屈臣氏供應鏈管理案例分析

屈臣氏供應鏈管理案例分析

　　屈臣氏在選址時，與一些技術領先型的零售企業一樣，采用地理信息管理系統，將一些參數放進去，包括附近的人流、辦公室數量、居民數量等，再結合地圖信息，計算出選定店址的輻射效應。那么，下面是由小編為大家分享屈臣氏供應鏈管理案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、單店的供應商

　　通常情況下，我們可以按照為屈臣氏提供資源的直接程度劃分出不同層次的供應商，凡是直接向屈臣氏提供各種資源的供應商都將其定義成單店的第一層次供應商，凡是為第一層次供應商服務，將第一層次供應商看成是自身的直接客戶，從而在事實上間接向屈臣氏提供資源的供應商稱為單店第二層次供應商，并依次類推;在同一個層次中又可以有多個供應商同時在向屈臣氏提供資源，我們把為屈臣氏提供主要資源、對屈臣氏運營具有關鍵性影響的供應商定義為主要供應商。把這個層次中為屈臣氏提供輔助資源、對屈臣氏運營不具有關鍵性影響的供應商定義為次要或輔助供應商;按照這樣的劃分，我們就構建出了一個以屈臣氏為核心、各企業、組織、機構或個人按照一定層次、關系排列的供應商體系。

　　在這個過程中，屈臣氏位于核心，所有供應商圍繞單店的需求以不同的方式進行資源供應�？偛坑捎谑琴Y源的直接提供者，因此成為屈臣氏第一層次的供應商。而銷售公司、批發商和更間接的制造商和原材料提供商等成為第二層次及更上層次的供應商;同時，屈臣氏在構建和運營中還需要來自于受許人的資金、人力資源和其他營業必需的物品、設備、設施等的投入，因此受許人和所有為屈臣氏直接提供各種資源的其他供應商都和總部一樣，成為屈臣氏第一層次的供應商。而為受許人和其他供應商提供服務，并將之視為自身直接客戶的企業、組織、機構和個人等都成為第二層次或更上層次的供應商;這樣，以屈臣氏為核心，各層次的供應商最終就形成了一個供應商體系。

　　二、屈臣氏中的供應商體系

　　對于屈臣氏這種強調產品多樣性與差異化的零售商而言，快速補貨是其核心競爭力的構成要素之一。據屈臣氏工作人員介紹，每天晚上打烊后，屈臣氏的供應鏈系統便開始自動收集各店鋪的訂單且計算倉庫庫存。對于缺貨商品，信息系統將通過與供應商相聯的B2B平臺，自動將采購需求發送給供應商;對于已有庫存的商品，系統將進行自動匹配，在第二天開店前將發貨信息傳遞給倉庫，倉庫隨即開始出貨。“總部能知道全國任何一個店鋪的哪個貨架缺貨，為此，我們強化了補貨機制，在倉庫有貨的情況下，本地店鋪需要的貨品通過IT系統的確認與信息流轉，半天就能發貨。”

　　對于顧客而言，屈臣氏的誘人之處還在于經常推出促銷活動。對于促銷貨品，IT依然提供了有力支持。據陳建次介紹，一般而言，屈臣氏的促銷貨品事先要制定嚴密的促銷計劃，包括促銷方式、地域及預估銷售量。這樣在訂貨時，便會考慮到貨品如何在全國店鋪中進行分發，IT系統會向市場部提供相關產品的歷史銷售數據，以支持業務部門制定分貨策略。

　　三、與供應商之間的關系

　　總部、屈臣氏及其他供應商盡管同屬單店第一層次供應商、在供應鏈上與屈臣氏距離一樣，但是由于這三個主體在性質和對屈臣氏運營產生的影響上存在差異，因此彼此之間也形成了一定的層次關系。

　　通常而言，在特許經營體系中總部處于體系拓展、管理監控和特許權要素輸出的位置，屈臣氏則處于屈臣氏投資者和運營管理者的地位，因此總部和屈臣氏之間互動關系極為密切，雙方通過和約確定彼此應承擔和履行的權利和義務，并共同構筑特許經營單店。在屈臣氏的日常運營過程中，維系屈臣氏運營所需的核心資源都是由總部和屈臣氏持續投入的。因此總部和受許人是屈臣氏的主要供應商。

　　與總部和受許人不同，其他供應商向單店投入的資源具有間斷性和輔助性的特點，通常不直接影響單店的最終產出-商品/服務。因此對比總部和受許人，其他供應商對單店顯得相對次要，性質上屬于屈臣氏的次要或輔助供應商。

