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小肥羊與海底撈服務管理比較研究
摘要：本文以小肥羊標準化服務與海底撈個性化服務對比研究，探求標準化與個性化服務管理對連鎖餐飲業的利弊。標準 化是餐飲業的基石，有利于連鎖餐飲的管理，提高服務效率，降低成本，是推動餐飲業制度創新的基本要素。個性化服務是提高競爭力的重要舉措。還分析了標準化和個性化在服務管理中存在的問題，提出我國連鎖餐飲業標準化與個性化發展的對策，希望把標準化與個性化相結合的管理方式對連鎖餐飲業競爭更有優勢。
關鍵詞：連鎖餐飲業，標準化，個性化
一、緒論
1.選題目的意義
面對著中國經濟的快速發展，尤其是第三產業在中國經濟中的比重不斷擴大，其中餐飲業是第三產業中不可缺少的一部分，深受中國飲食文化的影響，而連鎖餐飲是餐飲業中所占比重最大，因此，連鎖餐飲的服務體系也越來越受到人們的關注。標準化服務是餐飲業的基石，有利于連鎖餐飲的日常管理，能夠提高服務效率，降低成本，是推動餐飲業制度創新的基本要素。然而個性化服務是提高競爭力的重要舉措，標準化與個性化的協調統一是餐飲業發展的關鍵所在，服務標準化與個性化既相互區別又相互依賴、相互轉化。服務個性化是服務的后標準化的必要準備，服務的后標準化鞏固了個性化服務中聽取的成果，并為新的個性化服務開拓道路。因此，處理好兩者之間的關系可以促進連鎖餐飲業的持續發展。
2.餐飲項目未來餐飲市場的趨勢和發展
(1)人均餐飲消費水平快速增長，居民可支配收入提高
居民外出就餐的需求不斷增加決定餐飲消費的增長，這是由于我國經濟的快速增長以及居民收入水平的不斷提高。2010年，我國人均GDP達到 29992元，比上年增長16.3%;城鎮居民人均可支配收入19109元，實際增長7.7%;農村居民人均純收入5919元，實際增長6.8%。
(2)商務活動促進餐飲消費成效顯著，黃金周拉動作用逐步減弱
全年月度消費最高是12月份，月度最低是4、5月份，餐飲消費不再像前幾年那樣集中在黃金周”暴飲暴食”，經常性的居民家庭外出餐飲消費和頻繁的商務活動已經成為餐飲業持續快速增長的主要因素。全年后4個月商務會展活動的主要集中舉辦和中秋、國慶、圣誕節等節慶假日，拉動了餐飲消費的大幅增長，已成為餐飲消費的重頭戲。與此同時，以旅游為特征的黃金周對餐飲業的拉動作用已經減弱，從前幾年的情況來看，5月份零售額基本上處于中上水平，今年下降到全年倒數第二位，比全年月平均額低13.7個百分點。
3.本文研究的主要方法
(1)訪談法
通過去小肥羊和海底撈就餐與服務人員和顧客進行交談，了解顧客的心理和行為進行研究，通過不同的問題、顧客的感受、服務人員的管理搜集各方面資料，比如，顧客對服務人員態度，操作的規范性是否滿意;服務人員對公司的福利、工資、升職制度滿意度等進行研究分析。
(2)文獻資料分析
通過調查研究以往資料進行分析，針對小肥羊的標準化管理以及海底撈的個性化管理進行比較，凸顯他們的優缺點，從而了解現在連鎖餐飲業的發展狀況，來探討連鎖餐飲業的發展趨勢。
4.相關概念
(1)服務標準化概念
服務標準化是以服務活動作為標準化對象，其研究范圍包括國民經濟行業中的全部服務活動。開展服務標準化工作，有利于規范各服務行業市場秩序、提高服務質量、增強服務企業核心競爭力，為構建和諧社會提供有利的技術支撐。
(2)服務個性化概念
