而言，通常是以下幾種原因導致這種情況的發生。

　　1）人為原因。土木工程無論是規劃、設計或是施工，都需要人對其進行具體的實施。因此，影響施工進度的最主要因素之一就是人。土木工程建設中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設中產生意見上的分歧，如果無法在第一時間達成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進行，進而延誤工程進度。

　　2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當地地質環境和水文條件的限制。

　　3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進行需要以充足的資金作為保障，但是現實中卻經常出現預付款不足或者不按時到位等情況，導致工程建設中資金周轉出現問題，延誤工程進度。

　　4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發揮主觀能動性，依據工程施工實際情況調整管理策略。所以，僅有管理機構并不意味著管理活動就一定有效，要想實現工程進度的有效控制，除了要成立管理機構之外，還要采取措施調動管理者的積極性，使管理機構能夠真正發揮出作用。但現實中，這一點卻往往被忽視，管理機構發揮的作用相當有限。

　　3.2 改進建議

　　對于上述問題，在管理活動中應注意盡量避免或者降低其負面影響。一般來講，控制施工進度可通過優化工期的方式實現。

　　具體實施中，可以下述幾點為切入點：

　　1）完善進度計劃。在施工正式開始前，應注意立足工程實際，結合具體環境、條件、設計方案、預算時間，優化施工工藝與方法，對設備、人工、時間做好合理安排。進度計劃應綜合考慮多項因素，具有一定的預防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現幾率。

　　2）嚴格執行進度計劃。在進度計劃制定之后，應通過強化監管等方式，確保計劃的落實。具體執行中，以優化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設備的合理調配，對施工風險以及可能會出現的問題做好預防、制定應急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。

　　3）做好現場管理�，F場管理的重點任務是對施工活動進行協調，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應對施工管理中不同人員的`職責進行明確分工，以增強現場人員的責任感。另外，現場管理還應做好相應的監督工作；協調好工程各方的利益。

　　4）改進管理方法。目前，施工進度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結合實際選擇適用的方法。

　　4.土木工程項目施工質量管理中的普遍問題及應對策略

　　4.1 問題

　　土木工程項目施工質量管理中普遍存在的問題包括：

　　1）安全隱患多。在實際施工中，質量管理會遺漏一些細節，導致工程施工中存在較高的風險，因此造成安全隱患比較多。

　　2）工程整體質量不高。由于土木工程施工工序較為復雜，所以威脅施工質量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細致、要求不嚴格，極易導致工程質量出現問題。

　　3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴謹的工作制度，導致管理工作的開展缺乏有力依據，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質并不高，不僅專業基礎不扎實，實踐經驗也比較缺乏，工作效率低。

　　4.2 應對策略

　　對于土木工程施工質量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：

　　1）強化安全管理�，F場管理中應注意做好技術交底和安全檢查，實行責任制，降低施工過程中的安全風險。

　　2）提升工程人員的綜合素質。為了保證施工作業有序進行，在具體的管理工作中就要重視樹立質量意識，強調工程質量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業。同時，還要對工程人員進行技術培訓和安全教育，做好宣傳工作，提升其質量意識。

　　3）實行全過程管理。為了保證施工質量，土木工程建設中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進行管控和協調。另外，質量控制也要轉變思想，加強對事中控制及事前控制的重視，推行以預防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設的全過程始終處于控制之中。

　　5.結語

　　目前，我國不少土木工程項目施工進度管理與施工質量管理中，均存在管控不力的問題。此項問題產生的原因多與工程人員、管理模式和機制有關。所以，要想徹底解決此項問題，就不能單單從一個方面入手，而是需要多管齊下，以實現全方位的施工管控。

項目進度管理論文7

　　摘要：安置房項目作為民生工程，肩負著維穩、惠民的重要責任，如期交付能夠最大限度達到良好的社會效益和經濟效益。本文在甲方進度管理中引入PDCA循環，論述“計劃（Plan）-執行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應用。

　　關鍵詞：PDCA循環；安置房項目；進度管理

　　對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護社會穩定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設，曾面臨進度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環的應用，進度管理的質量得到了明顯改善。

　　1PDCA循環理論

　　PDCA循環最早由美國質量統計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行項目管理，并且循環不止地進行下去的科學程序：P（Plan）包括方針和目標的確定，以及活動計劃的確定；D（Do）根據計劃，進行具體運作，實現計劃中的內容；C（Check），總結執行計劃的結果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結果進行處理，對經驗教訓進行總結，對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。以上四個階段不是運行一次就結束了，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題繼續進入下一個循環，形成階梯式上升。

　　2安置房項目進度管理

　　2.1安置房項目概述

　　安置房屬于我國保障性住房中的一類，是指政府因城市規劃、土地開發等原因進行拆遷，為被拆遷戶安置而建設的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發建設周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴格的規定；三是品質及配套要求更高；四是安置入住時間集中。

