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淺談火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值的管理
一、火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃
火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理體系的設(shè)計(jì)必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化為目標(biāo)�；痣娖髽I(yè)運(yùn)營價值是指在現(xiàn)有資本規(guī)模下經(jīng)營創(chuàng)造的價值和資本價值的總和，表示為當(dāng)期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現(xiàn)率的折現(xiàn)額。企業(yè)整體運(yùn)營價值最大化一是要使當(dāng)期EVA達(dá)到最大，二是要是未來各期EVA折現(xiàn)現(xiàn)值最大。在戰(zhàn)略規(guī)劃中也必須以價值為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施價值最大化戰(zhàn)略。火電企業(yè)在運(yùn)營價值戰(zhàn)略規(guī)劃過程中要把握以下原則：
1.以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營價值整體提升作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施的基礎(chǔ)。
2.對擬定的各種戰(zhàn)略規(guī)劃方案，按照價值最大化原則進(jìn)行分析和相應(yīng)改進(jìn)；對改革的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理預(yù)期目標(biāo)和股東期望目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評估。
3.在企業(yè)內(nèi)部各主要部門管理層討論和評估的基礎(chǔ)上，選擇最終能反映價值最大化原則的運(yùn)營價值戰(zhàn)略規(guī)劃加以實(shí)施。
4.按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部制定詳細(xì)的資源配置計(jì)劃和詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算。
5.基于年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃，以價值為基礎(chǔ)進(jìn)行資源配置與業(yè)務(wù)組合。
二、火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理閉環(huán)體系設(shè)計(jì)
1.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算編制。預(yù)算編制是價值預(yù)算管理的起點(diǎn)，預(yù)算編制的科學(xué)性影響著后面環(huán)節(jié)的實(shí)施。運(yùn)營價值價值預(yù)算編制需要對公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)和生態(tài)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析，在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定EVA目標(biāo)值。目標(biāo)EVA值的確定需要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，制定出既能保證階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又切合公司運(yùn)營管理實(shí)際的目標(biāo)值。火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值預(yù)算仍是借助前面對EVA驅(qū)動因素分解，分別從只影響當(dāng)期EVA的運(yùn)營價值驅(qū)動因素、既影響當(dāng)期EVA又影響未來EVA的驅(qū)動因素和只影響未來EVA的驅(qū)動因素三個方面來制定各自的預(yù)算目標(biāo)值，以確保價值最大化目標(biāo)的完成。企業(yè)預(yù)算編制的常規(guī)運(yùn)作是從既定的目標(biāo)利潤出發(fā)，經(jīng)過目標(biāo)自上而下的逐層分解，結(jié)合收入與成本費(fèi)用預(yù)測，再以基層經(jīng)營與生產(chǎn)單元為起點(diǎn)，自下而上編制而成。運(yùn)營價值預(yù)算的編制要以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過價值驅(qū)動因素層層分解，以生產(chǎn)經(jīng)營部門活動為起點(diǎn)，自下而上編制而成。價值預(yù)算的基本流程和方法與企業(yè)通常的財(cái)務(wù)預(yù)算一致，在價值創(chuàng)造的導(dǎo)向下進(jìn)行的全面預(yù)算管理。
2.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理組織體系設(shè)計(jì)。為明確價值管理職責(zé)，嚴(yán)格落實(shí)各部門價值創(chuàng)造的計(jì)量和管理，實(shí)施有效的獎懲機(jī)制。應(yīng)成立總領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營價值管理辦公室，下設(shè)四個工作組資產(chǎn)管理、運(yùn)行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運(yùn)營價值不同驅(qū)動因素出發(fā)，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營價值管理目標(biāo)和各部門職能責(zé)任劃分實(shí)現(xiàn)火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理的組織體系分類設(shè)計(jì)。主要設(shè)計(jì)步驟大致如下：第一步，各部門的權(quán)責(zé)劃分，分析各個部門的職責(zé)權(quán)限與EVA核算相關(guān)聯(lián)，即分析對應(yīng)影響的方面、控制的資產(chǎn)與價值創(chuàng)造的關(guān)系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上，搭建崗位職責(zé)與EVA的關(guān)系、管理的內(nèi)容與價值是什么關(guān)系、怎樣管理來實(shí)現(xiàn)落實(shí)價值管理的要求。
