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企業戰略管理與企業分析
企業根據外部環境分析，了解未來經營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現的戰略意圖。但是戰略意圖要轉化為企業可行的戰略目標，需要結合企業內部條件做進一步分析。企業內部條件分析包括企業資源狀況分析、企業利用其資源的能力分析以及競爭優勢分析。
(一)企業資源狀況分析
1.企業資源的概念
資源是企業擁有或控制的有形資產和無形資產，包括機器、資本等實物資產及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產。
2.企業資源分析
資源分析的目的是掌握企業現存資源的狀況，明確實現未來戰略意圖和目標的優勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發和創造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：
(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。
(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。
(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數量、企業的信譽等級、資產負債水平等。
(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發的投入與水平。
(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業文化。
(6)無形資產狀況：企業的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。
資源分析必須辨明企業現有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區別，更主要的是著眼于對企業所要實現的戰略目標進行分析。
資源優勢是企業為了實現其戰略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企 業帶來較高的收益。企業資源優勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環境的變化，資源的優勢可能會衰退、消失，比如企業某項專有的技術被競爭對手 模仿和替代，那么企業就不再具有此項資源的優勢。企業要保持資源優勢必須進行不斷投入，以使其優勢得以維護和創新。資源缺陷是企業不具備具有戰略價值的資 源。彌補資源缺陷需要企業向擁有資源優勢的企業學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。
(二)企業能力分析
1.能力的概念及內容
能力是指企業將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。戰略管理學家邁克爾·波特按照產品生產的價值形成和創造過程——價值鏈，把資源的開發和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。
(1)基本活動�；净顒右话憧梢约毞譃槲宸N活動，而每一種活動可以根據具體的行業和企業的戰略，再進一步細分成若干項活動。
1)生產加工是指將投入轉換成最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。
2)成品儲運是指與產品的庫存、分送有關的活動，如最終產品的入庫、接收訂單、送貨等。
3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。
4)售后服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。
行業不同，每項主體活動所體現的競爭優勢也不同。對于分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動;對于一個從事商業服務活動的企業來說，成 品儲運是關鍵的要素;而對于生產高速復印機的企業來說，售后服務是最為重要的活動�？傊�，各類主體活動都會在不同程度上體現出企業的競爭實力。
(2)支持活動。在任何行業里，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。
1)采購管理是指采購企業所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。
2)技術開發是指可以改進企業產品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術。
3)人力資源管理是指企業職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業中的各項主體活動以及整個價值鏈。
4)企業基礎設施是指企業的組織結構、控制系統以及文化等活動。由于企業高層管理人員能在企業的這些方面發揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。
2.企業能力分析的方法
企業在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業能力的形成、變化過程，了解企業的優勢能力和弱勢能力，以及企業所處的競爭地位。
(1)縱向分析。縱向分析是把企業目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業業績變化的能力因素的分析方法�？v向分析能夠使企業對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能夠揭示企業能力變化的規律和趨勢。
(2)橫向分析。橫向分析是把同一產業內的企業或者競爭對手的能力與本企業的能力做比較，以發現本企業經營優勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業根據對手的優勢取長補短，提高競爭優勢。
(3)財務分析。財務分析是利用企業財務報表提供的信息，通過財務比率計算，了解企業在某一時期的情況。
3.企業能力評價的標準
在分析企業能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。效果是企業進行 經營活動時實際產出達到預期產出的程度。實施不同戰略的企業，所使用的能力分析的標準有所不同。在成本競爭中，效率指標對企業特別重要。通過服務或者產品 的差異化競爭的企業，效果是關鍵性的衡量指標。
(1)效率分析。影響企業經營活動的效率因素很多，主要包括：①各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產要素;②生產率，即單位要素的產出;③工藝設計水平;④產能的利用程度。
