尋求競爭上風的源泉：動態能力戰略觀

尋求競爭上風的源泉：動態能力戰略觀

“動態能力”戰略觀是當代西方戰略治理領域中正在迅速的一種，它集中探討組織能力的演進與競爭上風之間的因果關系，并把組織能力看成是企業競爭上風的根本源泉。為了幫助理解其理論脈絡，本附錄首先先容一下能力概念在企業理論中的發展，然后以戰略治理的理論演進為線索先容這個戰略觀的要點。

　　(一)企業理論中的能力概念
　　在學中，對企業組織的能力的討論起源于潘羅斯發表于1959年的《企業增長理論》(Penrose，1995／1959)，固然她本人并未直接使用這個術語。潘羅斯把企業定義為“被一個行政治理框架協調并限定邊界的資源集合，”并以為企業的增長源泉是企業的內部資源。根據潘羅斯的邏輯，對生產性資源的使用產生生產性服務，生產性服務發揮作用的過程推動知識的增加，而知識的增加又會導致治理氣力的增長，從而推動企業的增長。

　　潘羅斯是西方經濟學思想史上第一個夸大企業內部的知識創造是企業增長源泉的經濟學家。她把知識分為兩類：客觀的和經驗的�？陀^的知識獨立于個人或團體之外，可以通過書籍、藍圖和語言向任何人傳播。經驗的知識卻無法通過這些途徑來傳播，與個人無法分開，而且離不開一個有一起工作之經驗的個人的集合(即組織)。生產性服務是在使用資源的經驗中產生的，所以這種服務會創造出內在于企業的知識。同樣的資源，當被用于不同目的或以不同方式并與不同類型或數目的其他資源相組合時，會產生出不同的服務，所以從特定企業的經驗中所產生的知識還會是獨特的。這是后來被概念化為獨特的或難以模仿的企業能力的最初理論表述。

　潘羅斯以為生產性服務的異質性賦予每個企業以獨具的特征，而每個企業擴張的方向必然受到所“繼續的”(inherited)資源的制約。因此，企業傾向于圍繞著自己最擅長的領域進行競爭和擴張：“在某些專門制造領域具有高度的勝任(competence)和技術知識基礎之上進行多樣化和擴張是(美國)很多最大企業的特色。這種類型的勝任與市場位置結合在一起是一個企業所能發展的最強大和最持久的陣地�！焙茱@然，這種陣地是企業的核心能力和在競爭環境中繼續增長的基本武器：“長期內，一個企業的盈利能力，生存和增長并不那么取決于能組織生產甚至大范圍多樣化的產品，而更取決于有能力建立一個或更多的寬廣而相對堅不可摧的‘基地’，從這些基地出發企業能夠在一個不確定的、不斷變化的和競爭性的世界里調整并擴展它的業務。重要的考慮并不是生產規模，也不是企業的大小，相反，而是企業能為自己所建立的基本陣地的性質�！�

　　受潘羅斯的啟發，第一個提出企業能力概念的經濟學家是理查德森(Richardson，1972)。他在《組織》一文中，使用“能力”(capabilities)概念來指企業的知識、經驗和技能。他以為，產業開展著無窮多的活動，而這些活動需要由具備適當能力的組織來開展。需要由同樣的能力往從事的活動是相似活動(similar activities)，而企業傾向專門從事于其能力可以帶來比較上風的活動，即相似活動。代表了生產過程的不同階段而又要求這種或那種協調的非相似活動定義為互補活動(complementary activities)�；パa活動需要由不相關的能力往從事，所以需要由不同的企業來進行。最關鍵的要點在于他以為，由于很多需要協調的非相似活動必須通過企業之間的能力互補來進行(如技術上的匹配和交流)，所以互補活動的協調既不可能全部由一個企業承擔，也不可能完全通過執行平衡供給和需求功能的市場來承擔，而必須由企業之間的合作來承擔。于是，理查德森擴展了潘羅斯的企業理論，把企業之間的合作概念化為在企業之外(市場)的或企業之內(科層)的協調機制之外的第三種協調機制。