　　綜上所述，總部、受許人和其他供應商因自身性質和投入的資源在單店運營全過程中的重要程度不同而形成以下的層次關系：

　　從各供應商投入資源的用途來看：特許經營總部和受許人是影響屈臣氏資源供應的最直接和最重要的第一層次供應商，他們所投入的資源具有持續性和基礎性的特點，直接影響屈臣氏的最終產出。其他供應商雖然也是屈臣氏的第一層次供應商，但其所投入的資源具有間斷性和輔助性的特點，不直接作用于屈臣氏的最終產出。因此，總部和受許人處于第一層次供應商的核心地位，具有不可替代性的特點;其他供應商則處于第一層次供應商的次要地位，具有數量多、可替代性高的特點;

　　從各供應商自身的性質來看：特許經營總部處于特許權使用權的授權和體系監控、管理的核心位置，受許人扮演單店投資和接受總部監控的日常運營管理者，因此在總部和受許人之間，總部始終保持對屈臣氏宏觀發展上的指導作用，而受許人則側重于屈臣氏日常運作的微觀管理;其他供應商僅僅作為屈臣氏運作中不定期的普通業務往來者出現，它對屈臣氏運營所起的作用僅僅是輔助性的，因此影響力微弱;

　　此外，將上述三個供應商放到整個特許經營體系中考察就會看到特許經營條件下，做為屈臣氏的主要供應商――總部、受許人和屈臣氏一樣都處在同一個特許經營體系之中，只是在這個體系中具體的層次不同而已。而其他供應商則處于這個特許經營體系之外。這是特許經營條件下供應商關系的一個顯著特點。一般商業模式下，大多數單店和供應商并不屬于同一個體系。如一般商業模式下的服飾單店，其資金可能來源于單店體系之外的銀行、商品由店主自行采購(附注：由一個公司直接開設的單店應被視為該公司的非獨立核算的派出機構，商品由公司進行調撥)等等。而特許經營單店資金、商品供應者都是在這個特許經營體系之內的。

　　四、屈臣氏對供應商管理的方法

　　屈臣氏對供應商的管理首先需要對供應商的性質進行區分。按照供應商對屈臣氏最終產出的影響程度可以將供應商簡單的分為兩個部分。第一個部分是總部和受許人，他們既是屈臣氏的供應商又與屈臣氏同屬于一個特許經營體系，既向屈臣氏供應資源又直接參與或影響屈臣氏的運營管理;第二個部分是其他供應商，他們在屈臣氏所屬的特許經營體系之外，與屈臣氏之間是純粹的業務往來關系。針對這兩部分的供應商，屈臣氏在進行供應商管理的時候具體方法上應有所區分。對總部和受許人，屈臣氏采取積極、主動的溝通的方式使總部和受許人參與到單店的日常管理中來。

　　對于其他供應商的管理，屈臣氏管理者首先要考慮資源在運營過程中消耗速度的差異性，然后再分別采取相應的管理方法。按照資源在運營過程中消耗速度的差異，屈臣氏管理者可以將其他供應商提供的資源簡單的分為消耗性資源和耐用性資源兩類。消耗性資源是指在運營過程中消耗速度較快，短時期內需要不斷進行補充的資源，如辦公文具、維修材料等;耐用性資源是指在運營過程中消耗速度較慢，一次投入后資源可使用較長時間而不需頻繁補充的資源，如辦公設備、員工用飲水機等。顯然，對這兩個類型的資源管理應該放在資源采購的方式上。

　　五、特許經營條件下屈臣氏供應管理具有以下幾個明顯的優點

　　1)單店與其主要供應商同屬于一個體系之內并受其制約：

　　無論何種商業模式下的單店，供應商的界定是供應商管理工作的先決條件。通常情況下，直接為屈臣氏提供資源、位于供應鏈第一層次上的節點企業、組織、機構或個人才是對屈臣氏具有實際意義的供應商。根據這些供應商對屈臣氏最終產出的不同重要程度，屈臣氏也相應制定不同的管理方法。特許經營條件下，總部和受許人是主要供應商，它們對屈臣氏行使的權利和義務都經特許經營合同明定，既向屈臣氏提供資源又參與屈臣氏的管理。而屈臣氏在具體的運營過程中更多的是起到配合和執行的作用，即特許經營條件下，屈臣氏在管理上接受其供應商(總部和受許人)的制約。屈臣氏和其主要供應商位于一個體系之內，這是特許經營條件下單店和供應商關系的獨特之處。相對于總部和供應商，其他供應商是處于單店所隸屬的特許經營體系之外的企業，他們和屈臣氏之間僅存在純粹的業務往來關系。它們提供的資源基本不對屈臣氏運營產生直接的、關鍵性的影響，因此對其他供應商的管理工作盡管也和一般意義上的供應商管理那樣比較復雜，但并不耗費屈臣氏過多的精力和成本。

