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硅谷連續創業者史蒂夫·布蘭克：如何像初創公司一樣創新？
以下是布蘭克在西班牙ESADE商學院畢業典禮上的演講摘錄：
首先，我想請大家都舉起自己的手機。
現在，請環顧四周，在這片手機的海洋里，你看到黑莓了嗎?諾基亞呢?
OK，現在你可以把手機放下了。如果你昨天晚上租了一盤VHS錄像帶，請舉手。如果你是用紙質地圖找到的這個地方，也請舉手。
這些問題和它們的答案，就涉及我今天要談的主題：不斷變化的創新，以及你在其中的作用。
讓我們從約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)談起。熊彼特是一位經濟學家，上個世紀30和40年代在哈佛任教。我喜歡這個家伙，因為據說是他提出了“創業者”(entrepreneur)這個詞。
當然，他也是提出“創造性破壞”理論的人。按照熊彼特的說法，資本主義是一個漸進的過程，新產業和新公司不斷涌現，舊的產業和公司被淘汰。
創新如何決定企業的未來
五十年后，另一位哈佛大學教授克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)又提出了“顛覆性創新”理論。這個理論實際上描述了“創造性破壞”發揮作用的方式。
“顛覆性創新”導致了那些一度顯得非常卓越、地位穩如泰山的企業遭到了“創造性破壞”。
現在回到手機的話題上。
想一想，七年前諾基亞占據了手機市場50%的份額。而蘋果的市場份額是0%。而就在七年前，蘋果推出了第一款iPhone，谷歌推出了Android操作系統。
如今，蘋果已經成為世界上最賺錢的智能手機公司。在西班牙，Android系統的市場占有率超過了90%。而諾基亞呢?它在智能手機全球市場的份額則下降到了5%。
你們親眼見證了“創造性破壞”和“顛覆性創新”。它是資本主義經濟發展中的悖論。
恭喜你們——畢業生們——在自己的職業生涯前進時，你們將和創新相伴為生。
而這正是我今天想談的話題：創新將如何塑造商業世界未來50年的格局——這對你們來說又意味著什么。
舊模式：把資本效率置于創新之上
在面對些變化的時候，傳統企業繼續奉行著“把效率置于創新之上”的管理原則。公司力圖以一定的成本為代價爭取盡可能多的營收和差價。公司不是用利潤來衡量成功，而是側重在衡量資本的效率上。像凈資產收益率、資本回報率和內部收益率這樣的指標，被董事會和首席執行官當成了指南針。
在金融學教授、華爾街分析師、投資者和對沖基金的助威聲中，公司學會了如何做出諸如內部收益率這樣看起來很厲害的指標，學會了外包一切東西，還學會了只在可以迅速獲得回報的東西上投資。
正如哈佛大學教授克里斯滕森所指出的，當資本稀缺，籌集資金很困難的時候，這些效率指標確實可以提供明智的指導。但是它們不利于對長期創新的投資。
自2008年的金融危機以來，政策制定者將利率維持在接近于零的水平，希望用充斥市場的低成本資金來重新啟動增長。盡管如此，私募股權基金卻用效率的繩索束縛企業戰略，掠奪本該被重新投入到研發和新產品中的利潤。
不幸的是，正如我們已經從最近的教訓中所了解到的：當某個行業遭遇“創造性破壞”的時候，凈資產收益率和內部收益率所代表的資本效率和經營狀況是無力拯救一家公司的。如果你不信，就請看看索尼跟三星的對比，任何一家零售商跟亞馬遜的對比，任何一家汽車公司跟特斯拉的對比。
股市顯然很看重那些可以進行“顛覆性創新”的公司。看著像特斯拉和Twitter這種公司的估值就知道了。
事實上，我預測，在未來的幾十年里，我們將看到兩種上市公司。一種公司是依據其經營現有業務模式的能力被估值的，它們作為市場領導者的壽命以年為單位。第二種公司則表現出一種可以不斷創新，不能改造自己商業模式的能力，它們可以實現“初創公司式”的增長，增長率達到每年50%，這種公司將會獲得極高的市場估值。
所以，我希望你在想——“嘿，我怎么能領導一個能實現初創公司式增長的業務呢?”至少我希望你想的是那個，而不是“哎呀，我進錯了公司。”你們所有人都要考慮問題是：“怎樣才能激發和管理這樣的創新?”