　　企業史學家錢德勒對西方現代大企業誕生、發展和變化的支持了能力演進的理論(Chandler，1992)。他早期在對美國大企業組織結構演變的研究中(Chandler，1962)提出了與潘羅斯很相近的框架。通過對美國大企業從直線職能結構向多部分結構(事業部制或所謂的M型組織結構)轉變的分析，錢德勒發現，企業執行新的戰略就要求新的或至少是重新調整過的組織結構，而結構對于更有效地利用企業的資源具有決定性的意義。在他后來發表的《規模與范圍：產業資本主義的動力》(Chandler， 1990)一書中，錢德勒對以現代大企業為基礎的治理資本主義在三個西方主要產業強權——即美國，英國和德國——的發展進行了比較研究。錢德勒在這本書中所用的中心分析概念是組織能力。以世界資本主義產業經濟的演變為背景，錢德勒對現代治理型企業產生和發展的意義進行了闡述：向治理型大企業的過渡創造了組織能力的基礎，由此而發展出來的組織能力是企業、產業甚至國民經濟持續競爭上風的源泉和持續經濟擴張的動力，決定了企業和國家的興衰。

　　尼爾森和溫特的《經濟變遷的演化理論》(Nelson and Winter，1982)是現代演化經濟學的奠基之作。他們以為，理解以創新為動力的經濟變遷，經濟理論的分析單位不能像正統經濟學那樣只停留在總體變量上，而必須置于微觀的企業活動基礎之上。在他們的經濟演化理論中，動態演進的企業和作為選擇的市場機制是經濟變遷的兩個關鍵機制。

　　重構經濟學微觀基礎的努力使尼爾森和溫特提出一個關于企業能力和行為的演化理論。為了理解企業的知識存在于什么地方，企業的能力如何發展變化，以及企業怎樣改進尋求利潤的，尼爾森和溫特把企業定義為一個由組織慣例所組成的層級結構(a hierarchy of organizational routines)。于是，企業是在任何時點都具有一定能力和決策規則的實體：隨時間流逝，這些能力和規則作為有目的解決的努力和隨機事件的結果而被更改；而隨時間流逝，市場作為自然選擇的相應經濟機制決定哪些企業贏利，哪些企業不贏利，并且淘汰掉后者。經濟增長和經濟結構的變化都在這個基礎上加以理解。

　　在這個企業模型中(細節見該書第4～5章)，組織慣例在解釋企業行為方面起著中心作用。第一，慣例執行組織的記憶功能，即組織活動的慣例化構成組織的特定運行知識最重要的儲存形式。一個組織的能力首先存在于成員個人的知識儲備中，也就是說，組織成員都知道如何完成自己的工作。但儲存于人的記憶中的知識只是在一定的關聯(context)中才有意義、有效果，而對于組織中所的知識，那種關聯是組織的關聯。一個生產組織運行的關鍵是協調；而協調的關鍵是個別成員能夠正確地理解和響應他們所接收到的信息。一個組織所積累起來的慣例作為一種組織機制，使個別成員能夠理解來自其他成員和工作環境的信息流，使他們進行符合組織整體行動需要的個人行動。因此，當組織處于慣例運行的狀態，治理者可以把留意力集中于新的、不確定的領域。

　　第二，慣例還有制約組織內部沖突的功能。由于成員之間的利益差異，組織內部存在沖突。組織慣例的存在可以幫助在組織正常運行的要求和所有組織成員的動機之間產生某種穩定的和解。慣例所造成的這種折衷不是通過服從自上而下的命令，而是通過使成員們很少會對彼此的行為感到意外。組織都存在某種控制機制。在慣例化的運行中，貫徹規章制度的機制與其他激勵因素相結合，使組織成員“滿足于”他們在組織慣例中扮演的角色。但慣例并不能消滅沖突，只是把沖突控制在可以預期的界限之內。簡言之，慣例化運行導致組織內部的“休戰”。