　　2.2進度管理理論

　　項目進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的`時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程[1]。

　　2.3安置房項目進度管理中的問題

　　筆者在實踐中常常面臨進度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設手續不齊全，行政干預較多；外協單位辦事流程復雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設計工作中的問題：拆遷部門數據更新不及時，戶型設計常返工，施工圖成果質量不高。（3）招標工作中的問題：招標計劃與施工計劃不吻合，導致中標單位進場時間滯后；招標代理工作效率不高，工程量清單和招標文件質量不高。（4）施工管理中的問題：中標單位施工組織設計不合理，進度計劃執行不到位，人員、機械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責、推諉，工期延誤。

　　3基于PDCA循環安置房項目進度管理

　　3.1計劃階段

　　首先對安置房工程項目進行工作結構分解，在此基礎上分配責任至甲方各職能部門，再根據經驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結束時間，分為四級進度計劃進行控制與管理：（1）一級進度計劃，主要指里程碑進度計劃；（2）二級進度計劃，主要指甲方制定的項目總進度計劃，是對一級進度計劃的細化和分解；（3）三級進度計劃，是二級進度計劃的擴展，是甲方各職能部門根據項目總進度計劃編制的各階段、各部門工作的進度計劃；（4）四級進度計劃，是由承包商編制的詳細工作進度計劃。

　　3.2執行階段

　　按照已制定的實施方案和進度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進度計劃完成。甲方項目管理者的關鍵工作是溝通協調，做好沖突管理。安置房項目建設會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業及個人，依據具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協作）、妥協、緩和（或和解）、強制（或對抗）、退出（或規避）。安置房項目甲方進度管理中，較為常用的方法是正視（或協作），在實踐中更多地體現在協調上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統結構均衡，使項目實施過程順利。

　　3.3檢查階段

　　甲方項目管理人員需要對進度計劃執行情況進行跟蹤檢查，著重收集以下進度數據：實際完成時間、持續時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進度等。在此基礎上進行實際進度與計劃進度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據進行偏差分析，常見的進度拖延原因有：工期及相關計劃的失誤；環境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當出現進度偏差的工作為關鍵工作時，必須采取相應的調整措施；如果出現進度偏差的工作是非關鍵工作，則需要根據進度偏差值與該工作總時差和自由時差的關系進一步分析。

　　3.4處置階段

　　處置階段的主要工作包括：針對進度偏差的原因，采取糾偏措施，進行階段性或者項目的后評價，總結經驗教訓，推動下一個PDCA循環。當項目出現偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協調，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機制，建立聯席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續照辦”的原則。（2）設計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導機制，設置信息關門制度，后續工作以截止時間前提供的書面資料為準，杜絕無休止的返工。（3）招標階段：針對招標文件質量不高導致延誤，按照合同進行處罰并約談法人，對于服務質量高的招標代理機構給予經濟獎勵。（4）施工階段：確保進度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責任人進行交底，設立問責制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規范施工工藝和流程；做好溝通協調工作，落實項目例會制度。定期進行總結，改進項目的工作狀況及管理狀況，團隊間互相借鑒學習。

　　4結束語

　　甲方項目管理者通過運用PDCA循環的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內進行有效的進度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。

　　參考文獻：

　　[1]褚春超.工程項目進度管理方法與應用研究[D].[碩士學位論文].天津:天津大學管理學院,20xx

　　[2]哈羅德科茲納.項目管理計劃、進度和控制的系統方法[M].第11版.楊愛華等譯.北京:電子工業出版社,20xx.313-315.

　　[3]詹姆斯劉易斯（JamesP.Lewis）.項目計劃、進度與控制[M].第5版

項目進度管理論文8

　　摘要：目前，我國軟件業市場發展迅速，軟件行業所創造的產值收入在國民經濟中已經占據了一定的地位。我國軟件市場開發前景大，發展速度快，對軟件項目的開發進度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開發項目的順利完成，避免出現項目延期及進度滯后變更等不良狀況，現對軟件項目開發進度管理進行深度研究。文章通過對關鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開發項目的進度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開發項目的管理工作提出意見建議。

　　關鍵詞：關鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發；進度管理

　　隨著軟件行業的深度發展，軟件開發項目的復雜性大大提高。軟件項目開發中的需求變化性較強，開發的資金、技術支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開發項目管理方法已經不能滿足日益進步的開發需求�；�于關鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發就是在這一大背景下產生的，敏捷開發能夠實時根據需求變更改變開發進度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業、企業與開發團隊開始采用這種軟件開發模式。

　　1基于關鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發項目現狀研究

　　1.1關鍵鏈項目管理綜述

　　關鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發展狀況將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創新型的、適用性較強的管理模式，對各行業的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關鍵鏈項目管理法通過對項目的進度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進度，控制項目整體進度。關鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學的項目進度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿足項目發開中進度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時又能有效的解決項目進行中影響項目進度的風險性因素，這些有效的項目進度管理方式都給敏捷軟件開發項目提供了很好的管理參考。

