項目進(jìn)度管理論文[推薦]
從小學(xué)、初中、高中到大學(xué)乃至工作，大家都不可避免地會接觸到論文吧，通過論文寫作可以培養(yǎng)我們的科學(xué)研究能力。那么，怎么去寫論文呢？下面是小編精心整理的項目進(jìn)度管理論文，歡迎大家分享。
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項目進(jìn)度管理論文1
1工程項目進(jìn)度管理研究方法
調(diào)研國內(nèi)外研究現(xiàn)狀表明，目前常用的項目進(jìn)度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。
1.1關(guān)鍵路徑法
該方法指的是根據(jù)項目內(nèi)部邏輯對不同項目進(jìn)行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當(dāng)采取相應(yīng)政策后，關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉(zhuǎn)換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內(nèi)容最多的路徑為關(guān)鍵路徑，決定了項目工期。當(dāng)關(guān)鍵路徑出現(xiàn)滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認(rèn)為是分析、評估工程進(jìn)度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進(jìn)行項目任務(wù)時間估算。項目內(nèi)部活動進(jìn)度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò)圖表示，并計算出工期，從而確定關(guān)鍵活動和路徑，對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)縮短工期。
1.3關(guān)鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進(jìn)度。（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務(wù)占有。（3）消除資源約束后，識別關(guān)鍵路徑（即最長路徑）。（4）對項目緩沖進(jìn)行計算，確認(rèn)關(guān)鍵鏈?zhǔn)欠裼嗔看嬖谔�，將關(guān)鍵鏈上一半長度移除安全時間進(jìn)行計算；將關(guān)鍵鏈緩沖時間進(jìn)行合并，從而插入至項目工期。（5）計算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進(jìn)行解除。（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進(jìn)行工作，包括所有處于關(guān)鍵鏈的'資源。
2某石化項目進(jìn)度管理問題及改進(jìn)方法
2.1存在問題
總結(jié)分析可知，該項目進(jìn)度管理主要存在以下問題：（1）工程項目的管理模式復(fù)雜、冗長，不同部門互扯問題多。（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責(zé)均不明確。（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。（6）帕金森定律現(xiàn)象、“學(xué)生綜合癥”出現(xiàn)在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進(jìn)方案
針對以上進(jìn)度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進(jìn)行優(yōu)化：（1）以業(yè)主管理模式為指導(dǎo)，制定針對性措施；（2）加強(qiáng)需求分析，提高分析質(zhì)量，降低分析不足導(dǎo)致的風(fēng)險，夯實項目基礎(chǔ)；（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進(jìn)行更準(zhǔn)確把握和控制，對項目成員進(jìn)行責(zé)任、權(quán)力明確劃分；（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導(dǎo)致的時間浪費(fèi)；（5）將關(guān)鍵鏈法應(yīng)用到該項目項目管理中，通過緩沖區(qū)的設(shè)置，進(jìn)一步減小資源約束風(fēng)險。
3項目進(jìn)度解決方案實踐應(yīng)用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達(dá)12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機(jī)房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進(jìn)度計劃及關(guān)鍵鏈確定
將工程項目進(jìn)行分解，根據(jù)不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進(jìn)度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關(guān)鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎(chǔ)承臺—土方回填—1層結(jié)構(gòu)框架—2層結(jié)構(gòu)框架—3層結(jié)構(gòu)框架—4層結(jié)構(gòu)框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機(jī)房裝修。
3.3項目緩沖區(qū)的設(shè)置
為了保證關(guān)鍵鏈項目活動不會對工期進(jìn)度造成影響，因此，有必要設(shè)置項目緩沖區(qū)，此外，還應(yīng)當(dāng)對非關(guān)鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進(jìn)行分析。因此，在非關(guān)鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設(shè)置為安全時間，進(jìn)而得到安全活動工期。根據(jù)安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進(jìn)度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進(jìn)度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進(jìn)度風(fēng)險，也符合了業(yè)主對進(jìn)度的要求。
項目進(jìn)度管理論文2
摘要：從一個從業(yè)者的角度出發(fā)，就現(xiàn)階段我國的工程項目管理者，對于設(shè)計階段以及該階段的進(jìn)度控制并沒有一個清晰的認(rèn)知。多數(shù)工程項目單位沒有一套適合于自己的項目管理程序，很多都是在模仿階段，并沒有真正了解什么是項目管理。所以管理者對設(shè)計階段并沒有進(jìn)行實質(zhì)性的分析和理解。本文是針對設(shè)計階段的特點，運(yùn)用項目管理學(xué)的知識，對影響設(shè)計階段進(jìn)度控制的因素進(jìn)行深入分析，力求為設(shè)計階段進(jìn)度控制的順利進(jìn)行提供一些切實可行的方法。
關(guān)鍵詞：設(shè)計階段;項目管理;分析;方法
一、設(shè)備制造企業(yè)設(shè)計階段項目管理的特點
據(jù)了解，就目前以設(shè)備制造為主的中小型企業(yè)內(nèi)部存在著一些特有的問題，比如組織結(jié)構(gòu)過于簡單、管理不善等問題。企業(yè)的產(chǎn)品主要是非標(biāo)設(shè)備，經(jīng)常由于管理問題，往往在安裝調(diào)試階段就會暴露出一些大大小小的問題，有些問題在設(shè)計階段就埋下了隱患，比如是因為和客戶溝通不當(dāng)，沒有完全理解客戶的意圖；更讓人不解的是有些問題明明是之前就發(fā)生過的，這些問題本可以在設(shè)計階段得到解決的，但由于部門之間缺乏溝通和管理不當(dāng)導(dǎo)致問題遲遲不能得到解決。因此，在企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行合理的項目管理十分重要。項目管理是管理學(xué)的一門分支，它主要是指企業(yè)在項目當(dāng)中通過一定的專業(yè)知識、技能、方法等，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)所需的目的而不超過資源限定的條件。從這個意義上說，項目管理是一種整體的監(jiān)查和把控，使企業(yè)最終順利完成目標(biāo)任務(wù)。其特點主要有明確的目的性、獨特性、創(chuàng)新性等，在設(shè)備制造行業(yè)中運(yùn)用得十分普遍。項目管理的目的性體現(xiàn)在其開展最終要實現(xiàn)的目的'是所針對的項目目標(biāo)的滿足，其獨特性則體現(xiàn)在不同于其它企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理。而項目管理的創(chuàng)新性體現(xiàn)在企業(yè)在進(jìn)行項目管理的過程中通常沒有固定的模式和方法，需要在實際情況中進(jìn)行一定的創(chuàng)新。在中小型設(shè)備制造企業(yè)中，通常以原有企業(yè)管理模式與項目管理結(jié)合的方式，確立項目管理機(jī)構(gòu)以及對應(yīng)的制度以進(jìn)行項目管理。
二、設(shè)備制造企業(yè)設(shè)計階段項目管理主要內(nèi)容
設(shè)計階段作為整個工程項目的基礎(chǔ)，這一階段的進(jìn)度與質(zhì)量控制對整個工程項目的進(jìn)度有著至關(guān)重要的影響。而有些企業(yè)由于受傳統(tǒng)的管理思想與行為的影響，許多工程項目管理人員對于設(shè)計階段的進(jìn)度管理盲目而隨意，對于工程設(shè)計階段進(jìn)度控制的研究工作重視不足，工程設(shè)計階段的項目進(jìn)度影響因素的分析與控制研究較少.因此，加強(qiáng)工程設(shè)計階段的進(jìn)度影響因素分析與控制研究就顯得非常重要了。設(shè)備制造企業(yè)設(shè)計階段在項目管理上通常包括3個內(nèi)容：工程設(shè)計項目管理，項目技術(shù)管理，項目時間管理。
1.工程設(shè)計項目管理：工程項目設(shè)計階段是整個項目中的非常重要的一個環(huán)節(jié)，它是在前期策劃和設(shè)計準(zhǔn)備階段的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)文件將項目定義和策劃的主要內(nèi)容予以具體化和明確化，并是下階段施工的具體指導(dǎo)性依據(jù)。設(shè)計階段項目管理的核心并不是對設(shè)計單位工作進(jìn)行監(jiān)督。而是通過建立一套溝通、交流與協(xié)作的系統(tǒng)化管理制度，幫助客戶和設(shè)備制造企業(yè)解決設(shè)計階段中遇到的問題、幫主設(shè)備企業(yè)內(nèi)部部門之間的溝通和協(xié)作問題，為實現(xiàn)工程項目圓滿的完成打好堅實的基礎(chǔ)。工程項目設(shè)計是整個項目中的一個重要階段，是工程項目進(jìn)行整體規(guī)劃和具體實施意圖的重要過程，是科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的紐帶，是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，是確定與控制工程造價的重點階段。工程設(shè)計是否滿足技術(shù)文件，是否經(jīng)濟(jì)與合理，對工程項目造價的確定與控制具有十分重要的意義。設(shè)計階段的項目管理的信息管理制度，不僅與設(shè)備制造企業(yè)和客戶有關(guān)，它還與設(shè)計階段中有關(guān)的主要單位均有很大的關(guān)聯(lián)，如施工單位、監(jiān)理單位等。信息管理制度的建立，對于各方的信息傳遞進(jìn)行了必要的規(guī)定，不僅便于工程的順利進(jìn)行，還能督促各方對建設(shè)項目實施過程中信息的分類、整理、收集、傳遞進(jìn)行規(guī)范化和科學(xué)化。
2.項目技術(shù)管理：技術(shù)管理在項目管理當(dāng)中是一項基礎(chǔ)工作，以技術(shù)文件的編輯整理、處理相關(guān)技術(shù)問題等為主。在設(shè)備的制造過程中，涉及的技術(shù)信息比較多，涉及的技術(shù)種類也較為復(fù)雜，需要多個部門和專業(yè)人員協(xié)同合作。在技術(shù)管理方面，部門之間應(yīng)當(dāng)明確自身責(zé)任，做好技術(shù)交接工作，以便更好地進(jìn)行管理。通常技術(shù)管理需要涉及兩個方面：其一，對技術(shù)文件進(jìn)行編輯整理。首先由專業(yè)技術(shù)人員對相關(guān)的專業(yè)技術(shù)和工藝進(jìn)行統(tǒng)一的整理，進(jìn)行編輯，羅列設(shè)備生產(chǎn)當(dāng)中的數(shù)據(jù)、計劃、評定標(biāo)準(zhǔn)等，制成清單提交給設(shè)計研發(fā)部門審核，經(jīng)過企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后進(jìn)入生產(chǎn)階段。首先對于設(shè)備來說，相對成熟的技術(shù)文件的編輯不允許隨意修改，避免發(fā)生不必要的問題或事故。其二，在生產(chǎn)制造過程當(dāng)中相關(guān)技術(shù)問題的處理。由技術(shù)研發(fā)部門安排專業(yè)的技術(shù)人員，對生產(chǎn)制造過程進(jìn)行跟蹤、管理，及時糾正相應(yīng)的技術(shù)問題。設(shè)備制造有時會出現(xiàn)一些因為圖紙不清晰，設(shè)備要求不明確，材料不易采購等情況，需要相關(guān)的技術(shù)人員及時對技術(shù)文件進(jìn)行修改或者與客戶聯(lián)系協(xié)商具體技術(shù)問題，從而保證設(shè)備生產(chǎn)的順利進(jìn)行。技術(shù)管理在中小型企業(yè)中經(jīng)常會因為技術(shù)水平不足而導(dǎo)致工作進(jìn)展不順，這需要企業(yè)首先加強(qiáng)技術(shù)審核，嚴(yán)格審查技術(shù)文件，然后提高技術(shù)人員水平，加大培訓(xùn)力度，加強(qiáng)各部門技術(shù)人員的交流，加強(qiáng)車間員工與技術(shù)人員的交流，對生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行實時監(jiān)控，便于生產(chǎn)制造過程當(dāng)中能夠及時對發(fā)生的問題進(jìn)行反饋，防止產(chǎn)品在技術(shù)上出現(xiàn)更大的問題，有利于技術(shù)人員對技術(shù)進(jìn)行修正。