　　第三，慣例是一個組織的技能(skills)。正如個人技能一樣，組織的知識是通過得來的。但組織學習是一個的和集體的過程，它不僅通過個人之間的模仿，而且通過對理解和解決復雜題目的共同努力。所以組織學習要求溝通的共同規則和有協調的搜尋。從這些活動中產生的知識儲存于組織的慣例和運行程序之中，而慣例代表了成功解決特定題目的互動模式，并存在于團體行為之中。由于這種集體行為的復雜性，嵌進在慣例之中的知識大都是“沉默知識”(tacit knowledge)，即組織成員并不完全意識到操縱的細節知識，而且感到很難或不可能把這些細節知識全部用語言表達清楚。組織慣例在任何時點上都決定了企業能做什么、不能做什么，所以是組織能力的載體。正是由于慣例具有強烈的沉默性質，所以模仿一個企業的能力并不輕易。因此，慣例使企業的能力具有獨特性，而且是造成不同企業之間存在績效差異的基礎。

　　綜上所述，演化經濟學把企業看作是知識的庫存：企業把已有的知識儲存在組織慣例之中(解釋企業現有的能力)，并在競爭過程中搜尋新的知識和新的慣例(解釋企業能力的發展)。理解企業能夠在未來做什么就必須理解企業現在能夠做什么。因此，企業的行為可以由它們所使用的慣例來解釋，而給企業作模型意味著給慣例及其隨時間的變化作模型。這樣的企業是動態的，永遠處于發展和搜尋的過程之中。由于具體分析了企業能力產生和演進的機制，演化經濟學為“動態能力”戰略觀奠定了一個重要的理論基礎。

　　總之，潘羅斯、理查德森、錢德勒、尼爾森和溫特等人的工作預示了“動態能力”戰略觀的興起，并為它的發展奠定了重要的理論基礎。這些工作本身也匯集成為一個動態企業理論的潮流。
　(二)動態能力的戰略觀

　　1．早期的戰略思想。能力觀點在戰略治理領域的動力是戰略學家對企業競爭上風源泉的探尋，而這種探尋貫串了戰略治理(企業戰略)領域的全部發展史。

　　集早期企業戰略思想之大成的是Kenneth Andrews發表于 1971年的《公司戰略的概念》(Andrews，1987／1971)一書，它也標志著戰略治理成為一個獨立的領域。他的主要貢獻是給出了一個戰略治理的基本框架。Andrews以為，戰略治理的核心作用是把環境的機會和企業的氣力相匹配，同時保護企業的弱點使之不受到環境的威脅。很，這個框架同時注重企業內部因素和外部環境因素，其戰略焦點在于企業自身氣力和外部機會的匹配上。對于企業的內部因素(即企業的氣力)，Andrews使用了“獨特的勝任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“獨特的勝任”是指使一個公司能夠在某些領域做的特別好的氣力，但他對這個概念僅僅是從直覺上使用的，并沒有嚴格的定義。

　　80年代，波特的“競爭戰略”(Porter，1980)崛起而成為戰略治理領域的主導范式。波特以為，企業戰略的中心題目是對付競爭，而如何對付競爭需要對企業所處的進行結構。根據波特的理論，一個產業的競爭狀態(利潤潛力)取決于5種基本氣力：(1)新進者的威脅；(2)顧客的討價還價權力；(3)供給者的討價還價權力；(4)替換產品或替換服務的威脅；(5)本產業中現存企業之間的競爭。這5種氣力的相對程度在每個產業中不同，但共同塑造了企業面臨的競爭態勢。給定由這5種氣力決定的產業競爭條件，企業戰略的中心任務是找到能抵御或影響這些競爭性氣力的位置，即通過差別化戰略(即定位)使企業避免這些競爭氣力的傷害。對產業競爭條件進行結構分析的目的就是幫助企業定位。

　　波特“競爭戰略”理論取得主導地位意味著戰略治理的分析重點從對企業內部和外部因素的并重轉向企業的外部競爭環境 (產業條件)。企業自身的氣力不再是戰略考慮的重點，由于決定企業戰略題目的主要因素是競爭環境的結構；只要分析清楚所處產業的競爭條件，治理者就可以采取相應的定位來解決企業所面臨的戰略題目。