　　1.2敏捷軟件開發項目的`現狀

　　我國的敏捷軟件開發項目由于起步晚，缺乏實踐經驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現很多問題。其中，造成敏捷軟件開發項目管理出現問題的最重要缺陷因素就是項目進度的管理，體現在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發是一個涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對項目進度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開發項目并沒有對其產生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發項目進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現的風險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態度不積極，缺少創新思考，缺乏解決問題的創新思路，這些都會大大延緩項目的進度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發項目整體失敗。

　　2基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理建議

　　2.1改變管理模式

　　敏捷軟件開發項目環節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重項目進度管理，對項目進度管理保持高度的重視。因為項目進度管理是整個敏捷軟件開發項目的重點工作，各種因素都會對項目進度產生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進度管理工作，保持高度重視才能保證項目進度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。

　　2.2合理調配項目資源

　　敏捷軟件開發項目進度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術及人員的支持。資金支持不及時會導致項目進度的拖延；技術更新支持不及時會拖慢甚至暫停項目進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響項目的整體進度，給敏捷軟件開發項目的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術、人員更多的投入到項目進度管理環節，保證項目進度的良好進行進而保障敏捷軟件開發項目的順利完成。

　　2.3及時處理約束因素

　　在敏捷軟件開發項目的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因項目資金、技術、人員、管理等項目資源的匱乏問題產生的進度滯后現象。出現影響項目進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證項目進度，更好的做好項目進度管理工作。

　　2.4發揮人員主觀能動性

　　在敏捷軟件開發項目進度管理工作中要重視人的作用，激發其工作積極性與創造性，解決敏捷軟件開發項目進程中的技術難題及工作適應性問題，豐富項目的人員、技術資源，保障項目進度的按期進行甚至因技術創新、管理有序而提前完成項目工期任務。

　　3結束語

　　關鍵鏈項目管理是一種先進的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障�；�于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配項目資源，保證項目進度管理工作的順利進行，進而保障項目的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟件開發項目進度管理進行科學合理的調整，保證項目完成的高質、高效。

　　參考文獻:

　　[1]胡丹.基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理研究[D].浙江工業大學，20xx.

　　[2]張雪嬌.基于關鍵鏈技術的敏捷軟件開發項目管理研究[D].華中科技大學，20xx.

　　[3]楊光.軟件開發項目進度管理模型構造與系統仿真[D].北京郵電大學，20xx.

項目進度管理論文9

　　摘要：項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗......

　　關鍵詞：PMC項目管理進度管理

　　項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。

　　一、PMC管理的階段劃分及主要活動項

　　PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

　　1.PMC管理的階段劃分

　　PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。

　　第一階段—前期規劃階段：

　　是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。

　　第二階段—FEL階段：

　　在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。

　　第三階段—EPC實施階段

　　是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。

　　由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。

　　2.PMC管理的關鍵活動

　　每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：

　　接收專利技術包

　　授予基礎設計合同

　　專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標

　　獲得初步設計審批

　　完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包

　　完成+/-10%投資估算

　　定義執行階段的招投標策略

　　第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。

　　第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。

　　另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

　　二、PMC管理中進度控制的特點

　　無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：

　　1.組織保障：

　　一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。

　　2.客戶化的項目工作程序：

　　PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：

　　項目的WBS結構和WBS編碼

　　進度計劃體系和進度檢測程序

　　項目FEL階段工效檢測和報告程序

　　項目EPC階段工效檢測和報告程序

　　項目進度控制軟件使用程序

　　其它工作程序和作業指導書

　　這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。

　　3.全面性：

　　由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。

　　4.整體性：

　　一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。

　　5.多界面性：

　　PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的'分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。

　　6.計劃的分級管理：

　　一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：

　　計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；

　　計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。

　　通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。

　　7.強調計劃及協調重要性：

　　在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。

　　8.計劃工具的集成化：

　　集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。

　　9.風險區域的管理：

　　PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。

　　三、影響PMC進度管理的因素

　　任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：

　　一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。

　　二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。

　　三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。

　　四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

　　五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。

　　四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

　　1.加強協調溝通：

　　保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。

　　2.協調政府關系：

　　在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

　　3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：

　　嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。

　　在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。

　　進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。

　　設立進度激勵和懲罰條款。

　　4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性

　　從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

　　5.管理技術措施：

　　運用網絡技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。

　　6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。

　　7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

　　8.實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率

　　優化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程序、軟件工具、標準規范、專題業務研討等諸多方面。

項目進度管理論文10

　　1PMC項目管理主要的工作內容與階段劃分

　　1．1PMC項目管理主要的工作內容

　　PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

　　1．2PMC項目管理的階段劃分

　　在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。

　　2在PMC項目進度管理的特點

　　2．1組織保障

　　PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。

　　2．2工程項目的工作程序

　　PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。

　　2．3全面性

　　我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

　　2．4整體性

　　在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。

　　2．5計劃分級管理

　　一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。

　　2．6計劃與協調的重要性

　　在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。

　　2．7風險區城管理

　　一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。

　　3提高PMC項目進度管理的措施

　　3．1加強各類信息的協調溝通

　　在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。

　　3．2加強政府關系的協調

　　在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。

　　3．3要預防分承包商拖延工程項目的`進度

　　要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。

　　3．4加強管理技術

　　在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。

　　3．5加強采購管理

　　在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。

　　3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。

　　4結語

　　總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。

　　作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司

　　參考文獻:

　�。�1］蘇艷麗，楊芙蓉．淺析項目管理承包PMC理論與實踐［J］．經濟管理，20xx，5(13):92～94．

項目進度管理論文11

　　關鍵詞：施工進度；貫通性裂縫；原材料質量

　　前言

　　建筑行業隨著時代的發展在不斷的創新進步，土木施工過程在此方面受到了一定的影響，體現在施工進度無法全面有效掌控和施工質量出現問題上，這些因素在一定程度上制約了土木工程的進步發展，所以積極探究土木工程進度管理措施和質量管理措施可以在很大程度上提高土木工程的發展，促使其跟上建筑發發展的腳步。

　　1土木工程項目的施工進度與施工質量存在的問題分析

　　在施工進度方面存在管理問題的表現是工程計劃考慮不夠全面。土木工程項目比較繁瑣冗雜，包括的內容體量較大，在施工之前要全方面的對項目進行細致地了解并進行歸類總結，設計出合理的方案，設計的方案要能應對緊急情況，緊急情況包括溫度驟變，工期突然變化等情況，以保證施工進度科學合理，并且能夠促進施工質量的提高。但是在實際的工程項目中仍然存在設計規劃不全面的現象，在細節問題上的考量不夠準確，這就導致影響了正常的施工進度，在施工質量上也有一定的影響。施工安全問題考慮不夠全面造成了施工進度不能按照原計劃進行，在一定程度上降低了工程的質量水平。例如某高層綜合辦公樓，在施工過程中出現梁板板面細微裂縫的質量問題，滲漏的水線明顯可見，稱為貫通性裂縫。該裂縫出現的原因是氣候條件的變化。安全問題考慮不全面就會使項目在施工過程中出現意外事故，為了處理意外事故，工程不得不暫時停止，還要花費一定的人力物力財力，不僅影響施工進度，還會額外增加投入，在這種情況下很難追求利益最大化。施工安全出現問題還有一部分原因出在施工人員身上，雖然他們安全意識是有的，但是對自身有效保護做的不夠全面，突發事件的處理能力不夠強。

　　2土木工程項目的施工進度與施工質量管理的對策

　　2.1施工進度管理對策

　　施工進度的有效管理能夠保證工期，積極的優化進度管理需要分析多方面因素。①做好準備工作，不斷提高項目工程人員的素質，包括管理能力方面和專業知識業務能力方面，保證施工人員有正確意識，在每次進行下一道工序之前，要全面分析工程的影響因素，保證人力、材料的使用能夠正常轉環，實現對進度的把控。②考慮實際情況制定完善的施工日志管理制度，做好施工記錄工作，不斷增強記錄工作人員的責任意識，以保證施工進度記錄的真實性、完整度，記錄的數據要妥善留存[1]。③及時發現問題，做好原因分析工作，妥善解決問題。在確定項目進度目標之后，施工開始進行，施工過程中可能會出現實際進度，跟不上目標進度，這時就要及時發現問題，分析未完成目標進度的原因，這一過程可以通過召開交班會的方式進行，使得信息得到共享。

　　2.2施工質量管理對策

　　2.2.1工程策劃階段做好質量管理

　　在工程策劃階段就要充分考慮質量問題的因素，設計人員在策劃階段要充分考慮土質條件、水質條件、季節溫度、地理位置。在科學合理的情況下，最大限度的滿足基本現狀。另外設計人員在調查設計的時候，相關人員要遵循設計人員的設計思維，極力配合保證溝通交流的有效性。設計圖紙的體現要詳細，能夠詳細完整的表達設計意圖，尤其是在尺寸和材料方面在符合規范要求的前提下，還要保證完整詳細。設計前期為質量問題做好充分全面的考量，能夠給日后的施工奠定堅實的基礎。

　　2.2.2制定質量管理制度

　　制定質量管理制度能夠為杜絕各類問題發生提供保障。質量管理制度的完善建立和嚴格實施，能夠規范施工人員的工作流程行為，能夠引起施工人員對質量問題的重視。制度的建立要包括對違規操作的處理條例，處罰制度的有效實施，能夠很大程度的提高土木工程的建設質量。另外要做好土木工程材料的質量把控，材料供應商的信譽要嚴格把關，從根本上杜絕不合格材料的入場。嚴禁工作人員選擇不合格原材料，進場材料全面監督管理。