3.項目時間管理：項目時間管理又叫工期管理或者進(jìn)度管理，是指在項目的進(jìn)度過程中，為了確保項目在規(guī)定的時間內(nèi)實現(xiàn)項目的目標(biāo)，對項目活動進(jìn)度及日程安排進(jìn)行的管理過程。項目計劃是項目管理工作的中心內(nèi)容。根據(jù)不同的目的和不同的時間進(jìn)展，可以有不同類型的計劃。具體分為：里程碑計劃、實施計劃、項目進(jìn)展計劃。每一種項目計劃都是為完成一個項目管理工作而安排的具體內(nèi)容。一個成功的項目管理是在有組織的人員和團(tuán)體的基礎(chǔ)上展開的，涉及到制訂要完成的目標(biāo)和工作，以及為保證工作得以實施而提供領(lǐng)導(dǎo)支持和指導(dǎo)。項目的全局目標(biāo)需要用更加簡短的期間目標(biāo)明確表明，并且通過精心策劃的計劃、進(jìn)度和預(yù)算等來完成。然后實施控制以確保計劃和進(jìn)度按照預(yù)期付諸實施。
三、結(jié)語
在國內(nèi)工業(yè)化不斷發(fā)展的情況下，設(shè)備制造企業(yè)的市場也變得更加廣闊，但同時設(shè)備制造企業(yè)之間的競爭也變的更加激烈了。所以對于中小型企業(yè)來說，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品是獲得競爭力的有力手段，進(jìn)行完善的項目管理可以幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。隨著行業(yè)的發(fā)展，中小型設(shè)備制造企業(yè)更應(yīng)該提升自身管理水平，才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
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項目進(jìn)度管理論文3
【摘 要】
工程項目進(jìn)度計劃管理是項目管理的龍頭，同時也是項目管理工作的基礎(chǔ)和根本出發(fā)點，在項目管理中扮演著非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。
【關(guān)鍵詞】
進(jìn)度計劃管理；工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；控制
1 進(jìn)度計劃在項目中的作用及目標(biāo)
工程項目進(jìn)度計劃管理在項目管理中扮演著非常重要的角色，進(jìn)度計劃管理的好壞將直接影響項目能否實現(xiàn)合同要求的進(jìn)度目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，最終目標(biāo)是項目承包商通過對工程項目的工期、成本、質(zhì)量和安全的管理與控制，保證按合同約定按時完成項目并實現(xiàn)項目的經(jīng)濟(jì)效益。
2 進(jìn)度計劃的編制
2.1 明確合同范圍
在項目進(jìn)度計劃編制的前期階段，首先要明確合同約定的工作范圍、與業(yè)主的工作界面以及合同中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點，同時也要大致明確各階段的主要工程量及其它相關(guān)制約因素，從而為進(jìn)度計劃的編制提供必要的依據(jù)。
2.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的WBS編碼。
2.3 項目進(jìn)度計劃分級編制
項目進(jìn)度計劃編制的原則是由上而下逐層分解。
2.3.1 一級進(jìn)度計劃（里程碑計劃）
一級進(jìn)度計劃作為項目的總體控制計劃，明確了整個項目的開始日期、結(jié)束日期、設(shè)計、采購、施工和試車各階段的開始、結(jié)束日期及項目實施過程中的關(guān)鍵里程碑節(jié)點。作為項目的總體進(jìn)度目標(biāo)，里程碑計劃是項目實施過程中的綱領(lǐng)性計劃，不能隨意進(jìn)行調(diào)整，通常情況里程碑計劃也會通過EXCEL圖表的方式表達(dá)，內(nèi)容尤其注意設(shè)計工作的開始、第一批材料MTO的發(fā)布、長周期設(shè)備、材料的采購、施工的開始、大型機(jī)具的進(jìn)場、大型設(shè)備的吊裝、機(jī)械竣工的完成時間等。
2.3.2 二級進(jìn)度計劃（總體實施計劃，通常會以時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖的形式展現(xiàn)）
根據(jù)項目里程碑計劃及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中分層體系進(jìn)行對項目總體的綜合分析，在里程碑計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的細(xì)化，進(jìn)行對項目總體實施計劃的編制。
2.3.3 三級進(jìn)度計劃（項目的基準(zhǔn)計劃文件/工作包計劃）
三級進(jìn)度計劃是在二級進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上，結(jié)合項目特點、工藝流程，將設(shè)計、采購、施工階段工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化并找出各階段間彼此存在的邏輯關(guān)系進(jìn)行對計劃的編制，編制深度具體到工作包層級（工作包定義：WBS的最低層次的項目可交付成果）。三級進(jìn)度計劃在編制過程中尤其注意必須要體現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等階段各專業(yè)間的合理交叉和相互協(xié)調(diào)，以保證項目專業(yè)間協(xié)調(diào)的系統(tǒng)性及控制過程中的目標(biāo)明確性，三級計劃將作為項目的目標(biāo)計劃文件。以實際過程中計劃編制說明，設(shè)計階段三級計劃必須編制到各專業(yè)下子目錄（圖紙類型）級，例如電氣專業(yè)的電氣原理圖、電氣系統(tǒng)圖；采購三級計劃則是按照物資類別將計劃編制到材料的第幾批次及每臺設(shè)備的具體的采購周期；建造則編制到最細(xì)作業(yè)工序的上一級，例如XXX設(shè)備（位號/名稱）的安裝周期。
2.3.4 四級進(jìn)度計劃（作業(yè)計劃）
四級進(jìn)度計劃是在三級計劃基礎(chǔ)上，考慮人、材、機(jī)及其它資源等因素而編制的設(shè)計、采購、施工、試車各階段的比較詳細(xì)的作業(yè)級計劃（由工作包分解到各個作業(yè)項），編制過程需要充分考慮各階段作業(yè)層間的邏輯關(guān)系、合理交叉及相互制約等因素。四級計劃的編制深度更為詳細(xì)，設(shè)計需編制到每張圖紙的設(shè)計、校核及審核；采購則需要編制每臺設(shè)備及每批次材料的請購單的接收、詢價、評標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、P.O發(fā)布、制造周期、發(fā)運(yùn)、清關(guān)及到場；建造則是排出諸如設(shè)備安裝的每一道工序，例如吊裝就位、一次找正、二次找正及灌漿等。四級進(jìn)度計劃在項目實施中可以根據(jù)資源投入、外部環(huán)境等影響因素的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，但前提是必須要在滿足項目三級進(jìn)度計劃不受影響尤其是不能影響到關(guān)鍵路徑作業(yè)的時間要求的前提下進(jìn)行調(diào)整，四級計劃同時也是作為班組任務(wù)分工的主要的計劃指導(dǎo)與執(zhí)行性的`文件。
2.3.5 專題計劃
項目實施過程中根據(jù)項目的重點、難點項目（例如大型機(jī)組的安裝計劃）可以進(jìn)行專題計劃的編制，跟蹤檢測過程中也可以進(jìn)行對專項計劃的專項跟蹤及匯報。
例如本人在巴基斯坦PVC聚合一體化項目中關(guān)于電站的發(fā)電機(jī)組及蒸汽輪機(jī)的安裝由于是大型設(shè)備機(jī)組，設(shè)備安裝工藝及精度要求比較高，因此針對這部分內(nèi)容專門編制專題計劃進(jìn)行專項跟蹤，從對機(jī)組基礎(chǔ)的驗收、發(fā)電機(jī)主體安裝、聯(lián)軸節(jié)的安裝對中等將每一道工序及工序間的緊密邏輯關(guān)系進(jìn)行細(xì)致的編排，以便后續(xù)比較細(xì)致的跟蹤。
3 專業(yè)軟件及表示方法
目前項目計劃編制軟件在國內(nèi)較為常用的為美國Primavera公司的P3和P6軟件，部分項目的編制有時也采用微軟公司的Microsoft Project軟件，但目前一般對計劃工程師的軟件要求也要會應(yīng)用P3或P6軟件，表達(dá)方法通常是橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖。
4 計劃跟蹤及糾偏
4.1 進(jìn)度跟蹤及檢測
項目進(jìn)度檢測是按項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）逐級進(jìn)行檢測，進(jìn)度檢測與計劃編制的不同之處就在于計劃制定的順序是由上而下逐層分解，而進(jìn)度檢測的檢測順序則是由下而上逐層累計，通過檢測最低級作業(yè)的計劃執(zhí)行情況達(dá)到逐層匯總進(jìn)而展示每層每級計劃的完成情況。進(jìn)度檢測是對項目動態(tài)控制的過程，是項目進(jìn)度管理和控制的核心工作，具體內(nèi)容如下：
1）項目進(jìn)度檢測采用“贏得值”原理，根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)分解的測量權(quán)重進(jìn)行對實物工作量狀態(tài)的量化檢測。
2）在項目目標(biāo)計劃批準(zhǔn)后按照WBS分解結(jié)構(gòu)建立項目的權(quán)重檢測表并繪制項目S曲線（部分項目也要求繪制香蕉曲線）。
3）項目實施過程中每月定期（一般項目通常以每月的25日作為月度統(tǒng)計的日期）統(tǒng)計設(shè)計、采購、施工、調(diào)試各階段的當(dāng)月完成值及累計完成值（進(jìn)度統(tǒng)計的時間段通常是自上月的26日至本月的25日），將相關(guān)數(shù)據(jù)填入項目進(jìn)度檢測表，根據(jù)權(quán)重匯總計算形成項目的實際進(jìn)度曲線，從而形成與計劃進(jìn)度曲線的對比，以評估和檢測進(jìn)度計劃的執(zhí)行效果。
4.2 偏差分析與糾偏
當(dāng)項目計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度發(fā)生偏差時，需對產(chǎn)生偏差的部分以及由此可能造成對后續(xù)工作的影響進(jìn)行分析，切實找出問題的源頭所在，從根本上解決問題，從而為后續(xù)專業(yè)的進(jìn)度起到具體的推動作用，以便能夠準(zhǔn)確的采取相關(guān)的措施和方法彌補(bǔ)落后的工期。
5 進(jìn)度報告文件
為準(zhǔn)確、及時地反映項目的實際情況，提高各方對項目運(yùn)行具體情況的綜合了解，需編制和發(fā)布相關(guān)的提高工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，結(jié)合項目的實際情況，制定項目周、月進(jìn)度報告制度，必要時可以進(jìn)行對日報告的編制及匯報，同時針對項目特殊問題（如專題計劃）可進(jìn)行專題報告的匯報。
5.1 報告發(fā)布日期
1）月度報告每月25日出版發(fā)布；
2）周進(jìn)度報告提交時間一般為每周的星期五；
3）進(jìn)度報告的正式發(fā)布方式以書面報告為主，并且報告上面有明確的編制、審核、批準(zhǔn)責(zé)任人的簽字及蓋章。
5.2 項目周/月度報告內(nèi)容
1）本期項目進(jìn)度執(zhí)行情況文字描述（包括質(zhì)量、安全）；
2）項目總體進(jìn)度曲線及各階段進(jìn)度曲線；
3）本期人力、機(jī)具、材料投入報告；
4）實際進(jìn)展與項目計劃偏差的原因分析及擬采取的相關(guān)糾偏措施；
5）下期項目詳細(xì)的進(jìn)度計劃安排；
6）下期人力、機(jī)具、材料投入計劃；
7）需要業(yè)主及相關(guān)方協(xié)調(diào)解決的問題；
8）下期項目進(jìn)度計劃預(yù)測情況（月報告）。
項目進(jìn)度管理論文4
摘要:本文根據(jù)筆者以往工作經(jīng)驗，對土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式進(jìn)行總結(jié)，并從工程策劃階段的質(zhì)量管理、制定質(zhì)量管理制度、做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作、做好施工現(xiàn)場管理工作四方面，論述了土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法。
關(guān)鍵詞:土木工程;施工進(jìn)度;質(zhì)量管理
土木工程項目管理工作主要是針對具體的管理活動而開展，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性特征。近年來，隨著建筑項目的逐漸增多，對項目管理要求也越來越嚴(yán)格。為了從工程管理目標(biāo)角度實現(xiàn)過程項目的規(guī)范和高效，需要從施工進(jìn)度、施工質(zhì)量角度對資源配置進(jìn)行合理優(yōu)化，降低項目工程施工與計劃之間的差距，最終實現(xiàn)工程項目施工效率的全面提升。
1土木工程項目的施工進(jìn)度管理方式
1.1設(shè)置專門的監(jiān)督人員及工程參與人員
項目進(jìn)度管理涉及到的工作量極大，同時還要加強(qiáng)與不同部門之間的聯(lián)系，確保各個工序之間的高效配合。為了將項目進(jìn)度管理目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)需要對協(xié)調(diào)人員進(jìn)行合理調(diào)配，并做好各個工種和部門之間的有效溝通，只有這樣，才能確保信息在不同的功能之間實現(xiàn)配合及協(xié)作，這也是信息協(xié)作和決策工作的核心所在。其次，站在項目建設(shè)之外的資源利用角度來說，需要利用有效的溝通方式，做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作。之后，企業(yè)可以利用人資管理，確保每一個工作人員都能發(fā)揮出更大的作用和價值，積極參與到項目管理之中，促使工程建設(shè)與前期工程計劃要求相符。最后，舉辦工程進(jìn)展協(xié)商交流會議，此時工作人員需要將自身工作情況進(jìn)行匯報與交流，與工程整體進(jìn)度相結(jié)合，提升工作的協(xié)調(diào)性。
1.2建立完善的風(fēng)險防控機(jī)制