　　固然這個理論風靡一時，但有些戰略學家卻逐漸提出這樣的題目：為什么在相同的產業條件下，企業之間仍然存在績效上的明顯差異?對這個題目的探討使戰略分析重點的鐘擺又擺向企業的內部因素：是否存在內部的什么因素使企業能夠獲得長期的競爭上風?對這個題目的回答推動了“基于資源的戰略觀”在80年代中期的提出，并發展成為戰略治理領域中的主要理論前沿之一。

　　2.“基于資源”的戰略觀�！盎�于資源的戰略觀”的中心論點是，企業競爭上風(以在產品市場上獲得超出正常均勻的收益來衡量)的源泉是企業所控制的戰略性資源。它以兩個假設作為分析條件：(1)企業所擁有的戰略資源是異質的(所以某些企業由于擁有其他企業所缺乏的資源而獲得競爭上風)；(2)這些資源在企業之間不能完全活動，所以異質性得以持續(競爭上風得以持續)。Wernerfelt(1984)在題為《基于資源的企業觀》的文章中把資源定義為“任何可以被以為是一個給定企業的氣力或弱點的東西。更正式地說，一個企業的資源可以被定義為企業所永久性擁有的(有形和無形的)資產。資源的例子是：品牌、內部的技術知識、高技能的雇員、貿易聯系、機器、高效的程序、資本等等”。而巴尼(Barney，1991)則把企業的資源定義為“一個企業所控制的并使其能夠制定和執行改進效率和效能之戰略的所有的資產、能力、組織過程、企業特性、信息、知識等等�！�

　　假如控制戰略性資源對企業獲得競爭上風具有根本意義，那么如何獲得這些資源就成為關鍵題目。對此，巴尼(Barney，1986)首先提出，假如戰略資源在所有相互競爭的企業中均勻分布而且高度活動的話，企業就不可能預期獲得持續的競爭上風。某些企業之所以能在產品市場上獲得競爭上風就是由于它們能夠通過不完全競爭的戰略要素市場獲得低價高產出的戰略資源。Dierickx和Cool則批評巴尼假設為執行產品競爭戰略所必須的所有資產都是可以買賣的(Dierickx and Cool，1989)。他們以為，真正帶來競爭上風的資產(資源)是不可交易的資產，也就是不可能從公然市場上獲得的資產。這就引出Dierickx和Cool最重要的論點：不可交易的資產是買不到的，只能由企業“建設”(build)出來。這種資產的例子包括諸如質量聲譽、企業特定的人力資本、代理商的忠誠、研究開發能力，等等。因此，戰略性資產是在一段時期里遵循一組連貫政策的累積性結果。換句話說，帶來持續競爭上風的生產要素不是可交易的資產流量，而是通過在一段時期里所選定時間路徑的資產流量(flows)所積累起來的戰略資產存量(stocks)。

　　Dierickx和Cool的“資產存量積累”分析框架的意義在于夸大了帶來競爭上風的資源的內生性質：企業為在產品市場上有效競爭所必須的資產存量只能通過具有連貫性的投資才能積累出來，即被內生地發展出來。這樣的戰略資產存量之所以能帶來持續的競爭上風是由于不輕易被模仿。由于資產存量的難以模仿性，他們以為實際上比模仿更具有威脅性的是資產存量的替換。簡單地說，資產存量只有在不可交易、不可模仿和不可替換的情況下才是戰略性的。