　　2.2.3做好施工監理監督

　　提高施工項目的質量水平，要有專門的監理部門，監理部門要做好監理報告，建立監理責任制，從側面確保施工工藝的合理性，監理過程中發現施工不合理問題及時糾錯。監理工作還包括對施工人員進行有針對性的培訓，并參照培訓內容對培訓人員進行考核，保證培訓效果。施工設備的有效監督管理也可以保證施工的質量水平。必要時監理部門需要邀請經驗豐富的`技術人員參與特殊環境的施工監督管理。保證有難度的施工任務順利完成。例如在某高層住宅樓的建筑上建立監理部門，在進行抗震方案的施工時對施工人員進行監理培訓，保證施工達到住宅樓抗震防裂度Ⅵ級。

　　2.2.4做好施工現場管理

　　施工現場的有效管理可以在很大程度上提高施工的質量，提高施工效率的同時，能夠空出多余精力進行質量管理。達到這一目的可以從提高施工人員的環境保護意識和技術水平方面入手。施工人員在工作過程中加強了環境保護，實現了文明施工，避免在施工過程中出現混亂，保證了施工環境良好性的同時提高了施工現場的管理效率。為施工質量檢查提供了良好的環境，保證施工質量檢查能夠合理有效進行[2]。

　　3結論

　　綜上所述，土木工程項目的施工進度與施工質量管理要從設計階段就進行全方位的規劃，貫穿施工的全過程，為了使施工進度在可控范圍內，要做好進度記錄，保證施工質量可以從加強現場管理入手，提高施工人員的師公環境保護意識，提高施工效率，為質量管理提供管理空間。

　　參考文獻

　　[1]喻歐.土木工程項目施工進度管理和施工質量管理[J].中外建筑，20xx（02）：134~136.

　　[2]王新元.淺談土木工程項目的施工進度管理和質量管理[J].河南建材，20xx（03）：3

項目進度管理論文12

　　1設計進度管理特點

　　國際設計項目具有管理嚴謹規范、涉及多國技術規范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細致嚴格、多國機構協同工作等特點。1)采用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進度控制程序化、精細化、數據量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設置了若干個階段設計成果審查的重要節點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環節、多工序、多專業的特點，尤其在復雜的大型國際項目管理過程中體現得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業，專業間的接口關系較為復雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業內的不同工序和環節也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。

　　2進度管理

　　為達到項目設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。

　　2．1進度管理流程的建立

　　在項目正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的建立，是一個反復調整的過程，要經過公司決策層、協調層、項目執行層等各方多次研究討論后確定，最終報業主管理方批準。經批準后的管理流程和基準計劃納入項目管理體系文件，成為指導日常進度管理工作的依據和操作準則(除發生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯系緊密，相互影響，也充分體現了項目管理思想中目標動態控制的內涵。

　　2．2進度管理的方法與工具

　　項目進度管理流程建立后，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進的工具軟件，充分調動各項資源，以實現預期的進度目標，并最終滿足或超出利益相關方的期望。結合項目進度管理流程中的各個重要環節，分別討論WBS、項目進度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。

　　2．2．1WBS

　　WBS是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規則進行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。

　　2．2．2項目進度計劃

　　1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規定的審查或者成果交付時間節點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業主方通常根據類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據設計項目進度管理流程，在里程碑進度和WBS的基礎上，通過各工作包關系和工作時間估計，詳細安排項目基準進度計劃，作為后期進度跟蹤和控制的依據。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關系可由類似項目經驗以及各專業間互提資料接口關系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結合人力資源投入計劃，通過專業負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態報表”，格式見表1。在相應工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在項目進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態報表”的信息，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據實際情況及時準確地修改計劃，運用PDCA的原理進行持續的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發生的原因，以及對總體進度計劃的影響，并及時采取措施進行控制。其實對于管理者而言，應盡可能做到事前控制，細心觀察過程中的項目進度執行情況，預測可能發生的后果，才能及時地進行糾偏。最后，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導后續工作。

　　2．2．3贏得值原理及S曲線

　　1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的`多少來反映工程的進展，而是以資源已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。贏得值法作為一項先進的項目管理技術，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。

　　3工程實例

　　OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、設備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標:工程投資2．1億美元，項目設計周期24周，成果質量要求高。本項目主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該項目的目標和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準進度計劃以及基準BCWS曲線;然后隨著設計工作的進行，依據每周收集的實際進度報表數據，形成跟蹤進度計劃，并進行贏得值分析得到S曲線，通過與基準進度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當前的進度執行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應的糾偏措施;最后，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導后續工作。最終，通過采用上述的管理方法進行過程控制，OT項目設計工作進展始終處于受控狀態，并提前兩周交付成果，節約了預算成本，受到了業主的好評。