服務個性化也稱服務差異化，是指針對客戶的不同需求，在業務開發與推廣上，重視對目標市場的研究和需求的細分，努力提供多種業務應用，滿足不同目標客戶群的個性化需求，對客戶的不同需求而提供的個性化服務與資費選擇，是一種市場細分的營銷策略。
(3)服務價值鏈概念
服務價值鏈是企業通過基本服務活動和輔助服務活動創造價值的動態過程，形成一條循環作用的閉合鏈。服務價值鏈模型體現了企業以顧客為導向的經營理念，表明了內部服務品質、員工滿意度、員工忠誠度、員工生產力、為顧客創造價值、顧客滿意度、顧客忠誠度對企業創造價值的直接影響及與企業盈利和成長之間的相關關系，同時也反映出企業的服務環境、企業文化、人力資源、經營管理對企業創造價值的支持關系，這為我們有效整合服務價值鏈、通過提高服務質量創造更多價值、提升企業核心競爭力、促進企業成長指明了方向。
5.國內外研究現狀
(1)國外研究現狀
近百年來，國際餐飲業走過了三個發展階段�？梢苑謩e名之為農業化階段、工業化階段、信息化階段。農業化階段以分散化、手工操作為基本特點，多零散餐飲店鋪，少規模連鎖，時間主要是在20世紀 50年代以前;而工業化階段則以規范化、標準化、連鎖化為基本特點，以麥當勞等巨無霸的餐飲連鎖企業迅速崛起為標志;90年代以來，隨著信息技術的逐漸普及，隨著人們消費觀念的變化，特別是隨著個性化、多元化消費的不斷發展，餐飲業的發展也進入了信息化階段。信息化階段的餐飲以個性化、差異化為基本特點，從規范標準化發展到突出個性、差異性。
(2)國內研究現狀
國內對連鎖餐飲業服務研究主要集中在兩個方面：服務質量和服務營銷。
對服務質量的研究采取實證研究的方法，通過建立模型來分析影響餐飲顧客服務質量的因素。謝永珍、王維祝(2009)設置了由企業服務的理念與員工的服務意識、餐飲服務的設施配置質量、服務人員素質及服務的能力、現場服務四個方法組成反映餐飲業顧客服務質量指標體系，建立模糊評價模型，評價餐飲業的顧客服務質量，找出在服務過程中存在的問題，從而為餐飲企業提高服務質量提供依據。
二、服務標準化在連鎖餐飲業中的應用——以小肥羊為例
服務產品的有形部分和無形部分共同構成了服務整體，稱之為“服務產品組合”或“服務包”，由顯性服務要素、隱性服務要素、實體產品要素、環境要素等四個要素構成。所有產品的構成要素都要由顧客經歷，并形成他們對服務的感知。不管企業所提供的產品形式如何，服務是不可缺少的組成部分。當顧客購買某個產品組合時，他們對產品或服務質量的感知才真正決定了產品或服務的價值。因此，本章對小肥羊的服務產品標準化構建主要圍繞餐飲產品的四個組成要素展開。
1.實體產品要素
餐飲企業中實體產品要素主要指的是顧客所實際接觸的產品，即菜肴。如果一位客人兩次在同一家連鎖店用餐，相同的菜卻得到不同的口味或分量，那么顧客就會對餐館的服務質量大打折扣。實體產品要素雖然至來源于顧客對菜肴的實際感知，但其質量標準化管理卻貫穿于采購生產加工的全過程。一個好的標準化菜譜可就菜肴的成分、衡量方式、準備方法、烹飪溫度、烹飪時間、分量、出菜量及所用設備提供所有的必要的標準。
小肥羊的的精細化菜譜管理程度令人稱奇。每一個菜品都要單獨稱重，誤差不能超過5克;在單店毛利統計方面，它并不是整體核算，而是對每一個菜品進行核算。而在一些高檔連鎖，毛利率只要整體超過55%就能過關。
2.隱性服務要素
隱性服務要素主要與顧客的心理預期有關。顧客對隱形服務要素的評價主要來自服務態度、氣氛、便利性、保密性、安全性等方面。