　　資源在什么樣的條件下才能夠產生持續的競爭上風是“資源觀”討論的中心題目。巴尼(Barney，1991)提出，企業的資源假如帶來持續的競爭上風就必須是：(1)有價值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)難以替換的。類似地，Peteraf(1993)概括出能夠帶來競爭上風的資源的4個條件：(1)企業的異質性。這意味著某些企業所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能快速擴大，所以這些企業可以因擁有對這些資源的“壟斷”而獲得超過均勻利潤的“租金”(rent)。(2)對競爭的事后限制。即當一個企業獲得上風地位并因此而贏得租金之后，存在某些氣力限制對這種租金的競爭，而兩個關鍵因素是難以模仿性和難以替換性。(3)不完全活動性。不完全活動的資源會保持在企業中，而企業會分享由這種資源帶來競爭上風時所產生的“租金”。(4)對競爭的事前限制。假如具有同樣資源稟賦的一批企業預見到它們通過某種定位選擇可以獲得難以模仿的資源地位，那么所有這些企業都會加進這種定位的激烈競爭，最后使預期的回報被競爭掉。因此，當一個企業采取某種戰略來獲取或發展高效資源時，執行這種戰略存在著使其他企業難以采取同樣戰略的本錢(包括對預期結果的不確定性)。總之，資源必須滿足這4個條件才能為一個企業贏得競爭上風。

　　“資源觀”的意義在于從企業內部的資源而不是從企業外部的環境條件來尋找企業在產品市場上獲得競爭上風的根源。它的價值在于使治理者把目光集中于企業自身的氣力上，幫助治理者識別那些能夠產生持續競爭上風的資源，并建議他們從資源的角度制定企業戰略和進行決策。但資源觀存在著重要缺點。首先，它被批評為有同義反復之嫌(Priem and Butler，2001)。第二，由于過分依靠均衡分析，它有強烈的靜態分析傾向，缺乏對資源產生過程的分析(Foss，1997)。所有上述這些缺點都聯系于“資源觀”的一個基本缺陷，即對資源的定義過于寬泛和龐雜。下面先容的“動態能力”觀正是把對競爭上風源泉的探討集中在最具組織性的“資源”上，即知識和能力。

　　3．“動態能力”戰略觀�！皠討B能力”戰略觀的形成稍晚于“基于資源”的戰略觀，它以為企業最寶貴的資產是以組織知識為基礎的能力，而如何發展、保持和增強組織能力對企業贏得競爭上風具有關鍵作用�！澳芰τ^”和“資源觀”具有相通之處和重疊之處，經常使用相同的術語，都從企業內部的因素中尋找競爭上風的源泉。但兩者之間也存在著不同，“資源觀”導致競爭上風的因素包括有形資產，而“能力觀”對此則集中于無形的知識和能力上，因而更加夸大組織性的因素。兩者最根本的區別是理論基礎的不同：“基于資源”的戰略觀以均衡分析為基礎，而“動態能力”戰略觀主要以反均衡的演化學為基礎。

　　Prahalad和Hamel發表于1990年的《公司的核心勝任》 (Prahalad and Hamel，1990)是一篇影響廣泛的文章，它使“核心能力”一詞進進日常語言，并傳進。Prahalad和Hamel的中心觀點是，面對全球化的新一輪競爭必須重新思考企業：治理者不應再從終端產品的角度看題目，而應從核心勝任的角度看題目。他們形容道，多樣化的公司是一棵大樹：樹干和主枝是核心產品，分枝是業務單位(business units)，樹葉、花果是終端產品，而提供營養、滋潤和穩定性的根系則是核心勝任。假如只看到競爭者的終端產品就會忽略它們的氣力，就像假如只看到樹葉就會忽略樹的氣力一樣。

　　根據Prahalad和Hamel，核心勝任“是組織的集體，特別是學習如何協調多種多樣的生產技能并如何整合多重技術的源流”；核心勝任也是“組織工作和提供價值”；“核心勝任是溝通、卷進和致力于跨越組織邊界的工作，它涉及到很多層次上的職員和所有的職能�！弊R別核心勝任的三個標準是：第一，一種核心勝任提供進進很多產品市場的可能性。第二，一種核心勝任對終端產品的顧客提供明顯的使用價值。第三，一種核心勝任應該讓競爭者難以模仿。而假如它是對個別技術和生產技能的復雜協調，那它就會是難以模仿的。競爭者可能會獲得構成核心勝任的某些技術，但它們卻難以復制有關組織內部的協調和學習的整體型式 (pattern)。