(2)效果分析。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何;②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業帶來增加的價值;③能否一貫地提供滿足用戶需要的產品和服務。
(三)企業內部條件和外部環境的綜合分析——明確企業的戰略目標
企業內部條件和外部環境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業內部優勢(strength);W是指企業內部劣勢(weaknesses);0是指企業外部環境的機會(opportunities);T是指外部環境的威脅(treats)。
企業內部優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現在企業的各種資源和能力上。應分析企業具有哪些單項的優勢和劣勢，以及綜合的優勢和劣勢。評價 企業的總體優勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不同因素的重要性賦權進行總體評價。
企業外部環境的機會是指環境中對企業有利的因素，如新技術的發明帶來的成本降低等。企業的外部威脅是指環境中對企業不利的因素，如新的競爭對手的出現。
企業進行SWOT分析的程序如下：
1.分析企業外部環境的變化，尋找可能出現的機會和威脅等關鍵因素。
2.根據企業內部資源和能力分析，確定企業內部不利和有利的關鍵因素。
3.對決定企業的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均并做總體評價。
4.在SWOT分析圖上定位，確定企業的戰略能力(見圖3—2)。
5.進行戰略分析。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略(SO)、扭轉型戰略(WO)、防御型戰略(WT)和多種經營型戰略(ST)。
位于第I象限的企業擁有強大的內部優勢和眾多的環境機會，可以采取開發市場、增加產量等增長型戰略。位于第Ⅱ象限的企業有外部機會但缺少內部條 件，可以采取扭轉型戰略，改變企業內部的不利條件。位于第Ⅲ象限的企業既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防御型戰略，以避開威脅和消除劣勢。位于第 Ⅳ象限的企業擁有內部優勢而外部存在威脅，應利用自身優勢開展多種經營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發展機會。
(四)企業的戰略選擇
1.總體戰略
企業的總體戰略有進入戰略、發展戰略、穩定戰略和撤退戰略。
(1)進入戰略
進入戰略是企業要進入新的行業領域的戰略。進入戰略首先是選擇進入哪一個新領域，企業可以采取波特的五種力量的模型分析行業的吸引力，然后決策 是否進入;其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰略劃分成購并戰略、內部創業戰略、合資戰略，不同的進入戰略的特點不同。
1)購并戰略。企業在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經營資源和已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目 的。實施購并戰略進入新領域的最大好處是節省了進人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業的文化。
2)內部創業戰略。企業通過內部創新開發出新的產品，或者通過重新創造市場進入新的領域的戰略。實施這一戰略的企業往往需要花一定的時間才能進 人新行業，而且進入時對企業的規模要求較高。這一戰略的應用是有條件的，一般來說，在行業處于不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業現有資源與新領域 有關聯、進入成本低，有較強的能力影響行業結構，行業原有企業無法采取報復行為時這一戰略易于取得成功。
3)合資戰略。合資戰略是以合資經營的方式進入新領域。合資進入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經營的巨大風險。
(2)發展戰略
發展戰略是企業在原有的經營基礎之上，向更高水平發展的戰略。實施發展戰略的企業往往能夠獲得比一般企業高得多的銷售和利潤的增長。企業可供選擇的發展戰略有：
1)單一產品或服務的發展戰略。這種戰略應用于對企業所生產的產品或服務的需求正在增長的市場中。實施這一戰略的企業主要靠提高現有產品或服務 的市場占有率，以增加企業的銷售額和利潤。企業可以通過各種方式實現其戰略目的：①把原有的產品或服務向新的市場領域擴展;②提高原有分銷渠道的能力;③ 加大廣告投入以吸引新的消費者;④采取價格手段擠占競爭對手的地盤;⑤填補產品系列或者增加新的品種。
企業實施發展戰略不僅限于具有上升趨勢的行業，對于那些相對穩定的市場和產品系列的行業也存在發展的機會，比如可口可樂公司的發展戰略。
2)橫向發展戰略。這種戰略通過收購競爭對手的產品和服務而獲得新產品和服務。一般新產品和服務與企業原有的產品和服務有著密切的聯系。橫向發 展戰略可以減少行業競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性;有利于企業把握消費者需求變化的規律，加強企業對市場的控制力;實現戰略協同效應;取得規模 效應等。
但是橫向發展戰略也有其缺點：①規模過大可能帶來規模的不經濟;
�、谄髽I抵御風險的能力降低。企業實施橫向發展戰略可以通過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現。
3)縱向發展戰略。
縱向發展戰略是沿著企業目前所提供的產品價值鏈的前后兩個方向發展的戰略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業的業 務向消費其產品或者服務的行業擴展;后向一體化是把企業的業務向給其目前的產品或者服務提供原料的行業擴展。企業縱向一體化的主要目的是：①控制原料生產 的成本、質量和數量;②把供應商的利潤轉化成自己的利潤;③控制產品的分銷渠道，減少產品的庫存積壓;④獲取價值鏈重組的利益;⑤擴大企業在特定市場和行 業內的規模和競爭力。
企業實行縱向一體化的缺點是：①企業資本投人增加;②橫向管理難度加大;③自制原料或自行銷售的效率往往低于專業公司;④縱向生產能力難以平衡等。因此，企業實施縱向一體化必須十分謹慎。
4)多樣化發展戰略。多樣化發展戰略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業目前產品或者服務類似的新產品或者服務的戰略。實施 這一戰略的企業，必須立足于企業原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產，實現進一步的發展。