　　2)屈臣氏供應商管理是一個以信息為核心的雙向關系體系：

　　從供應商在單店SIPOC模型中所處的地位就可以看出，供應商的作用就是為屈臣氏后續的各運營流程提供穩定、優質的資源。而資源管理的四個中心問題：資源投入的時間、數量、質量和穩定性都需要屈臣氏隨時與供應商保持聯系，掌控資源在供應和運輸過程中的實際狀態。供應商，尤其是總部和受許人，同樣需要關注屈臣氏的運營狀況。總部通過與單店的溝通及時掌握庫存和需求信息，并對屈臣氏進行指導，以履行特許經營合同規定的義務、達到促進特許經營體系穩健發展的目的。受許人是屈臣氏的投資者和實際建立者，同樣需要通過與屈臣氏的信息溝通，全面掌握屈臣氏運營的實際狀況，調配屈臣氏資源。因此，屈臣氏供應商的管理就是一個以信息在供應商和屈臣氏之間頻繁傳遞、雙向交換的過程，在這個過程中屈臣氏和供應商之間達成共同監控資源、降低營運成本的目的。特許經營條件下，屈臣氏與其主要供應商之間的這種雙向信息溝通是由特許經營合同規定的，成為雙方法定的權利和義務。

　　3)特許經營模式確保供應商管理能為屈臣氏創造相對更多的隱性收入：

　　就一般的店鋪而言，供應商管理是一項復雜而繁瑣的工作，會耗費管理者大量的時間和精力，從而導致較多的成本支出。但是在特許經營條件下，供應商管理工作就變得相對簡單。屈臣氏主要的供應商管理工作是針對總部和受許人展開的，但在具體的管理工作執行中，屈臣氏更多的扮演執行和配合的角色。而與其他供應商發生的業務往來又屬于次要的資源管理，不會消耗屈臣氏更多的時間和精力。因此，特許經營條件下的屈臣氏供應商管理較一般單店而言所耗費的成本和時間、精力等會大大降低。從機會成本的角度來看，這些被節省下來的成本就是特許經營模式為屈臣氏創造的隱性收益。

　　4)從原料把控自有品牌質量

　　屈臣氏自有品牌一直是業界關注的焦點。對于零售商來說，主要以代加工生產為主的自有品牌的質量尤其重要;而對于屈臣氏來說，其經驗就是從原料就開始把控自有品牌的質量。

　　據介紹，屈臣氏自有品牌的生產商大都是市場上其它知名品牌的生產商，除了具備相關的生產資質及生產經驗、在產品質量等方面有嚴格的標準外，他們往往能基于自己的豐富經驗提出富有建設性的創新意見，使屈臣氏自有品牌產品能更好地符合消費者的需求。屈臣氏內部有一個質量管理團隊，這個團隊會就所有自有品牌做出獨立驗證。屈臣氏對代加工的供應商有非常嚴格的標準，不但對成品有嚴格標準，而是從原材料采購開始就有嚴格的標準;而對于產品的檢測都有國際標準和企業標準的雙重驗證。

　　5)質量管理機制保證正品貨源

　　除了自有品牌，屈臣氏對店里其他品牌也有一套嚴格的質量管理機制。據了解，進入屈臣氏所有的產品必須是被認可的供應商產品，也就是說貨源必須是正當的“正貨”。屈臣氏一直根據國家法律法規審核所售產品的標簽，確保所售產品符合相關要求和規定，并要求供應商提供第三方檢測機構出具的產品檢測報告，對供應商有一套嚴格的質量管理機制，以確保在屈臣氏店鋪銷售的商品是具有國家相關零售許可的正規渠道商品。”

　　然而，屈臣氏賣的很多產品是護膚品，每個人的皮膚都不一樣，對護膚品的適應情況也不一樣，這就不可避免會出現使用問題。對此，屈臣氏會如何處理呢?涂家輝告訴記者，“如果消費者是用在屈臣氏購買的產品出現問題，我們首先不是退貨退款的問題，而是消費者的健康，我們一定要帶他到一個被認可的醫療機構，去了解這個問題發生在哪里。如果說這些醫療專家、醫生說這個和產品有關，我們馬上就會把這個產品從貨架先拿下來。”

　　6)追蹤每個產品的供應鏈

　　為了確保產品質量，屈臣氏透露將在IT架構上做更多投資，做到可追蹤到每個產品的供應鏈路徑。屈臣氏稱，“我們目前也在IT架構方面做很多投入，我們希望可追蹤到每一個在屈臣氏銷售的產品，它什么時候從倉庫出來、什么時候到店、什么時候賣出去。我們還要加強力度去開發IT的資源，去追蹤這些產品，最好知道什么時候從工廠生產、什么時候到中間商、什么時候到代理商、什么時候到屈臣氏店，或者沒有到我們店前什么時候到我們的倉庫。”據透露，屈臣氏目前和政府有關部門有很好的合作，希望在藥品類方面可以先開發IT平臺，“讓我們知道這個藥什么時候在什么地方生產，什么時候出廠，什么時候到倉庫，什么時候到我們某個店，什么時候賣到消費者手上。這個挑戰不僅是在中國，在國外很多零售商也在這個問題上投入很多的資源去改善服務。

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