從上面的分析中可以看出，土木工程項目施工進(jìn)度管理需要投入很多人力和物力，還容易受到很多外界因素的影響。為了將相關(guān)風(fēng)險控制在合理范圍之內(nèi)，相關(guān)管理人員需要花費(fèi)更多的精力。站在土木工程建設(shè)角度來說，項目管理人員需要建立起完善的風(fēng)險防范機(jī)制，避免不確定因素對整個工程進(jìn)度產(chǎn)生影響，進(jìn)而確保整個工程的全面落實，之后，與土木工程建設(shè)工作要求相結(jié)合，以工作時長為主，對各項風(fēng)險防范體系進(jìn)行完善，這其中主要涉及到的工作內(nèi)容有風(fēng)險識別、控制等。其次，需要注意的是，不同部門和不同工作環(huán)節(jié)之間存在很強(qiáng)的聯(lián)系性，這也是該項風(fēng)險防范工作的主要特點。最后，需要各個部門工作人員有效參與其中，確保各個部門能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行有效的識別和管理，按照風(fēng)險指數(shù)的高低，制定出針對性較強(qiáng)的管理措施。
1.3注重現(xiàn)場工作人員的職業(yè)道德規(guī)范
施工現(xiàn)場中的各項工作開展均需要人來進(jìn)行，如果管理人員的工作能力較強(qiáng)，能夠?qū)⒁恍﹩栴}主動挖掘出來，并進(jìn)行事前控制。該項控制工作的開展主要體現(xiàn)在以下兩方面之中:第一，前期的施工計劃制定;第二，開工前的各項檢查與跟蹤。在施工計劃制定上，企業(yè)需要確保項目施工管理工作人員和技術(shù)人員樹立起良好的職業(yè)道德，為施工質(zhì)量和施工效率提供保障與基礎(chǔ)，并對工作理念進(jìn)行重新制定，營造出更好的管理環(huán)境。另外，所有項目進(jìn)度管理屬于一個有機(jī)整體，相關(guān)工作人員一定要保持良好的職業(yè)道德，敢于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任和義務(wù)，從整體角度著手，對項目施工進(jìn)度進(jìn)行控制，真正實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與效益的和諧統(tǒng)一，為工程項目的后續(xù)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)［1］。
1.4制定出完善的項目進(jìn)度計劃
項目進(jìn)度計劃是確保整個項目工程運(yùn)行的基礎(chǔ)所在，一個完善的項目進(jìn)度計劃可以確保相關(guān)資源的有效利用和配置，實現(xiàn)整個項目的順利運(yùn)作。其中，項目施工方需要做好進(jìn)度控制工作，提升工程計劃的科學(xué)性，還要注重不同項目環(huán)境之間的有效管理和協(xié)調(diào)，尤其是在項目工程任務(wù)落實過程中，需要對責(zé)任人和項目完成時間明確出來，突出工作職責(zé)，不斷提升工程監(jiān)管質(zhì)量和水平，最終實現(xiàn)工程管理目標(biāo)及管理質(zhì)量。從這里也可以看出，項目進(jìn)度計劃的制定與整個工程項目施工進(jìn)度管理息息相關(guān)。
2土木工程項目施工質(zhì)量管理的具體方法
2.1工程策劃階段的質(zhì)量管理
在整個土木工程項目施工過程中，策劃階段具有重要地位，需要圍繞著設(shè)計人員開展，并對工程項目進(jìn)行全方位分析，如地質(zhì)條件、氣候因素等等，并從科學(xué)性和合理性角度出發(fā)，對基本現(xiàn)狀進(jìn)行全方位滿足。另外，在整個策劃工作開展過程中，需要將設(shè)計人員的思維融入其中，做好溝通和交流工作。前期的設(shè)計目標(biāo)可以在圖紙上展示出來，確保尺寸和材料方案與基本規(guī)范要求相符，只有這樣，才能確保整個設(shè)計工作的完善性，為以后施工工作的開展創(chuàng)造良好條件。
2.2制定質(zhì)量管理制度
站在屬性分析角度來說，只有加強(qiáng)對工程的控制，才能避免各種問題的出現(xiàn)。首先，制定出完善的質(zhì)量管理制度，讓施工人員和管理人員能夠清晰的認(rèn)識到施工質(zhì)量管理的重要性，制定出有效的質(zhì)量管理方針，并嚴(yán)格按照實際要求開展質(zhì)量管理工作，進(jìn)而將規(guī)范性作用發(fā)揮出來。另外，一旦在管理過程中發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作等問題，應(yīng)該在第一時間內(nèi)進(jìn)行整改，并懲罰相關(guān)工作人員，避免整體施工質(zhì)量受到影響。其次，做好施工材料的質(zhì)量把控工作，避免一些質(zhì)量不合格的材料進(jìn)入到土木工程施工現(xiàn)場。為此，相關(guān)企業(yè)可以設(shè)立一個專門的材料管理小組，對施工材料進(jìn)行全面監(jiān)督。另外，在供應(yīng)商的選擇上，企業(yè)也要做出合理判斷，可以在選購過程中進(jìn)行質(zhì)量檢測，最終選擇與信譽(yù)度較高的生產(chǎn)廠家合作［2］。
2.3做好施工監(jiān)理監(jiān)督工作
想要進(jìn)一步提升土木工程項目的施工質(zhì)量，不僅需要對監(jiān)理部門的施工報告進(jìn)行聽取，還需要對監(jiān)理責(zé)任進(jìn)行有效落實，進(jìn)而提升施工工藝設(shè)計的合理性，并實現(xiàn)各種不良操作的有效糾正。另外，在具體工程建設(shè)過程中，還應(yīng)該根據(jù)工程具體的實際情況，對工作人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，以及施工設(shè)備的.監(jiān)督和檢驗工作，確保其與施工工藝要求相符。在施工人員上崗之前，企業(yè)可以對施工人員進(jìn)行專業(yè)考核，在考核通過之后才能投入到施工項目建設(shè)之中。如果整個工程建設(shè)的環(huán)境比較特殊，企業(yè)還可以邀請一些社會上有相關(guān)經(jīng)驗的專家，為施工人員遇到的困難與問題進(jìn)行答疑解惑，最終實現(xiàn)施工效果和施工質(zhì)量的全面提升。
2.4做好施工現(xiàn)場管理工作
從某種角度來說，只有確保施工現(xiàn)場的管理效果，才能將施工效率進(jìn)一步提升，為了將這一要求滿足，施工單位需要對施工人員的環(huán)境保護(hù)意識進(jìn)行積極培養(yǎng)，并加強(qiáng)日常工作中的員工培訓(xùn)和教育工作，為其施工水平的提升創(chuàng)造良好條件。因此，在整個施工過程中，人們不僅可以將環(huán)境的破壞率降到最低，還能將文明施工的特點展示出來，為整個土木工程施工營造出一個良好的施工環(huán)境。通過各項施工質(zhì)量管理對策的實施，施工現(xiàn)場混亂現(xiàn)象得到了有效避免，施工人員素質(zhì)也得到了根本性提升。在各項施工工作結(jié)束之后，監(jiān)理單位還要做好抽樣檢查工作，確保施工質(zhì)量與工程要求相符［3］。
3總結(jié)
綜上所述，工程質(zhì)量是土木工程施工的核心所在，同時也是施工品牌建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。在具體施工工作開展過程中，應(yīng)該將具體的施工細(xì)節(jié)突顯出來，做到項目施工責(zé)任的有效明確，提升管理人員的管理意識，避免更多風(fēng)險因素出現(xiàn)。另外，還要從實際管理角度出發(fā)，提升施工進(jìn)度和質(zhì)量控制在管理工作中的地位。
參考文獻(xiàn)
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項目進(jìn)度管理論文5
摘要：在電力工程項目施工的過程中，進(jìn)度計劃管理是推動項目預(yù)期竣工的關(guān)鍵內(nèi)容；本文主要以海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理為視角，通過對其特點及影響因素的分析，進(jìn)一步提出海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的優(yōu)化策略，提升進(jìn)度計劃管理水平。
關(guān)鍵詞：海外工程；電力工程；項目管理；進(jìn)度計劃
進(jìn)度計劃管理是項目管理工作開展過程中的重要內(nèi)容，通過合理有效的工程項目進(jìn)度計劃管理，才能有序可控的推動海外電力工程項目順利完工。在海外電力工程項目施工的過程中，項目進(jìn)度計劃管理不僅能夠提升工程施工效率，提高項目合同收益，提升國際競爭力，同時也是減免工期違約罰款的重要手段。
一、進(jìn)度計劃概念
進(jìn)度計劃主要是指電力工程項目在施工的過程中對項目設(shè)計、采購、制造、運(yùn)輸、土建、安裝、調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)等所有環(huán)節(jié)進(jìn)行了明確的具體時間量化約定，對電力項目施工的主要內(nèi)容、工作程序、工作時間進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致、合理的編排，以此來保障電力工程項目的順利實施。
二、電力工程項目進(jìn)度計劃特點
海外電力工程項目建設(shè)進(jìn)度計劃的基本特點主要展現(xiàn)為三大方面：
1、全面性。電力工程項目進(jìn)度計劃內(nèi)容需要包含項目施工過程中的一切具體事項，從而作為依據(jù)對工作進(jìn)行更加詳細(xì)具體的分析。
2、復(fù)雜性。海外電力工程項目進(jìn)度與國內(nèi)項目相比具有復(fù)雜性的特點，主要表現(xiàn)為地域復(fù)雜、社會人文情況復(fù)雜、國際形勢與安全形勢復(fù)雜、項目背景復(fù)雜等等。3.嚴(yán)肅性。進(jìn)度計劃必須具有嚴(yán)肅性，否則可能會成為一紙空文。在進(jìn)度計劃完成編制之后，需要通過嚴(yán)肅的審批之后形成目標(biāo)計劃，根據(jù)目標(biāo)計劃對實際執(zhí)行情況進(jìn)行實時跟蹤并嚴(yán)格考核。只有嚴(yán)格的按照進(jìn)度計劃執(zhí)行，才能夠?qū)崿F(xiàn)對進(jìn)度偏差進(jìn)行不斷的控制。
三、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理影響因素分析
海外工程本身具體陌生性、復(fù)雜性、特殊性、多變性等不可預(yù)見性特點，因此海外項目進(jìn)度控制也會格外困難。在海外電力工程項目施工過程中，因當(dāng)?shù)氐纳鐣宋臍夂虻鹊韧獠織l件對我們都比較陌生，所以我們進(jìn)入一個陌生市場時要非常小心，同時方方面面的條件都要有所考慮，方可運(yùn)籌帷幄。這里筆者列舉了以下幾個方面的主要影響因素，供大家參考：
1、合同因素。合同是工程項目執(zhí)行的根本、圣經(jīng)。所以在簽訂之前對合同進(jìn)行深入研究特別重要，要事先了解并判斷合同執(zhí)行中可能存在的風(fēng)險。在合同執(zhí)行過程中，對合同執(zhí)行條件與內(nèi)容的變更，也是影響項目順利執(zhí)行的重要因素，比如業(yè)主的預(yù)付款、進(jìn)度款是否按時足額支付，設(shè)計或技術(shù)方案是否發(fā)生重大變更，對合同執(zhí)行影響都是重大的。
2、技術(shù)與設(shè)計審批。各國的技術(shù)水平不一樣，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)也不一樣，如果合同規(guī)定采用當(dāng)?shù)卦O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，那對于我們來說無疑是個難題。同樣，如果業(yè)主對設(shè)計審批要求過多，在設(shè)計階段可能會有各種扯皮，勢必會影響工期。所以設(shè)計差異往往成為制約海外項目工期的重要原因。
3、地質(zhì)條件。施工場地的地質(zhì)條件不僅決定著工程建設(shè)成本同時也制約著施工工期。因此合同簽約前的地勘格外重要，一定要掌握準(zhǔn)確的地質(zhì)條件數(shù)據(jù)，是否需要打樁以及采用哪種形式的樁基在簽約前必須明確，否則可能會給項目執(zhí)行造成很大困難。
4、當(dāng)?shù)貧夂蚯闆r。工程施工需要良好的天氣，特別是在土建施工階段，天氣是制約土建施工進(jìn)度的.重要因素。如熱帶雨季氣候，很多地方雨季到來時傾盆大雨，土建工作根本無法進(jìn)行，這點我們事先要有所考慮。
5、人員簽證情況。根據(jù)工程范圍不同，通常需要一定的中國隊伍進(jìn)駐海外施工，這就需要考慮人員簽證問題，包括商務(wù)簽證與工作簽證，很多國家對簽證是有很多限制的，也可能成為制約我們工程進(jìn)度的重要因素。
四、海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理策略
1、重視前期準(zhǔn)備工作。重視前期準(zhǔn)備工作是優(yōu)化海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的基礎(chǔ)，同時也是改善海外電力項目進(jìn)度計劃管理成效的必然選擇。凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，筆者認(rèn)為項目前期重點關(guān)注以下幾個方面。首先是招投標(biāo)階段，在準(zhǔn)備進(jìn)入海外某國市場前，要有一定的調(diào)查研究，調(diào)查研究的主要目的是了解并掌握可能影響項目進(jìn)度執(zhí)行的因素有哪些，并準(zhǔn)備好相應(yīng)的防范措施。其次在合同初期，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、場地布局與基礎(chǔ)施工方案選擇上必須高度重視，電力工程項目的大部分成本及進(jìn)度工期其實在這個階段就已經(jīng)大體定調(diào)了。然后在重視前期準(zhǔn)備工作的前提下，要明確前期準(zhǔn)備工作的目標(biāo)以及內(nèi)容，通過對于工程施工過程中以及施工區(qū)域情況的把握，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)進(jìn)行工程項目進(jìn)度計劃管理，從而提升工程項目進(jìn)度計劃管理水平。
2、重視進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調(diào)。一要明確進(jìn)度計劃管理層級，計劃管理層級劃分應(yīng)與公司的管理模式向適應(yīng)，并設(shè)立專門的部門與專人負(fù)責(zé)進(jìn)度協(xié)調(diào)與管理，落實各層級進(jìn)度管理人員的任務(wù)與責(zé)任。二要編制合理的工程進(jìn)度計劃，工程計劃管理編制是一個動態(tài)的調(diào)整過程，編制進(jìn)度計劃應(yīng)考慮各種風(fēng)險因素，同時與設(shè)計、招標(biāo)、物資采購、施工方案等工作進(jìn)度相協(xié)調(diào)。三要加強(qiáng)進(jìn)度計劃的動態(tài)控制與協(xié)調(diào)，對工程計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)偏差及時采取糾偏措施，建立完善的進(jìn)度控制制度。如工程進(jìn)度報告制度、進(jìn)度計劃審批制度、進(jìn)度計劃檢查與考核制度、進(jìn)度目標(biāo)獎懲制度、進(jìn)度協(xié)調(diào)會議制度、圖紙會審、工程變更與設(shè)計報告管理制度等等。四選擇具有一定資質(zhì)、有經(jīng)驗、信譽(yù)好的施工隊伍是實現(xiàn)工程進(jìn)度目標(biāo)的基礎(chǔ)保障。