　　Prahalad和Hamel夸大，聯結核心勝任和終端產品的環節是核心產品，它們是核心勝任的物質體現。核心產品是實際貢獻于終端產品價值的元件和組件。從核心產品的角度思考迫使企業區別它在終端產品市場上的品牌份額(例如美國冰箱市場的 40％)和所獲得的任何特定核心產品的制造份額(例如全世界壓縮機產量的5％)。區別核心勝任、核心產品和終端產品極其重要，由于全球競爭是在這三個層次上同時展開的，而每一層次的競爭又具有不同特點。在短期內，一個企業的競爭力來自現有產品的價格／性能特性。但從長期看，競爭力來自這樣一種能力：以比競爭者更低的本錢和更快的速度培植能孵化預料不到的產品的核心勝任。為保持在所選核心勝任領域的領導地位，這些企業應該尋求核心產品在世界市場份額上的最大化，由于對核心產品的控制可以使企業影響終端產品和市場的演進。

　　Prahalad和Hamel文章的一個重要作用是引發了對核心能力概念的討論。從其分析上看，他們似乎以為一個大型企業具有多種核心勝任，而核心勝任又似乎指的是企業擁有的所有技術的各個領域。最后，固然核心勝任與企業組織結構的關系是他們關心的一個中心題目，但他們并沒有真正對核心勝任的組織方面進行分析。Leonard-Barton采用核心能力的概念對企業的產品開發進行研究，提出核心能力和核心僵化是一個硬幣的兩面的觀點(Leonard-Barton，1992；1995)。她把核心能力定義為區別并提供競爭上風的知識集合。這個集合具有4個方面：它的體現在(1)雇員的知識和技能上，并嵌進在(2)技術系統之中。知識創造和控制的過程由(3)治理系統所指導。第四個方面是與各類被體現和嵌進的知識以及知識創造和控制過程相聯系的(4)價值和規范。Leonard-Barton以為企業的研發活動與自己的核心能力是相互作用的。一方面核心能力可以增強研發活動，另一方面當新的研發項目對上述4個方面具有新內容時，原有的核心能力也可以阻礙研發活動，成為核心僵化。

　　明確提出“動態能力”戰略觀的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《動態能力與戰略治理》一文。在這篇影響廣泛的文章中，作者把演化經濟學的企業模型和“資源觀”結合起來，提出了一個“動態能力”戰略觀的框架。這個框架夸大以前的戰略觀所忽略的兩個關鍵方面。第一，“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身勝任的能力；第二，“能力”是指戰略治理在更新自身勝任(整合、重構內外部組織技能、資源)以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。他們以為，假如像“資源觀”那樣以為對稀缺資源的控制是利潤的源泉，那么諸如技能的獲取、知識和訣竅的治理以及學習就隨之而成為根本性的戰略題目。Teece，Pisano和Shuen以三個關鍵要素——組織過程、位置和發展路徑——來構建他們的動態能力戰略框架。該戰略框架可分述如下。(1)組織和治理過程。組織過程有3個作用。第一個作用是協調／整合。治理層在企業內組織生產的方式是導致企業在各個領域出現勝任上的差異的基本原因。因此，勝任／能力是嵌進在獨特的協調和組合方式之中的。所以一個企業的組織過程往往具有高度的一致性。在這種情況下，復制會很難。第二個作用是學習。學習是通過重復和試驗而能更好和更快地完成任務的過程，還能幫助發現新的生產機會。就企業來說，學習包括個人和組織的技能，具有和集體的性質。其次，由集體學習所產生的組織知識存在于新的活動模式中，存在于“慣例”或新的組織邏輯之中，由于這種知識存在于集體行為中。第三個作用是重構和轉變。在迅速變化的環境中，不斷發覺對重構企業資產結構、實現必要內外部轉變的需要是重要的。這要求對市場和技術的警覺和采用最佳實踐的意愿。在這方面，“標桿競爭”(benchmarking)作為實現這些目標的組織手段是極具價值的。重構和轉變的能力本身就是學習而來的組織技能。

