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管理咨詢師之企業管理的八項原則
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業界，也應該是一句至理名言，即：“成功的企業其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業卻各有各的原因”。
近日在報紙上看到介紹岳川博先生的《新競爭優勢》一文，作者通過對國內外著名企業成功的經驗分析，概述了企業成功必須具備的一些基本素質。我認為企業管理是有共性的，管理原則是簡單的。企業能不能成功，關鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅持不懈。
下面我來談一談其所列舉的企業管理八項基本管理原則：
集中
作者把集中看作是自然法則。根據物理學的熱力學第二定律，如果沒有集中只有分散，系統就會演變為無序狀態。企業沒有集中就是一種無序。集中包括戰略集中、戰術集中、市場集中、品牌集中、文化集中、權力集中等多個方面�！」芾碜稍儙熗P寶典!
其實我認為這些集中概括到一點也就是資源的集中。一個公司的資源是有限的，特別是象我國這樣由計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，不論從哪一個角度來說，我國企業的資源和國外大企業無法相提并論，在參與國際化競爭的過程中，集中資源突顯競爭優勢可能更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司?盡管世界前500強我們也有幾個，但計劃經濟色彩過于濃厚。因為一直以來，我們許多企業并沒有集中資源：業務上不斷地變幻自己的主業，市場定位模糊不清，公司內部爭權奪利，人力資源一盤散沙。
我在深圳萬科公司工作的那段時間，萬科正處在由多元化道路向專業化收縮的進程中。董事長王石稱之為走專業化道路。從1994年開始，王石開始賣掉原先涉足的行業，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個完完全全的房地產公司。香港華潤集團的寧高寧先生曾經談到，和國內其它許多設在香港的窗口公司相比，他收縮戰線只是早了兩三年。而后來我國許多設在香港的窗口公司不行了，而華潤集團卻發展得比較穩健。與此相適應的，只是走專業化道路早了幾年，萬科和寶安相比，現在有天壤之別。
速度
速度與企業的競爭力成正比。
速度哪里來?當然信息技術、渠道改善都可以提高速度，但真正的來源卻是一個公司營造的企業文化。
就象李華強總裁所說的，現在不是一個大魚吃小魚的世界，只是一個快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能贏得競爭的主動權。
在市場經濟的初期，國內不斷增長的、寵大的市場提供了巨大的發展契機，我們經�？梢钥吹�，許多企業幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業各領風騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個沒有大企業的時代，也可以說這是一個還沒有英雄的時代，這也是一個很容易產生英雄的時代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能成功。但成功之后該怎么辦，企業大了之后怎么辦?如何恪守企業基本經營法則并不斷創新，那是另外一個話題了。
在證券行業，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊資本和我們相比大許多，但和國外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。
另外，我們公司存在較好的競爭優勢。自從受到中國證監會的處罰之后，我們沒有自營投資，沒有委托理財，在市場連續兩年多時間暴跌的過程中，我們的資產質量是比較干凈的，我們因為小，人也少，和別人相比，有著得天獨厚的競爭優勢。如果我們能快一點，優化各種流程，在公司內部建立一種高效、快速的工作機制和管理程序，形成一種以工作為導向，反應快、力量齊的企業文化，明天的證券市場就有我們一席之地。
曾經有一個公司的董事長問他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來?答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空……最后董事長說，小時候打過水漂吧，唯一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運行速度。
發展領導力
領導居于企業的核心地位，各級領導者的能力是企業競爭力大小的關鍵所在。領導者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認為，民主化的泛濫，只能說明產業界領導力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強產業界的領導力，而不是無限制地削弱領導人的權威性。
作者的觀點可能看起來有點偏激，但是無數的事實證明，產業界在“民主”和“集中”問題上的糾纏不清，讓我國的企業在國際市場上喪失了許多競爭機會，也讓許多企業先吃了啞巴虧。現在我國一些較為成功的企業，如聯想、海爾、萬科，也包括象萬向集團這樣的農民企業，在企業成功的同時，也基本塑造了一個個象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優秀企業家形象。在這些企業的內部，經營過程、務虛會議上肯定有許多民主的東西，但在關鍵的發展戰略上、在決定企業那驚險的一跳的過程中，無不是依靠這些優秀的企業家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規決策。在美國通用電氣，韋爾奇剛接手時，大刀闊斧的改革，“數一數二”為理念的主導型集中戰略，為許多所不理解，當時甚至被稱為“魔鬼杰克”，但后來的事實證明他是對的。
當然，發展領導力并不是發展幾個高級管理者的領導力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發展領導力的空間，如果每個領導者都能充分發揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業中培養出一個經理者階層。只要擁有一支優秀的隊伍，我們就擁有了王牌。
建立共同理念
一個企業每個人都很賣力地工作，這個企業是不是就能迅速地發展?不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個共同的目標和愿景。