不相關多樣化是增加一種與企業目前的產品或者服務明顯不同的新產品或者服務的戰略。不相關多樣化可以通過合并、收購和合資的方式實現。企業不相 關多樣化的目的是：①進行不同行業的戰略轉移。一個行業總有衰退的時候，把企業的資源不斷地投入到能產生最大效益的行業不失為明智之舉。②利用無形資產帶 來乘數效應。③利用不同的市場活動分散經營風險。④培育新的增長機會。但是不相關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰線拉得過長，分散企業的精力，導致經營規 模過大，企業的靈活性低，容易失控等。
(3)穩定戰略
企業穩定戰略是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。
采用穩定戰略的企業不需要改變自己的宗旨和目標，企業只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優勢。穩定戰略適用于對戰略期環境的 預測變化不大，而在前期經營相當成功的企業。采用這種戰略的風險比較小，企業可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源;減少開發新產品和新市場所必需的 巨大資金投入和開發風險;避免資源重新配置和組合的成本;防止由于發展過快過急造成的失衡狀態。
但是，采用穩定戰略也有一定的風險。一旦企業外部環境發生較大變動，企業戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失去平衡，將會使企業陷入困境。穩定戰略還容易使企業減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業文化，降低企業對風險的敏感性和適應性。
(4)撤退戰略
所謂撤退戰略是企業主動從缺乏發展前景的某一市場或行業退出的戰略。這一戰略的目的是妥善地轉移企業的資源，減少企業的退出障礙和成本。企業主要的撤退方式有：
1)特許經營。這種方式是指企業賣給被特許經營企業以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業可以使用特許經營企業的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規定。企業國際化經營戰略中也包括這種方式。
2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產本公司的某種產品或者經營本公司的某種業務。與特許經營方式的不同之處在于，賣方出售 了自己的一部分業務，要求買方提供一定數量的產品或服務。這樣，買方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內部開拓的一部分業務轉移給他人經營， 但仍維持原先的擁有權。
3)賣斷。指母公司將其中的業務單位賣給另外一家企業，從而斷絕一切關系，實現產權的徹底轉移。
4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。
5)拆產為股/分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。
6)資產互換與戰略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業之間交換資產來實現的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要 能夠接受彼此的資產。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產，以提高上市公司的股票價值;而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公 司都必然存在資產互換，將“殼公司”的不良資產置換成本公司的優良資產。
2.一般競爭戰略
競爭是企業生存和發展的永恒主題，競爭戰略是企業總體戰略的核心內容。競爭戰略是企業為了獲得競爭優勢，對競爭優勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現競爭優勢的行動方案。
一般競爭戰略有低成本戰略、差異化戰略和重點戰略。
(1)低成本戰略
實施低成本戰略的企業，決定成為所在行業中低成本生產的廠家，以生產產品的低成本作為企業的競爭優勢。
1)降低成本的途徑。企業降低成本的途徑主要有實現規模經濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業不同，降低成本所采用的途徑會不同。
2)低成本戰略制定的原則。
�、兕I先原則。實施低成本戰略的企業，不僅要成為本行業的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形成一種競爭優勢。
�、谌^程低成本的原則。低成本戰略中的成本不僅是指生產產品的成本，而且是指企業整個生產經營過程的成本，包括產品技術開發、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被企業忽視。
③總成本最低的原則。低成本戰略追求產品的整體成本的最低。由于產品某一局部成本的增加而引起整個產品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。
�、艹志迷瓌t。低成本戰略需要企業在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。
(2)差異化戰略
差異化戰略是企業力求在本行業建立區別于其他企業的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰略。
1)實施差異化的途徑。①使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨 特的產品性能。②開展技術開發活動。通過技術開發活動使產品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。③嚴格的生產作業活動。實際的生產活動會直接影響 產品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產作業能生產出質量較高的產品。④特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產品的自由退換，完善的售后服務等都 可以形成企業的特點。⑤擴大經營范圍。企業可以以其廣泛的經營范圍而形成自己的特點。
2)差異化戰略的制定原則。①效益原則。企業建立和形成自己的特色要花費比別的企業更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰略所帶來的超額利潤 應大于獨特性成本的總和。②適當原則。首先，在實施差異化戰略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業內有顯著區別于其他企業的一種或兩種獨特性就可以 了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低 利潤。③有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，并有顯著改善和提高。只有這樣，差異 化戰略才是有效的。
(3)重點戰略