　　4結語

　　在工程項目管理中，設計項目進度管理的科學計劃和有效控制，對設計項目的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應用現代項目管理理論和方法工具建立一套科學的項目進度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，并取得了良好的效果。

項目進度管理論文13

　　一、影響施工進度的因素

　　第一，指建設相關第三方工作上的失誤，如政府建設行政主管部門、業主、設計院、物資供應單位、銀行、運輸、供電部門等，其中一環工作進度的拖后都會對施工進度產生重大影響。第二，施工條件和自然、社會風險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質等不利條件，此外，地震、洪水等自然風險，政治、經濟等社會風險等，都是影響施工進度的“攔路虎”。

　　二、施工進度管理的具體措施

　�。ㄒ唬┦┕みM度計劃編制

　　施工進度目標按期實現的前提是要有一個科學合理的進度計劃。施工方應視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工進度計劃。施工進度計劃編制的步驟：

　　(1)根據工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；

　　(2)計算工程量，確定勞動和機械臺班數量；

　　(3)確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數、安排進度及搭接關系；

　　(4)用橫道圖或網絡圖編制初始進度計劃；

　　(5)對進度計劃進行優化和調整；

　　(6)形成最終進度計劃。

　�。ǘ�）進度計劃實施

　　為了確保施工計劃的落實，應充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協調工作。

　　1.建立進度管理組織構架

　　建立以項目經理為領導核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團隊，以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，將責任和義務分配落實到具體個人，制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。

　　2.打造過硬高效管理團隊

　　2.1.資金計劃

　　資金使用方面，應做好與進度計劃相適應的`資金需求計劃，并采取一定的經濟激勵措施。

　　2.2提升管理人員素質

　　以人為本，人的因素在進度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強將，配備經驗豐富的管理技術人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專業施工隊伍，提升與強化管理班組整體業務水平。

　　2.3建立“通氣”制度，加強進度溝通與協調

　　現場項目部做到每周一、三、五召開一次現場生產例會，及時部署和調整施工組織方案；現場每天碰頭會，保證問題不過夜不拖延，及時解決，并協調與各工種施工，與第三方協作等各方面關系。

　　3.進度計劃落實

　　在施工階段，項目部需根據項目總目標的要求，結合項目實際來指導項目的實施，通過進度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強度上進行協調和平衡，優化進度計劃。

　�。�1）明確分工，責任到人

　　進度計劃要求上，實行工期目標責任制和責任追究制。根據工程項目總體施工進度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標橫向分解到部門，縱向分解到班組個人，保證每個分部分項都有專人負責進度管理，逐層簽定工期責任狀，工期目標與個人經濟利益掛鉤，實行獎懲制度，同時對全體施工人員進行計劃交底，激發全體人員的干勁，使全員自覺實施進度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實施。

　　(2）采用網絡計劃控制施工進度

　　一般用網絡法來制定計劃和控制實施情況，因為它的優勢和重點是可以有效確定并抓往工程的關健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機械等資源，用網絡計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數字在網絡圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。此外，應加強預控，盡量不發生工程變更或少變更，通過控制施工質量來減少現場的返工

　　(3)定期檢查進度計劃的執行，及時糾偏

　　在施工過程中應定期、經常地檢查進度計劃的完成情況，估出實際完成的工程量，以百分率來表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時間與計劃進行比較分析，發現問題�？砂础叭�循環滾動”的控制方法來對施工進度進行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網絡計劃關鍵線路要嚴格地控制。當與計劃進度發生偏離時，對偏離控制目標的要找出原因，采取有效措施及時調整，堅決糾正。原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整。

　　(4)構建信息反饋系統

　　配備專門施工進度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進度，實現每日一跟蹤、每日一調整的實時動態化管理，適時地對進度計劃和人力及各種設備材料等資源進行調配，并通過工程例會將進度調整信息反饋至施工作班組，同時提供給管理層，為領導決策和項目宏觀管理協調提供依據。

　　三、結束語

　　綜上所述，影響項目施工進度因素是由多種因素共同起作用的結果，在客觀上是不可控的，但多數情況下，施工進度可以通過主觀意識、主觀努力運用相應的管理策略和方法得以有效保障或改進的，施工單位只要制定科學合理的進度計劃，督促各方嚴格執行計劃，及時發現偏差并有效糾偏，把進度管理落實到施工中的每一個環節之中，就一定能做好進度管理工作，確保實際工程能夠按期按計劃高效優質地完成。

項目進度管理論文14

　　【摘要】

　　20xx年5月至20xx年4月，根據某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監控與管理系統項目“的開發，我作為乙方的項目經理負責整體規劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理的綜合管理系統。本文以該項目為例，結合作者實踐，討論信息系統項目中的進度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃，使用偏差分析、對比狀態必要時調整進度表等方法合理控制進度等方面，確保項目如期按質完成。目前該系統已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。 最后總結了本次項目管理的不足和取得的經驗教訓。