　　(2)位置。一個企業的戰略境況不僅取決于它的組織過程，而且還取決于它的特定資產。特定資產包括有形的和無形的，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、市場(結構)資產。從總體上來講，這些資產的戰略意義在于它們的企業特定性，即這些資產的形成在很大程度上是企業內生的，是在企業的經營過程中積累起來的。

　　(3)路徑。路徑影響企業能力發展的作用是通過路徑依靠。這個概念的實質是承認的重要性。企業能夠向何處往受制于它目前的位置和前方的路徑，而它目前的位置又是由它所走過的路徑所塑造的。換句話說，一個企業以前的投資和它所儲存的慣例(“歷史”)制約著它的未來行為。這是由于學習是局部的，是一個試錯、反饋和不斷評估的過程，所以學習的進行往往圍繞著企業正在從事的活動，即學習的機會特定于企業已經從事的活動。由于路徑依靠的作用，企業的投資有比一般人所能想到的更加長遠的影響，由于投資影響企業學習和能力發展的方向。

　　Teeee，Pisano和Shuen以為，由于以組織慣例、技能和互補資產為基礎的能力包含大量企業特定的沉默知識，所以特定企業的組織能力是難以被復制和被模仿的。因此，根據這個動態能力的戰略框架，企業的競爭上風來源于嵌進在這樣或那樣的組織過程中的勝任和能力，即在企業內部運行的、由過程和位置所決定的高績效的慣例。但組織過程的內容(慣例)及其發展競爭上風的機會，在任何時點上都明顯地由企業所擁有的資產(內部的和市場的)以及由企業所采用／繼續的演進路徑所塑造。由于價值、文化和組織經驗等“軟”資產的難以交易性，獨特的能力和勝任一般來說是無法買到的，只能在長期過程中被發展出來。于是，“動態能力”觀點以為戰略選擇在靜態時點上是有限度的，競爭成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的經驗和效率，而明天的競爭上風孕育于今天的活動之中。這個框架夸大治理層需要具備不斷重構已經擁有的勝任／資源的能力。這種能力既不會從天上掉下來，也離不開企業歷史演進的路徑。治理者要能夠根據企業的具體情況識別自己的獨特勝任／資源，決定應該進進的新領域和進進時機。更重要的是，治理者要把留意力集中在企業內部的過程上，以增強技能、勝任和特定資產為戰略基點，通過投資決策決定企業組織能力的發展方向，推動企業的學習。

　　“動態能力”戰略觀是一個正在發展中的理論前沿，目前的重點集中于知識、資源和能力的內生創造上。例如，為了回答成功企業是如何發展出優越的資源和知識，而企業又如何長期保持這種優越性的題目，Helfat和Raubitschek(2000)把產品又帶回到資源／能力觀的框架中，提出一個知識、能力和產品共同演進 (c0-evolution)的模型。它的中心思想是企業的產品發展由企業的知識系統和學習系統所支撐，而產品的序列發展又反過來增強企業的知識和學習能力。這個模型進一步深化了對Teece， Pisano和Shuen(1997)所定義的“動態能力”的理解。溫特則提出一個關于能力學習的概念模型(Winter，2000)，其中心變量是“抱負水平”(aspiration level)。他以為，“抱負水平”決定對學習的投資，而“滿足原則”解釋能力發展的漸進特征；觸發新的學習過程需要“抱負水平”的變化，如由危機所導致的變化。從總體上講，活躍于這個理論前沿的學者們正轉向經驗性研究，通過過程性的具體案例來驗證資源／能力與企業競爭績效之間的因果關系 (Helfat，2000)。所有這些進展都與本文所關心的題目息息相關。

【尋求競爭上風的源泉：動態能力戰略觀】相關文章：

高新技術產品動態競爭上風分析06-02

尋求我國飯店企業全球競爭致勝之路06-03

建立系統戰略創造企業持續競爭優勢05-21

提高上海汽車產業國際競爭力的戰略研究08-23

談企業經濟提升企業競爭能力經濟論文05-09

成本管理的戰略坐標08-25

談如何構建動態生成的英語課堂08-20

戰略聯盟理論研究綜述05-11

淺談企業虛擬營銷戰略探討06-14

市場營銷戰略論文12-16