3、重視技術(shù)，不斷總結(jié)經(jīng)驗。一是重視關(guān)鍵技術(shù)的掌握，在海外電力工程項目推進(jìn)的過程中因相關(guān)技術(shù)把握不到位等方面的因素而導(dǎo)致工程進(jìn)度拖期的現(xiàn)象較多，主要兩方面：一方面是由于海外電力工程項目推進(jìn)過程中對于相關(guān)環(huán)節(jié)的技術(shù)把握不嚴(yán)格，進(jìn)而導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量問題的出現(xiàn)，此時的維修都會導(dǎo)致原定的工程竣工時間拖延。另一方面是在實際的海外電力工程項目推進(jìn)過程中，由于電力工程項目建設(shè)需要，會引進(jìn)一些新技術(shù)、新設(shè)備，此時原有的施工人員對于新技術(shù)、新設(shè)備的把握不足便會從一定程度上導(dǎo)致工程進(jìn)度計劃的拖延。二是靈活運(yùn)用各種工程施工技術(shù)，不同的技術(shù)路線、技術(shù)方案、施工方案，會對工程進(jìn)度產(chǎn)生不同的影響，特別是在技術(shù)方案評審和選用上，應(yīng)與工程進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行分析比較，優(yōu)化施工方案，縮短施工工期。三是不斷總結(jié)經(jīng)驗，提升項目計劃管理水平。項目執(zhí)行過程也是一個經(jīng)驗不斷積累的過程，要加強(qiáng)對可能影響工程進(jìn)度的因素進(jìn)行資料收集及深入分析，并形成系統(tǒng)性的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，進(jìn)而為接下來的海外電力工程項目進(jìn)度計劃編制與控制提供參考依據(jù)。
4、加強(qiáng)合同管理，具有索賠意識。合同管理是一種動態(tài)的管理行為，從招投標(biāo)開始，至項目質(zhì)保期結(jié)束，貫穿于電力工程建設(shè)的整個過程。項目進(jìn)度計劃工期在工程合同中得以明確與分解，對于分包商分解細(xì)化的工程進(jìn)度計劃，需要對其合理性、可行性進(jìn)行認(rèn)真審核，對于業(yè)主方提出的進(jìn)度要求，要仔細(xì)對比合同條款及條件，不可盲目應(yīng)答。嚴(yán)格控制合同變更，在合同中充分考慮各種風(fēng)險因素對工程進(jìn)度的影響并體現(xiàn)各種可能性，有利于應(yīng)對環(huán)境變化給合同執(zhí)行帶來的影響。合同也是索賠與反索賠的重要依據(jù)，海外工程項目索賠是司空見慣的事情，所以一定要加強(qiáng)合同管理，重視合同文本工作，樹立合同索賠意識，習(xí)慣索賠與反索賠，包括工期索賠，采取各種措施爭取合同收益最大化。
五、結(jié)語
進(jìn)度計劃管理是海外電力工程項目管理過程中的重要組成內(nèi)容，工程進(jìn)度控制是一項全面復(fù)雜的綜合性工作，要進(jìn)行長期的摸索和總結(jié)。通過本文的分析，筆者認(rèn)為在海外電力工程項目進(jìn)度計劃管理的過程中，應(yīng)充分考慮并分析項目進(jìn)度計劃的影響因素，并通過對前期準(zhǔn)備工作的重視、進(jìn)度計劃的編制與協(xié)調(diào)、重視技術(shù)不斷總結(jié)經(jīng)驗、加強(qiáng)合同管理，樹立索賠意識等四大方面進(jìn)行完善和提升，進(jìn)而優(yōu)化并改善海外電力工程項目的進(jìn)度計劃管理水平，提升國際競爭力。
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項目進(jìn)度管理論文6
土木工程項目的施工管理應(yīng)該要立足于工程實際，以此來提高管理活動的有效性。但在現(xiàn)實生活當(dāng)中，這種類型的項目施工卻往往存在著管理脫離實際的問題，當(dāng)管理工作沒有做好時，會造成進(jìn)度控制不力、工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題的產(chǎn)生。現(xiàn)如今，在土木工程建設(shè)中，施工管理的方法與手段的革新必須要重視，并以此來實現(xiàn)對施工進(jìn)度和質(zhì)量的有效控制，為保證工程的效益打下良好的基礎(chǔ)。
1.我國施工管理工作的概況和發(fā)展趨勢
建筑工程項目生產(chǎn)管理的實踐歷史悠久。1982年工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個主要的分支學(xué)科傳入到我國，1988年廣魯布革工程成為進(jìn)行項目工程管理體制改革的應(yīng)用試點。在中國實施項目管理完善和發(fā)展的過程中，質(zhì)量管理的項目越來越受到關(guān)注。目前大多數(shù)施工企業(yè)的主管業(yè)務(wù)是建筑工程承包。因此，項目自然成為建筑施工企業(yè)利潤中心，項目質(zhì)量管理是設(shè)置窗口的建筑業(yè)企業(yè)聲譽(yù)，也是建筑施工企業(yè)管理的精髓。建立并應(yīng)用于項目是實現(xiàn)一個完整的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系最基本的要求。
大多數(shù)施工企業(yè)90年代在我國引進(jìn)了ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，結(jié)合自身情況和工程項目的特殊性，建立企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，并先后通過ISO9002國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，企業(yè)進(jìn)入科學(xué)管理的方式。但是我們也應(yīng)看到，由于建筑市場的激烈競爭和相關(guān)法律的不斷完善，提高質(zhì)量管理體系和有效的操作，還需要一個持續(xù)改進(jìn)的過程。
2.建筑工程施工進(jìn)度管理的現(xiàn)實意義
2.1 保障工程項目如期竣工
建筑工程施工進(jìn)度管理的重要目標(biāo)是保障工程項目如期竣工，通過準(zhǔn)確計算工程量，詳細(xì)、科學(xué)分析建筑工程的資金和規(guī)模，采取有效管理措施，實施施工進(jìn)度管理，確保建筑工程順利施工建設(shè)。
2.2 提高經(jīng)濟(jì)效益
建筑工程施工進(jìn)度管理是一項十分復(fù)雜而重要的工作，不僅關(guān)系著建筑建設(shè)企業(yè)的投資效益，還關(guān)系著建筑工程施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，通過加強(qiáng)建筑工程施工進(jìn)度管理，對于提高經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。
2.3 控制投資成本
建筑工程施工進(jìn)度和項目投資、施工質(zhì)量之間有著密切的關(guān)系，一方面，在建筑工程施工過程中加強(qiáng)施工進(jìn)度管理，可縮短施工工期，從而有效減少建筑投資成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工進(jìn)度在一定程度上會影響工程項目的施工質(zhì)量，一旦施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，需要進(jìn)行返工或者維修，導(dǎo)致成本增加和工期延長。
3.土木工程項目施工進(jìn)度管理的現(xiàn)狀與改進(jìn)建議
3.1 現(xiàn)狀
就工程建設(shè)而言，如果延誤了工期，必然會增加施工的成本。因此，施工進(jìn)度影響著施工單位的經(jīng)濟(jì)效益的高低，并且起到關(guān)鍵性的作用。在這種情形之下，施工進(jìn)度的控制就成為了降低工程造價的關(guān)鍵，同時也變成了工程管理很重要的一個環(huán)節(jié)。但在實際情況中，控制施工進(jìn)度的效果往往是很不理想的，結(jié)合實際情況而言，通常是以下幾種原因?qū)е逻@種情況的發(fā)生。
1）人為原因。土木工程無論是規(guī)劃、設(shè)計或是施工，都需要人對其進(jìn)行具體的實施。因此，影響施工進(jìn)度的最主要因素之一就是人。土木工程建設(shè)中涉及到了各方的利益，所以各方在只考慮自身利益的情況下很容易在工程建設(shè)中產(chǎn)生意見上的分歧，如果無法在第一時間達(dá)成一致，那么就會很容易的影響施工的正常進(jìn)行，進(jìn)而延誤工程進(jìn)度。
2）條件原因。土木工程的施工周期一般來說都比較長，并且在施工活動中往往會受到工程當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)環(huán)境和水文條件的限制。
3）資金原因。對于一項工程來講，施工活動的順利進(jìn)行需要以充足的資金作為保障，但是現(xiàn)實中卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)付款不足或者不按時到位等情況，導(dǎo)致工程建設(shè)中資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，延誤工程進(jìn)度。
4）管理原因。管理活動中需要工作人員積極發(fā)揮主觀能動性，依據(jù)工程施工實際情況調(diào)整管理策略。所以，僅有管理機(jī)構(gòu)并不意味著管理活動就一定有效，要想實現(xiàn)工程進(jìn)度的有效控制，除了要成立管理機(jī)構(gòu)之外，還要采取措施調(diào)動管理者的積極性，使管理機(jī)構(gòu)能夠真正發(fā)揮出作用。但現(xiàn)實中，這一點卻往往被忽視，管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮的作用相當(dāng)有限。
3.2 改進(jìn)建議
對于上述問題，在管理活動中應(yīng)注意盡量避免或者降低其負(fù)面影響。一般來講，控制施工進(jìn)度可通過優(yōu)化工期的方式實現(xiàn)。
具體實施中，可以下述幾點為切入點：
1）完善進(jìn)度計劃。在施工正式開始前，應(yīng)注意立足工程實際，結(jié)合具體環(huán)境、條件、設(shè)計方案、預(yù)算時間，優(yōu)化施工工藝與方法，對設(shè)備、人工、時間做好合理安排。進(jìn)度計劃應(yīng)綜合考慮多項因素，具有一定的預(yù)防性和前瞻性，盡量降低施工矛盾出現(xiàn)幾率。
2）嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)度計劃。在進(jìn)度計劃制定之后，應(yīng)通過強(qiáng)化監(jiān)管等方式，確保計劃的落實。具體執(zhí)行中，以優(yōu)化工程資源配置為原則，做好人力資源與施工設(shè)備的合理調(diào)配，對施工風(fēng)險以及可能會出現(xiàn)的問題做好預(yù)防、制定應(yīng)急方案，將意外情況對正常施工的影響降至最低。
3）做好現(xiàn)場管理�，F(xiàn)場管理的重點任務(wù)是對施工活動進(jìn)行協(xié)調(diào)，以保證施工秩序，提高施工效率。具體實施中，應(yīng)對施工管理中不同人員的`職責(zé)進(jìn)行明確分工，以增強(qiáng)現(xiàn)場人員的責(zé)任感。另外，現(xiàn)場管理還應(yīng)做好相應(yīng)的監(jiān)督工作；協(xié)調(diào)好工程各方的利益。
4）改進(jìn)管理方法。目前，施工進(jìn)度控制中比較常用的方法有橫道圖法、曲線圖法等，施工過程中可結(jié)合實際選擇適用的方法。
4.土木工程項目施工質(zhì)量管理中的普遍問題及應(yīng)對策略
4.1 問題
土木工程項目施工質(zhì)量管理中普遍存在的問題包括：
1）安全隱患多。在實際施工中，質(zhì)量管理會遺漏一些細(xì)節(jié)，導(dǎo)致工程施工中存在較高的風(fēng)險，因此造成安全隱患比較多。
2）工程整體質(zhì)量不高。由于土木工程施工工序較為復(fù)雜，所以威脅施工質(zhì)量的因素比較多，比如鋼筋長度、綁扎方式等。在這樣的情況下，若管理工作不細(xì)致、要求不嚴(yán)格，極易導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。
3）人員與制度問題。由于目前很多工程施工中并未確立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫�，�?dǎo)致管理工作的開展缺乏有力依據(jù)，在此情況下，管理效率相對較低。另外，作為質(zhì)量管理工作的實施者，很多管理人員本身的綜合素質(zhì)并不高，不僅專業(yè)基礎(chǔ)不扎實，實踐經(jīng)驗也比較缺乏，工作效率低。
4.2 應(yīng)對策略
對于土木工程施工質(zhì)量管理存在的上述問題，這里建議采取下述對策：
1）強(qiáng)化安全管理�，F(xiàn)場管理中應(yīng)注意做好技術(shù)交底和安全檢查，實行責(zé)任制，降低施工過程中的安全風(fēng)險。
2）提升工程人員的綜合素質(zhì)。為了保證施工作業(yè)有序進(jìn)行，在具體的管理工作中就要重視樹立質(zhì)量意識，強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量的重要性，確保施工人員按照工程要求開展施工作業(yè)。同時，還要對工程人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和安全教育，做好宣傳工作，提升其質(zhì)量意識。
3）實行全過程管理。為了保證施工質(zhì)量，土木工程建設(shè)中可采取成立視察隊的方式，對施工過程進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。另外，質(zhì)量控制也要轉(zhuǎn)變思想，加強(qiáng)對事中控制及事前控制的重視，推行以預(yù)防為主、控制為輔的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建設(shè)的全過程始終處于控制之中。
5.結(jié)語
目前，我國不少土木工程項目施工進(jìn)度管理與施工質(zhì)量管理中，均存在管控不力的問題。此項問題產(chǎn)生的原因多與工程人員、管理模式和機(jī)制有關(guān)。所以，要想徹底解決此項問題，就不能單單從一個方面入手，而是需要多管齊下，以實現(xiàn)全方位的施工管控。
項目進(jìn)度管理論文7
摘要：安置房項目作為民生工程，肩負(fù)著維穩(wěn)、惠民的重要責(zé)任，如期交付能夠最大限度達(dá)到良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。本文在甲方進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)，論述“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處置（Action）”的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：PDCA循環(huán)；安置房項目；進(jìn)度管理