創新
在我回答這個問題之前，讓我們花一分鐘的時間給創新下個定義。從最基本的方面來說，創新意味著引進新的東西。但在商業環境中，它有更細致的含義。以下是你可以在一家公司內部進行的四種類型的創新：
第一類創新涉及個人積極性。你需要建立一種企業文化，任何人都可以提出一個想法，創立一個項目。有些公司使用建議箱的方式;谷歌等公司的員工可以把20%的工作時間用來做自己的項目。
第二類創新稱為流程改進。我們大多數人都比較熟悉的這種創新：汽車企業每年推出新車型;跑鞋變得越來越輕便靈活;可口可樂推出了新品種。聰明的企業總是力圖讓自己的現有產品變得更好 ——有很多方法可以做到這一點。例如可以降低元件成本，推出一系列功能擴展，把現有產品升級到新版本。這些創新并不需要改變企業的現有商業模式。
為了保護和捍衛自己的核心業務，公司通常都會進行這些創新。
第三類創新比較困難，稱為“持續創新”。持續創新建立在公司現有業務模式的基礎之上，但需要創建新的元素。比如可口可樂推出一些零食，它們可以利用該公司現有的分銷渠道。亞馬遜的Kindle就利用了該公司作為內容分銷商的強項，但需要在電子和制造業方面培養專長。
最后一種是顛覆性創新——創業公司進行的就是這種創新。它創造了以前不存在的新產品或新服務。
例如1910年代的汽車，1920年代的無線電，1950年代的電視，1960年代的集成電路，1970年代的傳真機，1980年代的個人電腦，1990年代的互聯網、智能手機、人類基因組測。這些創新正是熊彼特和克里斯滕森所指的東西。它們創造了新的產業，搗毀了現有產業。有趣的是，盡管大公司擁有那么多的資源，它們進行的顛覆性創新卻少之又少。
前兩種類型的創新(個人和流程方面的創新)，優秀的公司做得很好。第三種創新(持續創新)是GE 和寶潔這種卓越公司的標志。但第四型的創新(顛覆性創新)則是出類拔萃的公司經常在做的事情�？纯刺O果的iPod、 iPhone和iPad，亞馬遜的AWS和Kindle，豐田的普銳斯。這些都是出類拔萃的公司，因為它們像初創公司一樣，創造了全新的產品和服務。
對于前三種類型的創新，商學院提供了幾十年的咨詢和策略服務。但要領導一家知名公司像初創公司一樣進行創新，并不是一件尋常的事情。
在公司內部進行創新并不容易
奇怪的是，盡管老牌大公司看似有無盡的資源，在這些公司進行內部創新卻比在初創公司這么做更難。這是因為老牌大企業面臨一個難題：有助于它們高效經營現有業務的每一項政策和程序，都會扼殺創新。
思考一下，在創新方面，上市公司會遇到兩個障礙。首先，市場青睞的是資本效率而不是研發工作。其次，公司的唯一宗旨是把資源集中到現有商業模式的經營。
因此，公司都是為了按照現有商業模式經營而做了優化，不是為了進行創新而做了優化。為了按照現有商業模式經營，公司聘用了許多富有才能的員工。為了管理這些員工，公司建立了指標體系來對經營加以控制、測量和獎勵。但要記住，在上市公司中，財務指標是被擺在第一位的。因此，業務部門制定了自己的業績指標和流程，以確保組織的每一個部分都跟公司的指標步調一致。
這些關鍵績效指標(KPI)和流程可以幫助公司維持效率，但與此同時，它們又是公司無法保持靈活性和創新性的根本原因。每當公司增加一個有利于經營現有業務的流程，公司的創新活力就會遭到一次新的打壓。
像初創公司那樣行事
那么，一家公司如何才能像初創公司那樣不斷尋找新的商業模式，但同時又能繼續成功地經營現有業務呢?
首先，管理層必須明白，創新不是一種異常和例外，而是公司不可分割的部分。如果管理層意識不到這一點，那么他們幾乎就成為了創始人遺產的管理員。這樣永遠不會產生什么好結果。
第二，也許是最困難的是，要認識到創新的過程是混亂的，具有不確定性。不是一切問題都會迎刃而解，創新失敗的結果不是要炒某人魷魚，而是要學到經驗教訓。管理人員需要完全不同的工具來控制和測量創新。一家公司需要制定創新政策、創新過程和創新激勵機制，就像它需要擁有經營現有業務的政策、過程和激勵機制一樣。這樣企業才能有目的、有系統地擁抱創新，而不是全靠運氣來創新。
第三，聰明的企業需要在創新方面打出“組合拳”，用各種不同的方式追求可能的顛覆性創新。要在進行內部創新，企業可以采取初創公司和加速器的做法。要購買創新技術，企業可以買專利，收購出色的團隊，買斷另一家公司的產品線，甚至買下整家公司。并且，如果在某個市場，企業遭遇了特別大的挑戰，它可以收購和整合顛覆性創新技術的擁有者。我最喜歡的例子是：�？松境赓Y350億美元收購XTO能源公司，一個重要目的是收購XTO顛覆性的專業技術。
另外一些聰明的公司正在學習如何使用亨利·切斯布羅格(Henry Chesbrough)等人開創的“開放式創新”(Open Innovation)方法。公司可以跟供應商合作，跟顧客合作，把關鍵技術開源，開放應用程序的編程接口，或者開放孵化器來實驗客戶的想法。
我前面談到的一切東西，聰明的公司都已經知道了。很多公司正打算設置首席創新官的角色，來領導和管理創新活動。歸根結底，創新不只是一個職能單元。首席創新官是一位頂級高管，管理著公司的創新組合，并監督創新指標的整合以及整個組織的創新項目。
展望未來，你們所有人都會在未來的業務創新中發揮作用，無論是幫助它加速，還是阻止它。
我知道你們中的大多數人都希望成為某個創新團隊的成員。如果你真的進入了這樣的團隊，那么你很幸運。這些公司需要你的幫助。
他們需要你幫助制定新的指標，來管理顛覆性創新。他們需要你幫助打造創新激勵系統，來獎勵出色的創新。
他們需要你作為一名領導者，來管理一家既能經營現有業務，又能進行創新的公司。
請記住，創新不是來自計劃，也不是來源于公司外部的人——而且是來自于現有員工，他們了解公司的強項和薄弱環節。
最后我要說的是：
每一個機會中，悲觀主義者看到的都是危險。在每一種危險中，樂觀主義者看到的都是機會。
在過去的150年中，只有少數幾代人有機會重塑企業的特質。
而你要當一個樂觀主義者。
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