　　【正文】

　　為了項目落實省水利廳加強對水資源監控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進水資源監控與管理的信息化建設，從20xx年以來，預計總投資930萬預計建設工期為2年，分兩期進行。該“水資源實時監控與管理系統項目”的建設涵蓋全市范圍內的水資源管理網絡信息系統，以區縣水資源監控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應用、管理、分析、信息發布等于一體，涉及面廣，技術復雜、實用性強，建設周期長的網絡信息系統，是一個既有系統的軟件硬件建設，又有通訊、基建、網絡、水量監測、地下水位監測的工程建設。該項目采用公開招標的方式，我公司在眾多參與競標的單位中脫穎而出，并順利中標項目二期工程的開發，項目承建費用為370萬，預計建設工期為11個月，在開發合同簽訂之日開始算起，根據合同要求二期工程主要完成應用系統建設，包括構建水資源數據庫及管理平臺，建設包括實時信息服務、取水許可管理、地下水管理、水資源費征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節水管理、水功能區管理、飲用水源地管理以及綜合統計等應用系統，針對水資源管理系統可控性和可視性的特點決定采用B/S架構平臺和SSH主流Web應用框架，因本項目對系統的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構模式的J2EE環境作為運行環境，采用oracle 10g為數據庫環境。

　　該信息化建設系統投資規模較大，開發工作量較大，工期要求較短，質量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經理我認為應該將主要精力放在項目進度管理上，科學地運用相關理論知識并結合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，做好項目進度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進度計劃、控制進度等方面對項目進度管理過程和相關問題加以簡要論述。

　　1、定義活動

　　活動定義是確定為完成項目必須進行的各項具體活動和工作內容，在項目需求分析階段結束我們開始創建工作分解結構WBS和制定詳細的進度表，我們認為工作量的估算是制定進度表的基礎，對于項目的進度管理十分關鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據現行的B/S系統以及確定后的WBS進行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規劃法進行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結構的最下層，遠期要完成的工作分布在工作分解結構的高層，隨著項目工作的不斷進展，項目工作分解結構逐步清晰、明確。

　　2、排列活動順序并識別關鍵路徑

　　根據活動定義，我將所有的活動進行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關系，通過前導圖的方法將所有活動之間的依賴關系整理成項目網絡圖。例如在確定活動之間的依賴關系時，我組織召開了一次由團隊成員、技術和業務專家參與的會議，會議上業務專家首先介紹業務流程以及分析流程應該包括的操作步驟，其次技術專家對業務專家的分析進行業務活動分解，達到業務模塊化及業務功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據業務專家的業務分析、技術專家的業務分解以及業務之間存在的依賴關系，對分解后的業務功能進行優先級排序，并繪制出活動進度網絡圖PDM，通過網絡圖識別活動歷時最長的路徑為關鍵路徑。

　　3、活動資源估算與歷時估算：

　　在業務活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團隊所有成員以及技術和業務專家參與，技術和業務專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的.方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統測試的時候，我要求測試人員進行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續時間。

　　4、制定進度計劃并實施

　　我們定義的項目活動和進度網絡圖PDM為依據，使用 MS project 20xx 生成甘特圖和項目進度計劃粘貼于項目公告欄并分發給項目干系人。在制定了詳細的進度計劃表時，我們在確定每一項任務時都確定該任務的工作量、開始時間、持續時間、結束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔任務的時間表，小組成員根據自己的任務制定自己的詳細工作計劃，組員的計劃有組長進行審核監督。具體執行過程中，要求每位組員用統一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內容包括目標、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負責人匯報工作進展和計劃并討論本周待解決問題，小組負責人做詳細匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強與組員的溝通隨時了解項目實際進展情況。工作進度結論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進展情況，根據實際情況調整項目進度和人員安排。當出現延期或者一些不可預料的情況的，即時采取相應措施。

　　5、進度控制和變更管理

　　計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進行跟蹤和控制，定期將其與計劃進行比較，及時發現和糾正偏差，確保項目如期按質完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調研之后，發現甲方并沒有嚴格定義現在系統的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進行開發，設計與編碼同時進行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認識也逐步加深，也會產生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現，所以迫切變更控制系統進行需求設計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調研基本結束開展后續工作后，所有需要進行的變更，都要嚴格提交變更申請單，由我和其他相關干系人組成的變更控制委員會分析對現有進度和其他因素的影響，審核是否進行變更，確定后進入項目內部使用的變更信息庫，作為后續修改、跟蹤、查詢的依據。

　　【結束語】

　　經過11個月的時間，物業管理系統終于在20xx年4月5日完成一線物業公司的推廣培訓應用物業系統全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細去做，導致經常會為了并不特別需要的功能浪費很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團隊成員的協作程度還不高，沒能最大限度的發揮團隊的戰斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進度方面還應該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進度的前提下降低成本�？傊�項目的進度管理是整個項目管理過程的重要環節，它與項目的質量、成本、人力資源管理密切相關，項目進度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團隊，需要采取不同的進度管理模式，但最終的目標是一致的，那就是在規定的時間內完成項目的目標，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結經驗和教訓，做好項目管理工作。