對于那些失去舊居的拆遷戶而言，最大的安慰就是能盡快住上更加舒適的房子。因此，高效、和諧的回遷安置是維護(hù)社會穩(wěn)定，為老百姓謀福利的重要舉措。筆者作為甲方參與了多個安置房項目建設(shè)，曾面臨進(jìn)度滯后、工期延誤的問題，通過PDCA循環(huán)的應(yīng)用，進(jìn)度管理的質(zhì)量得到了明顯改善。
1PDCA循環(huán)理論
PDCA循環(huán)最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進(jìn)成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(修正)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行項目管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序：P（Plan）包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動計劃的確定；D（Do）根據(jù)計劃，進(jìn)行具體運(yùn)作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；C（Check），總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出偏差，分析原因，找出問題；A（Action），對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。以上四個階段不是運(yùn)行一次就結(jié)束了，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題繼續(xù)進(jìn)入下一個循環(huán)，形成階梯式上升。
2安置房項目進(jìn)度管理
2.1安置房項目概述
安置房屬于我國保障性住房中的一類，是指政府因城市規(guī)劃、土地開發(fā)等原因進(jìn)行拆遷，為被拆遷戶安置而建設(shè)的房屋。安置房項目有以下幾個主要特征：一是開發(fā)建設(shè)周期有明確限制，通常短于商品房周期；二是戶型配比有嚴(yán)格的規(guī)定；三是品質(zhì)及配套要求更高；四是安置入住時間集中。
2.2進(jìn)度管理理論
項目進(jìn)度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進(jìn)展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的`時間進(jìn)行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達(dá)到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程[1]。
2.3安置房項目進(jìn)度管理中的問題
筆者在實踐中常常面臨進(jìn)度管理四大問題:（1）申報工作中的問題：建設(shè)手續(xù)不齊全，行政干預(yù)較多；外協(xié)單位辦事流程復(fù)雜，工作效率較低、申報工作計劃缺失、部門之間溝通不暢。（2）設(shè)計工作中的問題：拆遷部門數(shù)據(jù)更新不及時，戶型設(shè)計常返工，施工圖成果質(zhì)量不高。（3）招標(biāo)工作中的問題：招標(biāo)計劃與施工計劃不吻合，導(dǎo)致中標(biāo)單位進(jìn)場時間滯后；招標(biāo)代理工作效率不高，工程量清單和招標(biāo)文件質(zhì)量不高。（4）施工管理中的問題：中標(biāo)單位施工組織設(shè)計不合理，進(jìn)度計劃執(zhí)行不到位，人員、機(jī)械、資金等投入不足；總承包商與分包商的溝通不到位，互相指責(zé)、推諉，工期延誤。
3基于PDCA循環(huán)安置房項目進(jìn)度管理
3.1計劃階段
首先對安置房工程項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上分配責(zé)任至甲方各職能部門，再根據(jù)經(jīng)驗、定額等方法估計工作時間，明確項目活動的開始和結(jié)束時間，分為四級進(jìn)度計劃進(jìn)行控制與管理：（1）一級進(jìn)度計劃，主要指里程碑進(jìn)度計劃；（2）二級進(jìn)度計劃，主要指甲方制定的項目總進(jìn)度計劃，是對一級進(jìn)度計劃的細(xì)化和分解；（3）三級進(jìn)度計劃，是二級進(jìn)度計劃的擴(kuò)展，是甲方各職能部門根據(jù)項目總進(jìn)度計劃編制的各階段、各部門工作的進(jìn)度計劃；（4）四級進(jìn)度計劃，是由承包商編制的詳細(xì)工作進(jìn)度計劃。
3.2執(zhí)行階段
按照已制定的實施方案和進(jìn)度計劃，具體落實到各職能部門和人員，并按照各種資源的配置要求，采用各種控制手段保證項目及各個工程活動按進(jìn)度計劃完成。甲方項目管理者的關(guān)鍵工作是溝通協(xié)調(diào)，做好沖突管理。安置房項目建設(shè)會受到各類干擾因素的影響，會涉及到成百上千個單位、企業(yè)及個人，依據(jù)具體情況、沖突的種類及與誰沖突，這些方法被證明是有效的[2]：正視（或協(xié)作）、妥協(xié)、緩和（或和解）、強(qiáng)制（或?qū)梗�、退出（或�?guī)避）。安置房項目甲方進(jìn)度管理中，較為常用的方法是正視（或協(xié)作），在實踐中更多地體現(xiàn)在協(xié)調(diào)上，針對矛盾各方，消除它們之間的不一致和沖突，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施過程順利。
3.3檢查階段
甲方項目管理人員需要對進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，著重收集以下進(jìn)度數(shù)據(jù)：實際完成時間、持續(xù)時間、實物工程量、已完工程價值量、工程形象進(jìn)度等。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較，利用簡單項目管理軟件即可進(jìn)行橫道圖比較法、前鋒線比較法。以此為依據(jù)進(jìn)行偏差分析，常見的進(jìn)度拖延原因有：工期及相關(guān)計劃的失誤；環(huán)境條件的變化；實施管理過程中的失誤等。當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作為關(guān)鍵工作時，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施；如果出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作是非關(guān)鍵工作，則需要根據(jù)進(jìn)度偏差值與該工作總時差和自由時差的關(guān)系進(jìn)一步分析。
3.4處置階段
處置階段的主要工作包括：針對進(jìn)度偏差的原因，采取糾偏措施，進(jìn)行階段性或者項目的后評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，推動下一個PDCA循環(huán)。當(dāng)項目出現(xiàn)偏差時，我們有四種處置方法可供選擇[3]：忽略偏差；采取糾正措施使項目回到原目標(biāo)上來；修改計劃；完全取消項目。筆者在實踐中常采用以下糾偏措施：（1）申報階段：高位協(xié)調(diào)，積極堅持“早謀劃、早明確、早啟動”機(jī)制，建立聯(lián)席會議制，遵循“特事特辦、急事急辦、手續(xù)照辦”的原則。（2）設(shè)計階段：扎口管理，建立點對點的信息傳導(dǎo)機(jī)制，設(shè)置信息關(guān)門制度，后續(xù)工作以截止時間前提供的書面資料為準(zhǔn)，杜絕無休止的返工。（3）招標(biāo)階段：針對招標(biāo)文件質(zhì)量不高導(dǎo)致延誤，按照合同進(jìn)行處罰并約談法人，對于服務(wù)質(zhì)量高的招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)給予經(jīng)濟(jì)獎勵。（4）施工階段：確保進(jìn)度計劃具有合理性和可操作性，對各級計劃的責(zé)任人進(jìn)行交底，設(shè)立問責(zé)制和獎懲制度；建立樣板引路制度，規(guī)范施工工藝和流程；做好溝通協(xié)調(diào)工作，落實項目例會制度。定期進(jìn)行總結(jié)，改進(jìn)項目的工作狀況及管理狀況，團(tuán)隊間互相借鑒學(xué)習(xí)。
4結(jié)束語
甲方項目管理者通過運(yùn)用PDCA循環(huán)的管理方法，在安置房項目生命周期各個階段內(nèi)進(jìn)行有效的進(jìn)度管理，確保項目能按照計劃竣工交付。
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項目進(jìn)度管理論文8
摘要：目前，我國軟件業(yè)市場發(fā)展迅速，軟件行業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值收入在國民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)占據(jù)了一定的地位。我國軟件市場開發(fā)前景大，發(fā)展速度快，對軟件項目的開發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開發(fā)項目的順利完成，避免出現(xiàn)項目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況，現(xiàn)對軟件項目開發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過對關(guān)鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開發(fā)項目的管理工作提出意見建議。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發(fā)；進(jìn)度管理
隨著軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開發(fā)項目的復(fù)雜性大大提高。軟件項目開發(fā)中的需求變化性較強(qiáng)，開發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿足日益進(jìn)步的開發(fā)需求。基于關(guān)鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開發(fā)能夠?qū)崟r根據(jù)需求變更改變開發(fā)進(jìn)度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團(tuán)隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開發(fā)團(tuán)隊開始采用這種軟件開發(fā)模式。
1基于關(guān)鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發(fā)項目現(xiàn)狀研究
1.1關(guān)鍵鏈項目管理綜述
關(guān)鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據(jù)項目管理發(fā)展?fàn)顩r將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結(jié)合所提出的創(chuàng)新型的、適用性較強(qiáng)的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項目管理法通過對項目的進(jìn)度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調(diào)度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進(jìn)度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進(jìn)度，控制項目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學(xué)的項目進(jìn)度管理方法及項目整體資源的合理調(diào)配方法，既能滿足項目發(fā)開中進(jìn)度計劃的需求又能保證項目目標(biāo)的完成，同時又能有效的解決項目進(jìn)行中影響項目進(jìn)度的風(fēng)險性因素，這些有效的項目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開發(fā)項目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開發(fā)項目的`現(xiàn)狀
我國的敏捷軟件開發(fā)項目由于起步晚，缺乏實踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現(xiàn)很多問題。其中，造成敏捷軟件開發(fā)項目管理出現(xiàn)問題的最重要缺陷因素就是項目進(jìn)度的管理，體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發(fā)是一個涉及面廣，復(fù)雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會對項目進(jìn)度造成重大影響，而現(xiàn)在的敏捷軟件開發(fā)項目并沒有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預(yù)計的影響因素出現(xiàn)的風(fēng)險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng)新思考，缺乏解決問題的創(chuàng)新思路，這些都會大大延緩項目的進(jìn)度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發(fā)項目整體失敗。
2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開發(fā)項目環(huán)節(jié)多，項目運(yùn)行復(fù)雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風(fēng)險管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制，做到管理統(tǒng)一。這樣有利于項目成本的節(jié)約，項目資源的合理調(diào)配，項目風(fēng)險的有效控制，保證項目的正常運(yùn)行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側(cè)重項目進(jìn)度管理，對項目進(jìn)度管理保持高度的重視。因為項目進(jìn)度管理是整個敏捷軟件開發(fā)項目的重點工作，各種因素都會對項目進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重甚至決定性的影響，只有側(cè)重項目進(jìn)度管理工作，保持高度重視才能保證項目進(jìn)度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2合理調(diào)配項目資源
敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時會導(dǎo)致項目進(jìn)度的拖延；技術(shù)更新支持不及時會拖慢甚至?xí)和ｍ椖窟M(jìn)度；管理人員及技術(shù)人員落實不到位會嚴(yán)重影響項目的整體進(jìn)度，給敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以，要合理調(diào)配項目資源，將整體項目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項目進(jìn)度管理環(huán)節(jié)，保證項目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開發(fā)項目的順利完成。
2.3及時處理約束因素
在敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理中要及時解決制約進(jìn)度的各種因素問題，避免因項目資金、技術(shù)、人員、管理等項目資源的匱乏問題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現(xiàn)象。出現(xiàn)影響項目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進(jìn)度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進(jìn)度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計劃修改，保證項目進(jìn)度，更好的做好項目進(jìn)度管理工作。
2.4發(fā)揮人員主觀能動性
在敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性，解決敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應(yīng)性問題，豐富項目的人員、技術(shù)資源，保障項目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng)新、管理有序而提前完成項目工期任務(wù)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈項目管理是一種先進(jìn)的項目管理模式，能夠為項目的正常運(yùn)行直至順利完成提供管理保障。基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理，要做到側(cè)重進(jìn)度管理，及時解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問題，合理調(diào)配項目資源，保證項目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行，進(jìn)而保障項目的順利完成。同時要結(jié)合實際情況，對敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，保證項目完成的高質(zhì)、高效。
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項目進(jìn)度管理論文9
摘要：項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運(yùn)用于項目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進(jìn)度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點
無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運(yùn)行全過程的所有管理活動，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。
4.整體性：
一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的'分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報告要求實施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：
計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強(qiáng)調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊建設(shè)、項目信息平臺的運(yùn)行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時、充分，培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序、軟件工具、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文10
1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容與階段劃分
1．1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動時控制工程進(jìn)度的重點，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運(yùn)行的整個過程所有的管理活動。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進(jìn)行分析控制與預(yù)測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。
2．7風(fēng)險區(qū)城管理
一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費(fèi)用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強(qiáng)各類信息的協(xié)調(diào)溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團(tuán)隊的建設(shè)，工程項目的信息平臺運(yùn)行等等。
3．2加強(qiáng)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)
在工程項目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項目的`進(jìn)度
要想保證整個工程項目的總進(jìn)度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強(qiáng)管理技術(shù)
在實際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。
3．5加強(qiáng)采購管理
在實際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結(jié)語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計研究院有限公司
參考文獻(xiàn):
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項目進(jìn)度管理論文11
關(guān)鍵詞：施工進(jìn)度；貫通性裂縫；原材料質(zhì)量
前言
建筑行業(yè)隨著時代的發(fā)展在不斷的創(chuàng)新進(jìn)步，土木施工過程在此方面受到了一定的影響，體現(xiàn)在施工進(jìn)度無法全面有效掌控和施工質(zhì)量出現(xiàn)問題上，這些因素在一定程度上制約了土木工程的進(jìn)步發(fā)展，所以積極探究土木工程進(jìn)度管理措施和質(zhì)量管理措施可以在很大程度上提高土木工程的發(fā)展，促使其跟上建筑發(fā)發(fā)展的腳步。
1土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量存在的問題分析
在施工進(jìn)度方面存在管理問題的表現(xiàn)是工程計劃考慮不夠全面。土木工程項目比較繁瑣冗雜，包括的內(nèi)容體量較大，在施工之前要全方面的對項目進(jìn)行細(xì)致地了解并進(jìn)行歸類總結(jié)，設(shè)計出合理的方案，設(shè)計的方案要能應(yīng)對緊急情況，緊急情況包括溫度驟變，工期突然變化等情況，以保證施工進(jìn)度科學(xué)合理，并且能夠促進(jìn)施工質(zhì)量的提高。但是在實際的工程項目中仍然存在設(shè)計規(guī)劃不全面的現(xiàn)象，在細(xì)節(jié)問題上的考量不夠準(zhǔn)確，這就導(dǎo)致影響了正常的施工進(jìn)度，在施工質(zhì)量上也有一定的影響。施工安全問題考慮不夠全面造成了施工進(jìn)度不能按照原計劃進(jìn)行，在一定程度上降低了工程的質(zhì)量水平。例如某高層綜合辦公樓，在施工過程中出現(xiàn)梁板板面細(xì)微裂縫的質(zhì)量問題，滲漏的水線明顯可見，稱為貫通性裂縫。該裂縫出現(xiàn)的原因是氣候條件的變化。安全問題考慮不全面就會使項目在施工過程中出現(xiàn)意外事故，為了處理意外事故，工程不得不暫時停止，還要花費(fèi)一定的人力物力財力，不僅影響施工進(jìn)度，還會額外增加投入，在這種情況下很難追求利益最大化。施工安全出現(xiàn)問題還有一部分原因出在施工人員身上，雖然他們安全意識是有的，但是對自身有效保護(hù)做的不夠全面，突發(fā)事件的處理能力不夠強(qiáng)。
2土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理的對策
2.1施工進(jìn)度管理對策
施工進(jìn)度的有效管理能夠保證工期，積極的優(yōu)化進(jìn)度管理需要分析多方面因素。①做好準(zhǔn)備工作，不斷提高項目工程人員的素質(zhì)，包括管理能力方面和專業(yè)知識業(yè)務(wù)能力方面，保證施工人員有正確意識，在每次進(jìn)行下一道工序之前，要全面分析工程的影響因素，保證人力、材料的使用能夠正常轉(zhuǎn)環(huán)，實現(xiàn)對進(jìn)度的把控。②考慮實際情況制定完善的施工日志管理制度，做好施工記錄工作，不斷增強(qiáng)記錄工作人員的責(zé)任意識，以保證施工進(jìn)度記錄的真實性、完整度，記錄的數(shù)據(jù)要妥善留存[1]。③及時發(fā)現(xiàn)問題，做好原因分析工作，妥善解決問題。在確定項目進(jìn)度目標(biāo)之后，施工開始進(jìn)行，施工過程中可能會出現(xiàn)實際進(jìn)度，跟不上目標(biāo)進(jìn)度，這時就要及時發(fā)現(xiàn)問題，分析未完成目標(biāo)進(jìn)度的原因，這一過程可以通過召開交班會的方式進(jìn)行，使得信息得到共享。
2.2施工質(zhì)量管理對策
2.2.1工程策劃階段做好質(zhì)量管理
在工程策劃階段就要充分考慮質(zhì)量問題的因素，設(shè)計人員在策劃階段要充分考慮土質(zhì)條件、水質(zhì)條件、季節(jié)溫度、地理位置。在科學(xué)合理的情況下，最大限度的滿足基本現(xiàn)狀。另外設(shè)計人員在調(diào)查設(shè)計的時候，相關(guān)人員要遵循設(shè)計人員的設(shè)計思維，極力配合保證溝通交流的有效性。設(shè)計圖紙的體現(xiàn)要詳細(xì)，能夠詳細(xì)完整的表達(dá)設(shè)計意圖，尤其是在尺寸和材料方面在符合規(guī)范要求的前提下，還要保證完整詳細(xì)。設(shè)計前期為質(zhì)量問題做好充分全面的考量，能夠給日后的施工奠定堅實的基礎(chǔ)。
2.2.2制定質(zhì)量管理制度
制定質(zhì)量管理制度能夠為杜絕各類問題發(fā)生提供保障。質(zhì)量管理制度的完善建立和嚴(yán)格實施，能夠規(guī)范施工人員的工作流程行為，能夠引起施工人員對質(zhì)量問題的重視。制度的建立要包括對違規(guī)操作的處理條例，處罰制度的有效實施，能夠很大程度的提高土木工程的建設(shè)質(zhì)量。另外要做好土木工程材料的質(zhì)量把控，材料供應(yīng)商的信譽(yù)要嚴(yán)格把關(guān)，從根本上杜絕不合格材料的入場。嚴(yán)禁工作人員選擇不合格原材料，進(jìn)場材料全面監(jiān)督管理。
2.2.3做好施工監(jiān)理監(jiān)督
提高施工項目的質(zhì)量水平，要有專門的監(jiān)理部門，監(jiān)理部門要做好監(jiān)理報告，建立監(jiān)理責(zé)任制，從側(cè)面確保施工工藝的合理性，監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)施工不合理問題及時糾錯。監(jiān)理工作還包括對施工人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，并參照培訓(xùn)內(nèi)容對培訓(xùn)人員進(jìn)行考核，保證培訓(xùn)效果。施工設(shè)備的有效監(jiān)督管理也可以保證施工的質(zhì)量水平。必要時監(jiān)理部門需要邀請經(jīng)驗豐富的`技術(shù)人員參與特殊環(huán)境的施工監(jiān)督管理。保證有難度的施工任務(wù)順利完成。例如在某高層住宅樓的建筑上建立監(jiān)理部門，在進(jìn)行抗震方案的施工時對施工人員進(jìn)行監(jiān)理培訓(xùn)，保證施工達(dá)到住宅樓抗震防裂度Ⅵ級。
2.2.4做好施工現(xiàn)場管理
施工現(xiàn)場的有效管理可以在很大程度上提高施工的質(zhì)量，提高施工效率的同時，能夠空出多余精力進(jìn)行質(zhì)量管理。達(dá)到這一目的可以從提高施工人員的環(huán)境保護(hù)意識和技術(shù)水平方面入手。施工人員在工作過程中加強(qiáng)了環(huán)境保護(hù)，實現(xiàn)了文明施工，避免在施工過程中出現(xiàn)混亂，保證了施工環(huán)境良好性的同時提高了施工現(xiàn)場的管理效率。為施工質(zhì)量檢查提供了良好的環(huán)境，保證施工質(zhì)量檢查能夠合理有效進(jìn)行[2]。
3結(jié)論
綜上所述，土木工程項目的施工進(jìn)度與施工質(zhì)量管理要從設(shè)計階段就進(jìn)行全方位的規(guī)劃，貫穿施工的全過程，為了使施工進(jìn)度在可控范圍內(nèi)，要做好進(jìn)度記錄，保證施工質(zhì)量可以從加強(qiáng)現(xiàn)場管理入手，提高施工人員的師公環(huán)境保護(hù)意識，提高施工效率，為質(zhì)量管理提供管理空間。
參考文獻(xiàn)