3.火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計(jì)。價值管理不僅僅是對價值結(jié)果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創(chuàng)造過程。火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制同樣強(qiáng)調(diào)對價值創(chuàng)造的整個過程進(jìn)行實(shí)時控制。火電企業(yè)運(yùn)營價值管理過程控制體系設(shè)計(jì)以火電板塊的價值驅(qū)動因素為主線，以確定的價值指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)為基點(diǎn)，衡量火電板塊價值落實(shí)的實(shí)際情況，并將實(shí)際情況與計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)值做對比，對于不利的落實(shí)效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實(shí)施，構(gòu)建火電板塊的過程控制機(jī)制�；痣姲鍓K的運(yùn)營價值管理過程控制具體流程以計(jì)劃、監(jiān)控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關(guān)鍵控制點(diǎn)，所有階段均應(yīng)圍繞價值驅(qū)動因素這一主線，以標(biāo)準(zhǔn)庫各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以部門行為準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不同階段的側(cè)重點(diǎn)各有不同。
3.1計(jì)劃階段。計(jì)劃階段是對運(yùn)營價值管理目標(biāo)的確定，通常以價值預(yù)算來確立期間價值目標(biāo)。其強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值目標(biāo)的銜接，通過價值標(biāo)準(zhǔn)的確立來進(jìn)一步細(xì)化價值目標(biāo)。充分結(jié)合火電廠資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本等相關(guān)部門運(yùn)營管理工作實(shí)際，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)狀況編制運(yùn)營價值管理預(yù)算，通過引用標(biāo)準(zhǔn)庫中的價值標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定該部門運(yùn)營價值目標(biāo)和相關(guān)價值指標(biāo)。
3.2監(jiān)控階段。監(jiān)控階段是對價值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的監(jiān)督與控制，其側(cè)重于強(qiáng)調(diào)明確價值目標(biāo)，監(jiān)督運(yùn)營價值管理按目標(biāo)戰(zhàn)略落實(shí)。監(jiān)控階段實(shí)質(zhì)上就是強(qiáng)調(diào)對各部門運(yùn)營價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)的資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運(yùn)營價值管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，資產(chǎn)管理、成本管理、運(yùn)行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負(fù)責(zé)的價值驅(qū)動因素，把握本中心管理內(nèi)容與促進(jìn)價值驅(qū)動因素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運(yùn)營價值目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的考察，過程控制的檢查強(qiáng)調(diào)持續(xù)性。對于火電板塊，檢查階段的考察側(cè)重于價值管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組對資產(chǎn)管理、管理成本、運(yùn)行指標(biāo)、檢修生產(chǎn)成本四個價值管理中心價值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的檢查。領(lǐng)導(dǎo)小組通過開展上級對下級價值管理實(shí)際情況與價值計(jì)劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實(shí)下級價值管理的任務(wù)和職責(zé)。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標(biāo)偏差的糾正，過程控制的糾偏強(qiáng)調(diào)及時性�；痣娺\(yùn)營價值管理的糾偏階段要求各各個運(yùn)營價值管理部門從問題出發(fā)，及時采取糾偏措施，落實(shí)整改，或調(diào)整價值實(shí)現(xiàn)策略，提出實(shí)現(xiàn)價值目標(biāo)的具體應(yīng)對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標(biāo)最終的貫徹實(shí)施，過程控制的貫徹階段是經(jīng)過一系列監(jiān)控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運(yùn)營價值管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的階段。火電企業(yè)運(yùn)營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應(yīng)結(jié)合自身責(zé)任落實(shí)價值目標(biāo)。
4.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報(bào)告體系設(shè)計(jì)。火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值管理報(bào)告體系即是指基于EVA的控制報(bào)告體系�；贓VA的控制報(bào)告體系強(qiáng)調(diào)在整個運(yùn)營價值管理過程控制中，實(shí)時反饋火電板塊價值管理實(shí)施進(jìn)度和執(zhí)行效果，并與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)對比分析，完成歸口部門的決策指導(dǎo)和糾偏反饋。基于EVA的控制報(bào)告體系以股東價值最大化為最終目標(biāo)，確定EVA的驅(qū)動因素，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，為控制過程及時提供信息，同時對控制結(jié)果進(jìn)行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報(bào)告體系包括EVA預(yù)算報(bào)告體系、EVA分析報(bào)告體系和EVA評價報(bào)告體系。