小肥羊的服務標準化是依靠《運營手冊》、《服務手冊》、《操作手冊》來規范的。區別則在于《手冊》的內容自小肥羊多年的經驗提煉，其核心精神反映的是小肥羊“顧客價值最大化”的理念。小肥羊對餐廳服務員的素質要求非常的高，餐廳服務人員直接代表公司接待每一位客人，而服務的水平高低、質量的好壞，是通過餐廳服務人員的綜合素質表現出來的，直接影響著公司的聲譽和經濟效益。
3.顯性服務要素
顯性服務要素是指顧客對服務的具體感知，是顧客評價企業服務質量的基礎，其主要通過企業的形象、質量形象與員工的形象等作用與顧客，服務的流程標識化，提供服務標準化。這就要求餐廳經理人在管理制度上采取相應的措施，標準服務項目的設置要到位，服務時間的安排要合理，服務程序的設計要科學，服務方式的選擇要恰當，服務標準的制定要適度，員工的服務技能要培訓等。服務人員的餐廳服務理念的具體執行者和體現者，對服務人員的要求將保證服務標準的最后落實。
小肥羊的工作服務流程。
準備工作——迎接工作——席間工作——收尾工作
4.本章小結
連鎖餐飲產品是一門綜合性很強的組合產品，產品在生產、銷售和服務的過程中有風險。餐飲企業只有通過規范化的管理，可以使其連鎖餐飲產業化，并提高顧客感知的價值，建立一個良好的、長期的客戶關系。餐飲企業通過實施標準化管理：一方面，它可使產品質量性易于控制，保證服務質量的同時，從而極大地降低生產經營成本，獲得范圍經濟;另一方面，餐飲企業通過標準化的管理，可以集中采購生產經營各種各樣的原始的、和輔助材料，從而有效地控制原材料的供應，產品生產，產品的質量。
三、服務個性化在連鎖餐飲業中的應用——以海底撈為例
本章重點研究海底撈連鎖餐飲的個性化服務。海底撈連鎖餐飲的個性化服務特點：服務理念獨特;味道地道，特色突出，物美價廉;員工管理獨特。海底撈成功的經驗：善待員工;新人員工;人性化和標準化的結合;用心創造差異化;尊敬公平和希望。海底撈成功的啟示：只要我們做好了員工滿意度這一環節，自然會帶來客戶滿意和公司受益。
1.員工管理獨特
海底撈對員工的管理及對客戶的服務均可謂之”人性化”，這個價值轉移的過程簡而述之，就是”企業對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業獲利”這樣一個很簡單的邏輯。
2.員工服務個性化
“服務高于一切，服務是海底撈最大的特色”的理念，把客人的每一件小事當做自己的大事，用熱情周到、細致服務好每一位顧客，力求每位客人高興而來，滿意而歸。
每一家海底撈都有專門的泊車服務生，主動代客泊車，停放妥當后將鑰匙交給客人，等客人結賬時，泊車服務生會主動詢問：“是否需要幫忙提車?”如果客人需要，立即提車到店門前，客人只需要在店前稍作等待。如果你選擇在周一到周五去用餐的話，海底撈還會提供免費擦車服務。按著網友的話說，“泊車小弟的笑容也很溫暖，完全不以車型來決定笑容的真誠與溫暖的程度”。
3.人性化標準化相結合
海底撈的人性化管理無疑加速了企業的利潤循環，然而在人本管理的背后，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業的整套標準化流程，而海底撈模式的成功，就在于人性化與標準化的出色結合。
4.本章小結
海底撈企業管理的核心競爭力——以“人”為本，員工是企業的資本，給員工最優厚的福利和最好的職業激勵規劃。讓員工認可公司，用發自內心的微笑照顧顧客;激發員工潛能，使其發揮自己所長，實現自己的目標;海底撈通過提升員工的滿意度最終實現客戶滿意度，從而使公司受益。其他可以通過標準化提高效率、降低成本來實現盈利。