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項目進(jìn)度管理論文12
1設(shè)計進(jìn)度管理特點
國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機(jī)構(gòu)協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運(yùn)用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強(qiáng)的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強(qiáng)化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點研究了以下幾個方面的內(nèi)容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運(yùn)用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設(shè)計費(fèi)用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”，格式見表1。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費(fèi)時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運(yùn)用PDCA的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。
2．2．3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費(fèi)用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的`多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)BCWS曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，OT項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結(jié)語
在工程項目管理中，設(shè)計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設(shè)計項目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設(shè)計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
項目進(jìn)度管理論文13
一、影響施工進(jìn)度的因素
第一，指建設(shè)相關(guān)第三方工作上的失誤，如政府建設(shè)行政主管部門、業(yè)主、設(shè)計院、物資供應(yīng)單位、銀行、運(yùn)輸、供電部門等，其中一環(huán)工作進(jìn)度的拖后都會對施工進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。第二，施工條件和自然、社會風(fēng)險的因素。在施工中遇到不可抗力的氣候、地質(zhì)等不利條件，此外，地震、洪水等自然風(fēng)險，政治、經(jīng)濟(jì)等社會風(fēng)險等，都是影響施工進(jìn)度的“攔路虎”。
二、施工進(jìn)度管理的具體措施
（一）施工進(jìn)度計劃編制
施工進(jìn)度目標(biāo)按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。施工方應(yīng)視項目的特點和施工進(jìn)度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導(dǎo)性和實施性施工進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃編制的步驟：
(1)根據(jù)工程項目的具體情況，將工程劃分不同的分部工程；
(2)計算工程量，確定勞動和機(jī)械臺班數(shù)量；
(3)確定各分部分項工程的開展順序、起止時間、施工天數(shù)、安排進(jìn)度及搭接關(guān)系；
(4)用橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖編制初始進(jìn)度計劃；
(5)對進(jìn)度計劃進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整；
(6)形成最終進(jìn)度計劃。
�。ǘ┻M(jìn)度計劃實施
為了確保施工計劃的落實，應(yīng)充分重視項目管理的組織體系的健全，做好各方面的組織和協(xié)調(diào)工作。
1.建立進(jìn)度管理組織構(gòu)架
建立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以各成員為骨干的“聚合”項目管理團(tuán)隊，以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，將責(zé)任和義務(wù)分配落實到具體個人，制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵，在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度要工期，營造一個積極的工作氛圍，保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.打造過硬高效管理團(tuán)隊
2.1.資金計劃
資金使用方面，應(yīng)做好與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的`資金需求計劃，并采取一定的經(jīng)濟(jì)激勵措施。
2.2提升管理人員素質(zhì)
以人為本，人的因素在進(jìn)度管理中是基本前提條件。要挑選精兵強(qiáng)將，配備經(jīng)驗豐富的管理技術(shù)人員，遴選合作多年能打仗，打勝仗的專業(yè)施工隊伍，提升與強(qiáng)化管理班組整體業(yè)務(wù)水平。
2.3建立“通氣”制度，加強(qiáng)進(jìn)度溝通與協(xié)調(diào)
現(xiàn)場項目部做到每周一、三、五召開一次現(xiàn)場生產(chǎn)例會，及時部署和調(diào)整施工組織方案；現(xiàn)場每天碰頭會，保證問題不過夜不拖延，及時解決，并協(xié)調(diào)與各工種施工，與第三方協(xié)作等各方面關(guān)系。
3.進(jìn)度計劃落實
在施工階段，項目部需根據(jù)項目總目標(biāo)的要求，結(jié)合項目實際來指導(dǎo)項目的實施，通過進(jìn)度計劃分析對各個工序從時間、空間、資源、強(qiáng)度上進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化進(jìn)度計劃。
�。�1）明確分工，責(zé)任到人
進(jìn)度計劃要求上，實行工期目標(biāo)責(zé)任制和責(zé)任追究制。根據(jù)工程項目總體施工進(jìn)度安排，編制季、月、周施工計劃，將工期目標(biāo)橫向分解到部門，縱向分解到班組個人，保證每個分部分項都有專人負(fù)責(zé)進(jìn)度管理，逐層簽定工期責(zé)任狀，工期目標(biāo)與個人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，實行獎懲制度，同時對全體施工人員進(jìn)行計劃交底，激發(fā)全體人員的干勁，使全員自覺實施進(jìn)度計劃，做到以工序保日、以日保周、以周保月，最終保證總工期的實施。
(2）采用網(wǎng)絡(luò)計劃控制施工進(jìn)度
一般用網(wǎng)絡(luò)法來制定計劃和控制實施情況，因為它的優(yōu)勢和重點是可以有效確定并抓往工程的關(guān)健路徑，能使工序安排緊湊，保證合理的分配和利用人力、財力、施工機(jī)械等資源，用網(wǎng)絡(luò)計劃檢查每項工程完成情況時，以不同顏色數(shù)字在網(wǎng)絡(luò)圖上記下實際的施工時間，以便與計劃對照和檢查。此外，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)控，盡量不發(fā)生工程變更或少變更，通過控制施工質(zhì)量來減少現(xiàn)場的返工
(3)定期檢查進(jìn)度計劃的執(zhí)行，及時糾偏
在施工過程中應(yīng)定期、經(jīng)常地檢查進(jìn)度計劃的完成情況，估出實際完成的工程量，以百分率來表示完成計劃的比例；并將已完成的百分率及時間與計劃進(jìn)行比較分析，發(fā)現(xiàn)問題。可按“三循環(huán)滾動”的控制方法來對施工進(jìn)度進(jìn)行檢查，即以周保月、以月保季、以季保年。對網(wǎng)絡(luò)計劃關(guān)鍵線路要嚴(yán)格地控制。當(dāng)與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時，對偏離控制目標(biāo)的要找出原因，采取有效措施及時調(diào)整，堅決糾正。原有的進(jìn)度計劃不能適應(yīng)實際情況時，就必須對原有計劃進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。
(4)構(gòu)建信息反饋系統(tǒng)
配備專門施工進(jìn)度員，采用PROJECT等電腦軟件施工項目跟蹤進(jìn)度，實現(xiàn)每日一跟蹤、每日一調(diào)整的實時動態(tài)化管理，適時地對進(jìn)度計劃和人力及各種設(shè)備材料等資源進(jìn)行調(diào)配，并通過工程例會將進(jìn)度調(diào)整信息反饋至施工作班組，同時提供給管理層，為領(lǐng)導(dǎo)決策和項目宏觀管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)。
三、結(jié)束語
綜上所述，影響項目施工進(jìn)度因素是由多種因素共同起作用的結(jié)果，在客觀上是不可控的，但多數(shù)情況下，施工進(jìn)度可以通過主觀意識、主觀努力運(yùn)用相應(yīng)的管理策略和方法得以有效保障或改進(jìn)的，施工單位只要制定科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，督促各方嚴(yán)格執(zhí)行計劃，及時發(fā)現(xiàn)偏差并有效糾偏，把進(jìn)度管理落實到施工中的每一個環(huán)節(jié)之中，就一定能做好進(jìn)度管理工作，確保實際工程能夠按期按計劃高效優(yōu)質(zhì)地完成。
項目進(jìn)度管理論文14
【摘要】
20xx年5月至20xx年4月，根據(jù)某市水資源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司組織了“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目“的開發(fā)，我作為乙方的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體規(guī)劃、組織實施與管理控制的工作。這是一個主要包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費(fèi)征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理的綜合管理系統(tǒng)。本文以該項目為例，結(jié)合作者實踐，討論信息系統(tǒng)項目中的進(jìn)度管理問題，從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進(jìn)度計劃，使用偏差分析、對比狀態(tài)必要時調(diào)整進(jìn)度表等方法合理控制進(jìn)度等方面，確保項目如期按質(zhì)完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運(yùn)行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位。 最后總結(jié)了本次項目管理的不足和取得的經(jīng)驗教訓(xùn)。
【正文】
為了項目落實省水利廳加強(qiáng)對水資源監(jiān)控與管理的號召，該市水資源管理中心積極推進(jìn)水資源監(jiān)控與管理的信息化建設(shè)，從20xx年以來，預(yù)計總投資930萬預(yù)計建設(shè)工期為2年，分兩期進(jìn)行。該“水資源實時監(jiān)控與管理系統(tǒng)項目”的建設(shè)涵蓋全市范圍內(nèi)的水資源管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以區(qū)縣水資源監(jiān)控為重點，是一個集采集、傳輸、存儲、應(yīng)用、管理、分析、信息發(fā)布等于一體，涉及面廣，技術(shù)復(fù)雜、實用性強(qiáng)，建設(shè)周期長的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，是一個既有系統(tǒng)的軟件硬件建設(shè)，又有通訊、基建、網(wǎng)絡(luò)、水量監(jiān)測、地下水位監(jiān)測的工程建設(shè)。該項目采用公開招標(biāo)的方式，我公司在眾多參與競標(biāo)的單位中脫穎而出，并順利中標(biāo)項目二期工程的開發(fā)，項目承建費(fèi)用為370萬，預(yù)計建設(shè)工期為11個月，在開發(fā)合同簽訂之日開始算起，根據(jù)合同要求二期工程主要完成應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，包括構(gòu)建水資源數(shù)據(jù)庫及管理平臺，建設(shè)包括實時信息服務(wù)、取水許可管理、地下水管理、水資源費(fèi)征收管理、入河排污口管理、計劃用水和節(jié)水管理、水功能區(qū)管理、飲用水源地管理以及綜合統(tǒng)計等應(yīng)用系統(tǒng)，針對水資源管理系統(tǒng)可控性和可視性的特點決定采用B/S架構(gòu)平臺和SSH主流Web應(yīng)用框架，因本項目對系統(tǒng)的安全以及可靠性等方面有著較高要求，我司決定采用三層架構(gòu)模式的J2EE環(huán)境作為運(yùn)行環(huán)境，采用oracle 10g為數(shù)據(jù)庫環(huán)境。
該信息化建設(shè)系統(tǒng)投資規(guī)模較大，開發(fā)工作量較大，工期要求較短，質(zhì)量要求高，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此作為項目經(jīng)理我認(rèn)為應(yīng)該將主要精力放在項目進(jìn)度管理上，科學(xué)地運(yùn)用相關(guān)理論知識并結(jié)合我司CMMI3項目管理過程域的具體要求，做好項目進(jìn)度管理的工作，才能滿足項目各方干系人對項目成功的渴求，從而帶領(lǐng)整個項目團(tuán)隊走向成功。下面分別從活動定義、排列活動順序、估算活動時間和資源、制定進(jìn)度計劃、控制進(jìn)度等方面對項目進(jìn)度管理過程和相關(guān)問題加以簡要論述。