企業理念非常重要，這一點現在沒有企業不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只要有一點規模的企業都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎?我看不一定。
企業理念不是一兩句口號，更不是幾句標語貼在墻上，企業就具有了墻上所寫的企業理念。企業理念一定來之于企業日常的經營管理，然后又回到日常的企業管理中去。換句話說，你有什么樣的經營管理方式，就會產生什么樣的企業理念，它很自然地滋生出來，企業所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導就行。而形成的企業理念，對外延伸又成了企業的形象，別人會從你的經營管理中來看你是個什么樣的企業。比如一個總是在管理上對員工求全責備的企業，它可能會有較好的風險控制能力，但絕對不會產生出“開拓創新”這樣的理念，就算你把“創新”在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。
企業的定位非常重要，不同的定位會決定企業不同的生存與發展道路，決定企業完全不同的生存空間。根據我個人的理解，一個企業家，想把企業做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準備，讓員工能充分理解，假如說員工不能理解也可以讓他早一點另就高枝。特別是中高層人員，他們對企業目標不同的理解，可能會導致完全不同的工作方式和管理方法。
刺激內部競爭
內部競爭可以刺激組織中個體的活力和競爭力，從而增強整個組織的競爭力。
一個沒有競爭的市場是僵化的市場，一個沒有內部競爭環境的企業不可能對外有競爭力。長期的計劃經濟和國有企業體制，讓許多原本優秀的青年“十分鐘年華老去”，成為企業這架機器上的一顆顆沒有生機的螺絲釘。計劃經濟在剝奪人的欲望的同時，也剝奪了人的上進心和競爭意識。人，欲望太多不行，容易出事，但沒有欲望的人也是非�？植赖�，他就會缺乏主動性，缺乏創造力，而這對于一個企業的員工來說，又是最致命的。關鍵在于對欲望的合理引導。當拿破侖說出“不愿當元帥的士兵不是好士兵”這句話時，他已經掌握把欲望轉換為戰斗力的法寶。
我們去年對浙江證券進行企業管理內部改造之初，我曾寫過一篇“伯樂相馬與賽馬”的文章，認為公司將為全體員工提供一個展現自己才華的賽場，員工應該通過自己的努力，在這個賽場脫穎而出，成為公司可用的“千里馬”。同時，公司也提出“員工能進能出，職務能上能下，收入能高能低”和“能者上、庸者下”的人力資源管理理念，并在實際中將之付諸實施，打破了一直以來論資排輩、能上不能下的國企體制怪圈，頓時將企業的人員激活了。通過一年多時間的努力，我們現在可以說，我們擁有了一支有活力、有工作激情、有較強競爭力的人才隊伍，當然這支隊伍之間還需要進一步磨合。這支隊伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內部和外部的許多方面。
當然，公司內部競爭環境的塑造，需要公司能有一個誠信、開放、公開公平的組織氛圍的支持，而這個氛圍也實實在在地體現在日常的經營管理當中，體現到員工的內心深處。
鑄造堅不可摧的誠信
誠信是現在說得比較多的一個話題。
誠信是市場的基礎，沒有誠信，就沒有交易，沒有市場。如果誠信基礎薄弱，每個人、每個企業在進行交易時都要對對方的資信、實力、信譽等各個方面要作一番來來回回地考證，因此必然增加交易成本，降低工作效率。
因此鑄造企業的誠信基礎至關重要。在市場處于供過于求的時候，誰誠信，誰就容易獲得交易的機會。
要樹立企業外在的誠信形象，必須在企業內部先樹立一種誠信、開放的信念，樹立一種企業正氣。公司的理念“人本方正、與時俱進”其實就是要求員工為人方正，跟上時代的步伐，不斷創新。方正二字來源于《漢書·晁錯傳》，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行若此，可謂方正之士矣。”這段話體現的正是這種誠信精神。這段話值得每位方正證券的員工仔細琢磨。
創新
創新是企業適應變化的必然選擇。
創新是一個老話題，對這個老話題要談出更多的新意可能有一定的難度。
這里，我想說的是，現代社會特別是企業組織的創新，并不僅僅是指個人進行了一些發明、發現，而是指企業組織能夠不斷地優化自己的流程，優化自己的管理，優化公司資源的配置、優化人才結構。市場不斷在變，一個代公司必須不斷優化內部的資源配置。
管理創新是一種非常有意義、也值得我們花力氣鉆研的創新。比如杰克·韋爾奇推出的六西格瑪，改變了公司的管理體制，也產生了巨大的經濟效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級服務，現在看來很一般，但在2000年券商日子不用愁，被別人稱為坐等數錢的時候，就能提出“五星級服務”并付諸實施，確實起到了改變員工觀念，吸引增量客戶的作用，該公司的經紀業務之所以迅速提升恐怕也與之有關吧。
實現利益和諧
作者認為，企業管理的最后一項基本原則是實現股東、員工、客戶、社會等利益相關者之間動態的、積極的利益和諧。
偉大的企業家不是孜孜追求個人利益的商人，他們能夠為許多人承擔責任、創造價值。1908年福特汽車生產出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車，很快讓美國人著迷，市場持續旺銷。美國人評價，T型車第一次跨越了階級與階層的溝壑，并帶動了一個民族生活與文明的滾滾向前。此時，許多人勸福特應該趁機漲價，大撈一把，但福特大發雷霆，他認為他對消費者的許諾是第一位的。福特汽車不但沒有漲價，反而降價一半多，持續地向消費者讓利。每部車的利潤由1909年的220美元降至1914年的99美元，凈收入卻由300萬美元上升至2500萬美元，在美國的市場份額由9.4%上升至48%。
福特在向消費者讓利的同時，也讓員工分享企業的發展成果。福特開始改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當時的最低日薪，這震驚了全世界，并使福特本人成為神話。優厚的薪水吸引了世界各地的優秀勞動者，1914年福特公司的一份調查顯示，只有29%的員工來自美國，71%的工人來自世界各地。
福特的工資計劃不僅使員工受益，還直接帶動了美國甚至世界經濟的增長，創造了嶄新的社會。1923年至1929年的7年間，美國平均工資增長一倍，在20年代構成強大的購買力和生產力，刺激美國成為世界經濟創新最多、經濟增長最快的國家，股東、員工、客戶、社會達到了和諧的利益統一。
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