項目進度管理論文15

　　【摘要】任何建設工程項目總進度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設中亦是如此。通信工程建設進度管理，關系到建設工程能否按照預定工期完成并且保證質量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設技術等因素。對于通信工程建設進度管理，需要制定科學合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現的風險。

　　【關鍵詞】通信工程；建設管理；進度管理

　　前言

　　建設工程進度管理，需要依靠科學合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達到管理工作目的，并且保證建設工程質量。進度管理工作水平，直接反映了建設工程在建設過程中體現出的整體管理水平。建設工程進度管理不僅僅關系到工程建設能否按照工期正常完成，而且對建設工程整體成本投入以及未來經濟效益獲取都具有重大影響，所以在對建設工程進度進行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現的問題及時發現并解決。下文就將對通信工程建設進度管理所面臨的問題與解決措施進行論述。

　　一、影響建設進度的因素

　　首先，最重要的因素就是成本因素。在進行通信工程建設時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進度管理工作來說是基礎。在整個建設進度管理過程中，若缺乏科學合理的成本控制工作，那么對整體工程建設來說會產生很大的影響，會導致許多工作無法按時按質量完成。并且成本控制工作對于建設工程結束之后的施工結算起到參考作用。如今大部分通信工程建設過程中的成本控制工作雖然已經初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導致成本控制工作受阻，并影響到進度管理。其次，是組織因素。在進行工程建設時想制定嚴密的組織管理制度，這樣才能確保建設工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業內部的管理部門，因此對于企業組織管理制度的建立，一定要按照科學合理的原則來進行，這樣才能保證方案對企業整體管理及組織都發揮作用，形成相互監督管理的模式。企業內不用對各項目結構組織負責人進行確定，保證每個人的責任都得到落實，不會在實際運行時出現組織結構混亂，導致企業內部與施工進度都受到影響。最后，是質量因素。在通信工程建設過程中，質量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設工程質量。若是對建設工程質量不加以控制，則會對建設工程進度產生嚴重危害。嫌內部對建設工程質量產生影響的因素主要有兩點，其一是建設施工人員，施工人員缺少責任心會導致施工中無法積極進行工作。其二則是施工技術以及施工設備，設備及技術落后會使整體工作進度受到嚴重影響，無法在如今的條件下達到規定的工作目標。除此之外,環境因素也會對施工質量產生影響，因為環境在施工過程中會出現周期性以及流動性的.特點，對建設工程質量會產生不可見的影響，需要嚴加防范。

　　二、建設進度管理措施

　　第一，完善施工中進度管理制度。施工中進度管理主要包括了人力資源、經濟技術、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓工作，并且制定獎懲措施，充分調動員工積極性。其次，加強經濟資源管理也需要制定科學的資金發放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術資源，這就需要企業在自身基礎上，盡可能的投入新的施工技術以及施工設備，進而提高建設效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關系，共同進行管理。最后是合同管理，在進行合同管理時，需要確保合同的準確有效，任何建設工程中的問題都要依照合同來進行。第二，建設進度分級化。根據企業實際建設情況，對建設進度進行分級，通常情況下可以分為三個進度。其中一級進度計劃，就是對建設工作整體規劃，規劃內容包括金融管理工作目標以及建設過程中各分項目的進度計劃，各分項目之間還要達到相互制約。建設工程總體規劃以及各分項目規劃工作，確定之后不可輕易進行更改。而且進度計劃就是對建設工程某一階段施工進度進行規劃，規劃過程中確保不會與一級進度規劃不會產生沖突。三級進度規劃也可以稱為周進度計劃，屬于施工進度中的，細節安排，能夠保障整體施工進度具有可行性。第三，加強建設進度管理中的風險管理。在建設工程建設過程中，不可避免地會產生一定程度的風險，這些風險輕則使進度受到一定影響，重則會使整體建設項目癱瘓，因此，在進行建設進度管理時，需要制定風險評估系統，對建設工程中可能會出現的風險問題，進行評估與預防，保證可能出現的風險降到最低程度。

　　結束語

　　總而言之，通信建設工程中進度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業內部嚴格加強管理，提高對監督管理工作重視程度，以助于企業能夠更好更快發展。

　　參考文獻

　　[1]潘建軍.創新基站建設管理辦法促進移動通信健康發展[J].中國無線網，20xx（5）.

　　[2]胡輝.論通信工程建設全過程管理及其有效措施[J].中國新通信，20xx（2）.

　　[3]廖梅，陶玉花.質量是企業的生命，服務是品牌的保障――長慶通信服務質量建設與管理的探索與思考[J].信息系統工程，20xx（10）.

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