1、定義活動
活動定義是確定為完成項目必須進(jìn)行的各項具體活動和工作內(nèi)容，在項目需求分析階段結(jié)束我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細(xì)的進(jìn)度表，我們認(rèn)為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎(chǔ)，對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，我們根據(jù)現(xiàn)行的B/S系統(tǒng)以及確定后的WBS進(jìn)行活動定義，采用自上而下法分解工作包成一個個具體的活動并形成清晰的活動清單。之后利用滾動式規(guī)劃法進(jìn)行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的最下層，遠(yuǎn)期要完成的工作分布在工作分解結(jié)構(gòu)的高層，隨著項目工作的不斷進(jìn)展，項目工作分解結(jié)構(gòu)逐步清晰、明確。
2、排列活動順序并識別關(guān)鍵路徑
根據(jù)活動定義，我將所有的活動進(jìn)行了排序，通過活動前后順序確定活動之間的依賴關(guān)系，通過前導(dǎo)圖的方法將所有活動之間的依賴關(guān)系整理成項目網(wǎng)絡(luò)圖。例如在確定活動之間的依賴關(guān)系時，我組織召開了一次由團(tuán)隊成員、技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與的會議，會議上業(yè)務(wù)專家首先介紹業(yè)務(wù)流程以及分析流程應(yīng)該包括的操作步驟，其次技術(shù)專家對業(yè)務(wù)專家的分析進(jìn)行業(yè)務(wù)活動分解，達(dá)到業(yè)務(wù)模塊化及業(yè)務(wù)功能化，并形成活動文檔清單。最后，依據(jù)業(yè)務(wù)專家的業(yè)務(wù)分析、技術(shù)專家的業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM，通過網(wǎng)絡(luò)圖識別活動歷時最長的路徑為關(guān)鍵路徑。
3、活動資源估算與歷時估算：
在業(yè)務(wù)活動分解完成后，為保證有充足的資源和時間去完成，我組織召開了會議，會議邀請團(tuán)隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的.方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。對于活動時間的估算我們使用活動歷時三點估算法，特別是在系統(tǒng)測試的時候，我要求測試人員進(jìn)行三點估算法，最樂觀的時間為2周，最可能的時間為5周，最悲觀的時間為7周，通過三點估算法計算出估算時間為4.1周，通過三點估算法，可有效估計活動的持續(xù)時間。
4、制定進(jìn)度計劃并實施
我們定義的項目活動和進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM為依據(jù)，使用 MS project 20xx 生成甘特圖和項目進(jìn)度計劃粘貼于項目公告欄并分發(fā)給項目干系人。在制定了詳細(xì)的進(jìn)度計劃表時，我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間。同時讓每個小組成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計劃，組員的計劃有組長進(jìn)行審核監(jiān)督。具體執(zhí)行過程中，要求每位組員用統(tǒng)一格式填寫工作日志表、周度、月度計劃表。每天填寫的日志表內(nèi)容包括目標(biāo)、今天工作完成情況、明天的工作計劃安排、存在問題等；通過周度和月度計劃表填寫本周以及本月目標(biāo)和完成的工作、計劃完成的工作。每周周一上午組員用一個小時向小組負(fù)責(zé)人匯報工作進(jìn)展和計劃并討論本周待解決問題，小組負(fù)責(zé)人做詳細(xì)匯報記錄后，每月月末向我做月度工作匯報。此外，我們還加強(qiáng)與組員的溝通隨時了解項目實際進(jìn)展情況。工作進(jìn)度結(jié)論中必須使用“完成”和“未完成”兩種狀態(tài)。采用這些方式，做得一切盡在掌握中，我們可以隨時了解該項目的實際進(jìn)展情況，根據(jù)實際情況調(diào)整項目進(jìn)度和人員安排。當(dāng)出現(xiàn)延期或者一些不可預(yù)料的情況的，即時采取相應(yīng)措施。
5、進(jìn)度控制和變更管理
計劃制定并是時候，我通過對計劃的實施情況進(jìn)行跟蹤和控制，定期將其與計劃進(jìn)行比較，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，確保項目如期按質(zhì)完成，如上所述，本人主要用了日志、項目周報、項目月報的形式對項目展開跟蹤并采取相應(yīng)糾正措施。再比如在早期需求分析過程中，我在項目需求調(diào)研之后，發(fā)現(xiàn)甲方并沒有嚴(yán)格定義現(xiàn)在系統(tǒng)的新功能，造成項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇前期采用快速原型模式，后期迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，隨著項目的開展，客戶對項目的認(rèn)識也逐步加深，也會產(chǎn)生各種各樣的想法有些對項目有積極作用，有些是用戶理想化的想法，很難實現(xiàn)，所以迫切變更控制系統(tǒng)進(jìn)行需求設(shè)計等的控制。為了防止范圍蔓延而影響項目的進(jìn)度。我在項目初期制定了變更控制流程，在需求調(diào)研基本結(jié)束開展后續(xù)工作后，所有需要進(jìn)行的變更，都要嚴(yán)格提交變更申請單，由我和其他相關(guān)干系人組成的變更控制委員會分析對現(xiàn)有進(jìn)度和其他因素的影響，審核是否進(jìn)行變更，確定后進(jìn)入項目內(nèi)部使用的變更信息庫，作為后續(xù)修改、跟蹤、查詢的依據(jù)。
【結(jié)束語】
經(jīng)過11個月的時間，物業(yè)管理系統(tǒng)終于在20xx年4月5日完成一線物業(yè)公司的推廣培訓(xùn)應(yīng)用物業(yè)系統(tǒng)全面上線啟用和驗收，并獲得用戶的高度評價，總結(jié)整個項目的實施過程中，仍然存在一些不足的地方，一是需求跟蹤沒有仔細(xì)去做，導(dǎo)致經(jīng)常會為了并不特別需要的功能浪費(fèi)很多精力，甚至有些功能根本用不到，二是團(tuán)隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，在溝通管理方面還存在一些缺陷等。三是在制定進(jìn)度方面還應(yīng)該更多的考慮資源平衡方面的問題，確保不影響項目進(jìn)度的前提下降低成本。總之項目的進(jìn)度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理沒有一種一成不變的模式，不同的項目、不同的團(tuán)隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的期望。在今后的項目管理過程中，我會積極總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，做好項目管理工作。
項目進(jìn)度管理論文15
【摘要】任何建設(shè)工程項目總進(jìn)度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建設(shè)中亦是如此。通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，關(guān)系到建設(shè)工程能否按照預(yù)定工期完成并且保證質(zhì)量，在管理中需要涉及到成本時間以及建設(shè)技術(shù)等因素。對于通信工程建設(shè)進(jìn)度管理，需要制定科學(xué)合理的管理計劃，并且在實施過程中要求工作人員嚴(yán)格按照管理計劃實施并落實，確保能夠使管理計劃完善，避免管理工作中出現(xiàn)的風(fēng)險。
【關(guān)鍵詞】通信工程；建設(shè)管理；進(jìn)度管理
前言
建設(shè)工程進(jìn)度管理，需要依靠科學(xué)合理的管理方案來實施，只有這樣才能夠達(dá)到管理工作目的，并且保證建設(shè)工程質(zhì)量。進(jìn)度管理工作水平，直接反映了建設(shè)工程在建設(shè)過程中體現(xiàn)出的整體管理水平。建設(shè)工程進(jìn)度管理不僅僅關(guān)系到工程建設(shè)能否按照工期正常完成，而且對建設(shè)工程整體成本投入以及未來經(jīng)濟(jì)效益獲取都具有重大影響，所以在對建設(shè)工程進(jìn)度進(jìn)行管理時需要提高重視，對管理工作中所出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并解決。下文就將對通信工程建設(shè)進(jìn)度管理所面臨的問題與解決措施進(jìn)行論述。
一、影響建設(shè)進(jìn)度的因素
首先，最重要的因素就是成本因素。在進(jìn)行通信工程建設(shè)時成本管理工作是一項非常重要的工作，對進(jìn)度管理工作來說是基礎(chǔ)。在整個建設(shè)進(jìn)度管理過程中，若缺乏科學(xué)合理的成本控制工作，那么對整體工程建設(shè)來說會產(chǎn)生很大的影響，會導(dǎo)致許多工作無法按時按質(zhì)量完成。并且成本控制工作對于建設(shè)工程結(jié)束之后的施工結(jié)算起到參考作用。如今大部分通信工程建設(shè)過程中的成本控制工作雖然已經(jīng)初見成效，但還存在非常多的漏洞，例如成本控制管理與手段不正確導(dǎo)致成本控制工作受阻，并影響到進(jìn)度管理。其次，是組織因素。在進(jìn)行工程建設(shè)時想制定嚴(yán)密的組織管理制度，這樣才能確保建設(shè)工程施工效率得到保障并且提升。組織因素來自于企業(yè)內(nèi)部的管理部門，因此對于企業(yè)組織管理制度的建立，一定要按照科學(xué)合理的原則來進(jìn)行，這樣才能保證方案對企業(yè)整體管理及組織都發(fā)揮作用，形成相互監(jiān)督管理的模式。企業(yè)內(nèi)不用對各項目結(jié)構(gòu)組織負(fù)責(zé)人進(jìn)行確定，保證每個人的責(zé)任都得到落實，不會在實際運(yùn)行時出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)混亂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部與施工進(jìn)度都受到影響。最后，是質(zhì)量因素。在通信工程建設(shè)過程中，質(zhì)量因素同成本因素同樣重要，因此而既要重視成本控制，又要保證建設(shè)工程質(zhì)量。若是對建設(shè)工程質(zhì)量不加以控制，則會對建設(shè)工程進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重危害。嫌內(nèi)部對建設(shè)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素主要有兩點，其一是建設(shè)施工人員，施工人員缺少責(zé)任心會導(dǎo)致施工中無法積極進(jìn)行工作。其二則是施工技術(shù)以及施工設(shè)備，設(shè)備及技術(shù)落后會使整體工作進(jìn)度受到嚴(yán)重影響，無法在如今的條件下達(dá)到規(guī)定的工作目標(biāo)。除此之外,環(huán)境因素也會對施工質(zhì)量產(chǎn)生影響，因為環(huán)境在施工過程中會出現(xiàn)周期性以及流動性的.特點，對建設(shè)工程質(zhì)量會產(chǎn)生不可見的影響，需要嚴(yán)加防范。
二、建設(shè)進(jìn)度管理措施
第一，完善施工中進(jìn)度管理制度。施工中進(jìn)度管理主要包括了人力資源、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、組織和合同，因此健全管理制度，也需要從這幾方面入手。首先健全人力資源管理，需要從外部引入足夠的管理人才，對管理工作人員要做好培訓(xùn)工作，并且制定獎懲措施，充分調(diào)動員工積極性。其次，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資源管理也需要制定科學(xué)的資金發(fā)放使用制度，使資金的投入與支出都能夠透明化。再次是技術(shù)資源，這就需要企業(yè)在自身基礎(chǔ)上，盡可能的投入新的施工技術(shù)以及施工設(shè)備，進(jìn)而提高建設(shè)效率。然后則是組織管理，需要同各部門之間建立合作關(guān)系，共同進(jìn)行管理。最后是合同管理，在進(jìn)行合同管理時，需要確保合同的準(zhǔn)確有效，任何建設(shè)工程中的問題都要依照合同來進(jìn)行。第二，建設(shè)進(jìn)度分級化。根據(jù)企業(yè)實際建設(shè)情況，對建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行分級，通常情況下可以分為三個進(jìn)度。其中一級進(jìn)度計劃，就是對建設(shè)工作整體規(guī)劃，規(guī)劃內(nèi)容包括金融管理工作目標(biāo)以及建設(shè)過程中各分項目的進(jìn)度計劃，各分項目之間還要達(dá)到相互制約。建設(shè)工程總體規(guī)劃以及各分項目規(guī)劃工作，確定之后不可輕易進(jìn)行更改。而且進(jìn)度計劃就是對建設(shè)工程某一階段施工進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，規(guī)劃過程中確保不會與一級進(jìn)度規(guī)劃不會產(chǎn)生沖突。三級進(jìn)度規(guī)劃也可以稱為周進(jìn)度計劃，屬于施工進(jìn)度中的，細(xì)節(jié)安排，能夠保障整體施工進(jìn)度具有可行性。第三，加強(qiáng)建設(shè)進(jìn)度管理中的風(fēng)險管理。在建設(shè)工程建設(shè)過程中，不可避免地會產(chǎn)生一定程度的風(fēng)險，這些風(fēng)險輕則使進(jìn)度受到一定影響，重則會使整體建設(shè)項目癱瘓，因此，在進(jìn)行建設(shè)進(jìn)度管理時，需要制定風(fēng)險評估系統(tǒng)，對建設(shè)工程中可能會出現(xiàn)的風(fēng)險問題，進(jìn)行評估與預(yù)防，保證可能出現(xiàn)的風(fēng)險降到最低程度。
結(jié)束語
總而言之，通信建設(shè)工程中進(jìn)度管理工作是一項非常重要的工作，需要企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格加強(qiáng)管理，提高對監(jiān)督管理工作重視程度，以助于企業(yè)能夠更好更快發(fā)展。
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