四、標準化服務與個性化服務存在的問題
1.標準化服務在發展中存在的問題
(1)資金實力不足
標準化制定的過程需要花大量的人力和物力資源，某些技術和財政資源需要用來實現標準化過程，所有這些投資的連鎖經營成本是更大的，而不能在檔期回收。大多數的連鎖餐飲業的經營者都沒有這樣的能力，這在一定程度上使標準化的實施受到限制。
(2)技術水平低
每個連鎖店因為之間存在地理位置的差距，連鎖總部和各個連鎖店都需要有一個信息系統，以確保準確的業務經營信息。不僅在每個餐館內部建立一個管理信息系統，應該建立一個內部網絡在管理系統內部，有益于每個連鎖店信息之間的交流和資源的共享，也便于總部控制和管理每家連鎖店，以便準確做出集團的戰略決策。
2.個性化服務在發展中存在的問題
(1)硬件設施的問題
餐飲的硬件設施難以體現個性化，設計上過于單一，追趕時尚的同時卻忽略了塑造文化的氛圍;
另外，連鎖餐飲的許多設施過于固定，難以加工和改變，設施往往只能滿足某一年齡段、某一層次顧客的需求，不利于服務廣大顧客和為廣大顧客提供個性化服務。
(2)個性化服務存在的慣性問題
個性化服務尚未建立有效的工作機制，基礎性工作還處于原始起步階段。很多客史檔案的記錄和服務項目的總結過于簡單，甚至有的仍舊單純依靠服務人員的記憶，對記錄在計算機系統的顧客信息又缺乏專業人員的維護;服務人員對個性化服務的操作規范缺乏深刻認識，實施個性化服務難以形成習慣。
(3)與服務人員相關的問題
服務人員一直在被灌輸“顧客至上”“客人永遠都是對的”這些單方強調顧客重要性的理論，而其自身的地位長期得不到重視和提高，于是在心理上形成了自卑感，在對客服務過程中缺乏自信、熱情和創造性。
3.本章小結
在餐飲服務過程中，會遇到很多的問題，既有行業的通病，也有個別的因素。對此應當充分準確地認識，并在服務過程中揚長避短，有針對性的進行操作，以提高服務的顧客滿意度。
五、標準化與個性化發展對策
標準化是為客人提供差異化客戶體驗的基礎，餐飲管理者應努力將看似矛盾的“標準化”與“個性化”完美結合，為客人提供標準化的個性服務。實現前廳個性化管理和后廚標準化管理推動連鎖餐飲業經營，例如，后廚火鍋底料、原料、輔料的采購、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作實行標準化;對員工提供高水準工薪水平和福利等個性化服務。
1.標準化建設對策
連鎖餐飲業將在未來10年內持續快速擴張。然而，關鍵細分市場的激烈競爭、日益提高的顧客期望以及旅行者需求的不斷分化，將使連鎖餐飲業面臨價格壓力。為了保持利潤水平，餐飲經營者需要關注成本控制，并打破消費者對餐飲的商品化印象。矛盾的是，標準化不僅是成本控制，而且是為客人提供所渴望的差異化客戶體驗的重要基礎。
2.個性化建設的對策
(1)提供個性化餐位
有許多類型的就餐的客戶，大多只是正常飲食，但仍然有諸如生日聚會，家人聚會，朋友或愛人共進晚餐，具有獨特的氛圍用餐的這些就餐。因此，連鎖餐飲業將根據客人能的結構和特點，構成具有特點的席位、包廂、聚會桌等。但只為成年客戶提供個性化飯店餐桌還不足，例如在家庭聚會，一起與孩子用餐的父母，連鎖餐飲企業應建立安全或建立更適用就餐的環境，應該積極的為這些小孩子提供特定的椅子，提供兒童飲料和一次性兒童圍兜。
(2)提供情感服務