重點戰略與其他的競爭戰略不同，它是選擇行業內一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰略。它不是取得全面的競爭優勢，而是某一競爭范圍的優勢。
重點戰略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優勢;另一種是著眼于在目標市場上取得明顯的差別優勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。
重點戰略是把前兩種戰略應用于細分的目標市場而形成的戰略。
3.不同行業階段的戰略
(1)新興行業的戰略
1)新興行業的特點。新興行業的特點主要有：①技術的不確定。新興行業內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研 究、完善和確定。②生產成本高，但下降非常快。新興行業由于產量規模程度低、技術不成熟，生產成本一開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產熟練程度的提 高，勞動生產率和產量迅速提高，生產成本會急劇下降。③風險大。新興行業由于技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業的經營風險非常大。
2)新興行業的戰略制定。新興行業由于行業結構不穩定，競爭規則還沒有明確，戰略制定的自由度非常大。戰略制定的內容包括以下幾個方面：①進入 時機的選擇。恰當的進入時機是新興行業競爭的關鍵戰略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業進入的風險;二是行業進入的障礙和收益，而這兩者之間又 是相互矛盾的。行業風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。②競爭方式的選擇。對于進人行業的競爭對手，可以采用不同的方式：限制 進入方式，即千方百計地阻止潛在新興對手進入該行業;鼓勵進入方式，采用經營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業;放任方式，企業只注重自身競爭 實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。
(2)成熟行業的戰略
1)成熟行業的特點。①銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業，市場需求已基本滿足，企業要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自 己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點——市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。②成本和服務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長 緩慢;另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產品的成本和售前售后服務。③行業利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率 競爭越來越激烈，成熟行業的利潤較行業形成初期和發展時期有大幅度的下降。④行業生產能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業生產能力增長非常緩慢。
2)成熟行業的戰略制定。根據成熟行業的特點，企業可以制定相應的戰略對策：
�、倜鞔_一種競爭戰略。由于成熟行業的激烈競爭，企業要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優勢，如低成本、獨特的產品特點等。
�、诤侠斫M合產品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優勢的產品。
③合理定價。在行業形成初期和發展階段，產品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業常常按照新增生產能力衡量個別產品項目的成本并做出相應的定價，不管品種差別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。
�、芄に噭撔隆９に噭撔聲䦷懋a品成本的下降和更加合理的產品結構，它對處于成熟期的行業非常重要。
�、輸U大用戶的產品范圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現有客戶，通過提供配套產品、相應服務、擴大產品品種和檔次的方式，增加銷售收入。
�、拶徺I廉價資產。由于成熟行業的過度競爭，常常導致一些企業虧損破產。購買破產企業的廉價資產，可以迅速實現低成本擴張，這對提高成熟期產品的市場份額十分有效。
�、哌x擇合適的買主。穩定可靠的買主對企業長期穩定地保持其市場占有率至關重要。
�、喙に嚵鞒痰倪x擇。不同的生產工藝流程可以產生不同的成本曲線以及生產銷售的特點。
⑨參與國際競爭。不同的國家之間，行業的發展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區差別所造成的行業同發展的不同步，可以有效地延長行業壽命。
(3)衰退行業的戰略
1)衰退行業戰略的影響因素。①需求狀況。需求的遞減過程對戰略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升并趨于平穩，生產者可能會繼續留在行業 內;相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業內企業的態度。②退出障礙。生產企業退出市場是衰退行業競爭的關鍵。像進入行業一樣，退出行業也 是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業平均的投資收益水平越低。③競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的價格 沖突所形成的競爭態勢對企業的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業可能退出，處于優勢的企業繼續留在行業內。
2)衰退行業的戰略制定。①領導地位戰略。它的戰略目標是成為行業中唯一的或少數幾家的企業。獲得這種地位的企業可以得到行業的最后收益。②合 適定位戰略。它的目標是在衰退行業里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩定的需求并能延緩行業衰敗和獲得一定的收益。③收獲戰略。這種戰略是企業不 再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。④迅速退出戰略。這種戰略是在行業衰退的初期就把企業賣掉，以期獲得最大限度的收益。
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