EVA預(yù)算報(bào)告是“對企業(yè)未來會計(jì)期間經(jīng)營情況的正規(guī)定量說明，是未來經(jīng)營情況的總體預(yù)測”。EVA分析報(bào)告體系基于EVA預(yù)算報(bào)告體系，編制目的在于分析運(yùn)營管理的實(shí)際情況與預(yù)算的差異，明確運(yùn)營管控重點(diǎn)。EVA評價報(bào)告是連接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常運(yùn)營管理活動的紐帶，通過運(yùn)用基于EVA的業(yè)績評價方法對預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價，以求有效引導(dǎo)企業(yè)管理者的決策向著企業(yè)價值最大化的目標(biāo)前進(jìn)。火電企業(yè)基于EVA的控制報(bào)告體系應(yīng)重點(diǎn)由各部門負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)完成，結(jié)合各部門運(yùn)營價值過程控制流程實(shí)現(xiàn)上級對各部門運(yùn)營價值管理的動態(tài)監(jiān)控。各職能部門制定的EVA預(yù)算報(bào)告應(yīng)企業(yè)整體運(yùn)營價值管理目標(biāo)為起點(diǎn)，關(guān)注分解EVA指標(biāo)確定的價值驅(qū)動因素，結(jié)合價值標(biāo)準(zhǔn)庫，做好企業(yè)價值管理的預(yù)算規(guī)劃。EVA分析報(bào)告和評價報(bào)告應(yīng)通過ERP系統(tǒng)，及時反饋EVA預(yù)算的執(zhí)行情況，結(jié)合關(guān)鍵驅(qū)動因素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開展價值偏差分析，以對價值管理工作進(jìn)一步指導(dǎo)和部署。
5.火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計(jì)。本研究在火力發(fā)電企業(yè)運(yùn)營價值考核與激勵體系設(shè)計(jì)中，將EVA業(yè)績評價和平衡記分卡相結(jié)合，構(gòu)建起了以EVA為核心，將平衡計(jì)分卡法作為手段，體現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)火電企業(yè)價值創(chuàng)造為最終目標(biāo)的業(yè)績評價考核體系。發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績水平不僅反映在資產(chǎn)、資本的規(guī)模上，還會體現(xiàn)在規(guī)模、效益和質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，因?yàn)橐?guī)模發(fā)展并不一定能為企業(yè)帶來價值的相應(yīng)提升。在實(shí)際應(yīng)用中，高效的綜合評價指標(biāo)可以為企業(yè)決策明確方向，有的放矢的進(jìn)行企業(yè)管理和改革，從而為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)更大的企業(yè)價值。本體系設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個角度出發(fā)，設(shè)計(jì)能更準(zhǔn)確反映火電企業(yè)運(yùn)營價值管理的綜合評價體系，以實(shí)現(xiàn)EVA最大化的終極目標(biāo)。平衡計(jì)分卡方法是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度分別從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長四個層面描述了運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略過程的實(shí)施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關(guān)聯(lián)的、完整的評價體系。EVA則是站在企業(yè)價值最大化的為出發(fā)點(diǎn)評價企業(yè)的運(yùn)營價值創(chuàng)造狀況。從平衡計(jì)分卡的四個維度所設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)具體如下：①財(cái)務(wù)層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力和成長能力，具體指標(biāo)包括：單位發(fā)電裝機(jī)容量利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、存貨周轉(zhuǎn)率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的市場份額與客戶關(guān)系，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運(yùn)營層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的成本、能耗水平、燃料儲備量、機(jī)組穩(wěn)定性與有效銷售電量，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括發(fā)電煤耗、標(biāo)煤單價、廠用電率、非計(jì)劃停運(yùn)次數(shù)和重大事故次數(shù)；④學(xué)習(xí)成長層面的考核指標(biāo)主要關(guān)注火電企業(yè)的關(guān)鍵崗位核心人員、信息系統(tǒng)應(yīng)用以及成長潛力，指標(biāo)類型均為調(diào)節(jié)指標(biāo)，具體指標(biāo)包括關(guān)鍵崗位員工流失率、年培訓(xùn)時數(shù)、科技投入產(chǎn)出比、軟硬件系統(tǒng)更新周期。
三、結(jié)語
驅(qū)動因素研究有助于幫助企業(yè)理清價值創(chuàng)造的機(jī)理，合理配置資源，從而提升企業(yè)價值。從火力發(fā)電企業(yè)日常運(yùn)營環(huán)節(jié)和驅(qū)動因素分析出發(fā)則有利于充分利用現(xiàn)有工作基礎(chǔ)，找到日常運(yùn)營管控工作中的價值貢獻(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，真正實(shí)現(xiàn)價值管理戰(zhàn)略思想同企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)際活動的切合，在提升企業(yè)運(yùn)營管控效率的同時增強(qiáng)火力發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營價值創(chuàng)造能力。以運(yùn)營價值預(yù)算管理為切入點(diǎn)的火電企業(yè)運(yùn)營價值管控流程體系，進(jìn)一步保證了運(yùn)營價值管理戰(zhàn)略思想落地。
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