情感服務主要內容包括一個領先的服務意識、超值服務和超質服務，等等。先進的服務意識，顧名思義是所有一切都是要做在客人之前。在客人需求和服務員實現服務之前有時間差，在這段時間服務人員應該全身心地為客人服務。這不只是客人的主動意識下的服務，而且酒店服務高水平的反映，更體現了高水準服務。對于超值服務，是服務人員在工作范圍之外，收取服務費用，這應該是服務人員幫助客人做個人應該做的事所得到的回報。我們齊心協力服務在某些體現在酒店服務基于需求的增長的一個或多個附加價值，并讓顧客享受酒店服務也會引起精神和心靈的共鳴。
3.推進標準化與個性化的結合
(1)為更小的細分客戶群服務建立資料庫
首先，餐飲應接受為更小的細分客戶群服務的理念。服務更小的細分客戶群要求制訂全面的計劃，在每個客人交互點一致地了解并滿足客人的偏好。每個客戶交互點的設計都應在滿足客人需求的同時收集客人的偏好信息。這些接口應利用這些偏好，并以有助于日后輕松訪問和分析數據的方式存儲這些信息。
(2)向每個客人提供自主權
很少有餐飲為客人提供自主權，使他們能夠控制自己的餐飲體驗。真正的授權從客人啟動餐飲預訂即已開始�；ヂ摼W正成為旅行預訂的首選渠道，但大多數餐飲在這方面并沒有突出的表現，旅行者需要花費大量時間選擇餐飲并預訂。更個性化的預訂體驗將幫助客人縮短在線選擇餐飲的時間，并增加他們快速選出滿足需求的餐飲的幾率。另外一種有效的方式是，通過客戶首選的溝通設備并在期望的時機與客戶溝通。由于大多數餐飲可以使用多種通信工具，因此，根據客人的溝通偏好聯系客人并不是問題。
4.本章小結
個性化的概念可能與標準化的概念互相沖突。但對于經驗豐富的餐飲管理者來說，這兩個目標可以完美地協調起來。餐飲業要在做好標準化服務的基礎上，集思廣益，開拓思路，不斷地追求、滿足并超越顧客對服務的需求，才能真正做好個性化服務。連鎖餐飲業中的個性化服務并沒有現成的公式去模仿，完全取決于管理者和服務者是否敢于用心創新和嘗試，是否處處為顧客著想。
六、結論
隨著連鎖餐飲業的競爭越來越激烈，連鎖餐飲的服務體系也越來越受到人們的關注。服務標準化與個性化既相互區別又相互依賴、相互轉化。服務個性化是服務的后標準化的必要準備，服務的后標準化鞏固了個性化服務中聽取的成果，并為新的個性化服務開拓道路。因此，處理好兩者之間的關系可以促進連鎖餐飲業的持續發展。本文以小肥羊和海底撈為例餐飲連鎖企業的標準化與個性化發展策略進行研究，得出以下結論：
1.分析了小肥羊標準化管理下的顯性服務要素、隱性服務要素、實體產品要素、環境要素等四個要素組成的“服務產品組合”。
2.分析了海底撈員工管理獨特，員工個性化服務，人性化標準化相結合，尊敬公平希望等方面。海底撈以“人”為本，員工是企業的資本，給員工最優厚的福利和最好的職業激勵規劃。
3.通過總結標準化與個性化存在的問題。標準化服務中存在資金實力不足，技術水平低，人才匱乏，中式餐飲的自身特點決定了中式快餐標準化的難度巨大。
4.提出標準化與個性化的對策。個性化的概念可能與標準化的概念互相沖突。但對于經驗豐富的餐飲管理者來說，這兩個目標可以相互地協調起來。我認為通過為更小的細分客戶群服務建立資料庫，向每個客人提供自主權，通過對員工人性化管理滿足客人獨特需求這三個簡單的建議提高個性化服務，并推動標準化的實施，有利于連鎖餐飲業長遠發展。
參考文獻：
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