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企業危機管理技巧
風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。甚至危機管理就要轉危為機。
一俊遮百丑，很多企業當銷售高速增長時，什么問題都不會有，一旦銷售滯漲，一系列的問題也就全部出來了。去年的蒙牛危機是如此，今年王老吉的現狀也是如此，接二連三的負面新聞，讓王老吉一時間從被人景仰的寶座上重重地摔了下來。
先是全國各地的銷售人員狀告加多寶拖欠工資，沒有兌現承諾，然后又是市場發展受阻，銷售表現不佳，接著又是業內人士透露說加多寶很多高管被霸王集團挖走，投身到霸王涼茶的事業中去了，也難怪霸王涼茶敢放眼說，要迅速成為王老吉之后的第二品牌。這些消息的不斷釋放出來，給我的感覺是加多寶管理出現了問題。那么加多寶為什么會在如日中天的時候，迅速進入到危機中呢?
商業世界沒有安全的孤島，逆境和危機無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業致命一擊。企業什么時候會發生危機是難以預料的——在我的想法里，企業發生危機是正常的事，沒有危機才是異常，如何面對變幻莫測的逆境和挑戰，化逆境為契機，這種對生存智慧的思考是企業生死攸關的大事。
除了網絡公司，幾月前——從“紫砂門”到“騙補門”，人們看到的是美的“誠信門”;一個高速成長的企業，始終擺脫不了誠信危機的困擾，這是一件可怕的事情。美的給人的感覺是復雜的，一方面是持續高速發展，甚至提出了2015年實現2000億元的銷售神話，另一方面卻是惡意競爭、虛假炒作等丑聞纏身。人們不禁要問：美的到底怎么了……
一年來，美的消息不斷出現在各大財經媒體版面中，很多業內人士都說現在家電行業很亂，但是在這個亂之中，美的往往出現在各種家電行業事件中，美的更是這些事件主角。從“紫砂門”開始，美的就在不斷出現在各大媒體中，2010年5月，美的紫砂煲用泥巴作原料的行為被中央電視臺曝光，一夜間，全國各大城市所有“美的”紫砂煲迅速撤柜�！白仙伴T事件”曝光后，美的生活電器事業部正式作出回應，向消費者和媒體表示道歉，并解釋稱，被曝光的美的紫砂煲是由美的生活電器制造有限公司的子公司美的電燉鍋公司生產，該子公司將該產品的內膽宣傳為“天然紫砂內膽”，屬于不實的宣傳。后來這個事件被媒體稱為一個美麗的謊言，但企業誠信已經受到消費者質疑。
“紫砂門”剛剛平息，“騙補門”又被曝出，在今年7月至8月份，佛山市經貿局在轄區內開展了“節能產品惠民工程”高效節能空調推廣核查工作。調查發現，在高效節能空調推廣的過程中存在著嚴重的弄虛作假的問題，美的被抽查7928臺僅能確認150臺，虛假率高達98.1%.“上市公司的公開信息顯示，單美的空調就已從”節能惠民工程“中騙得了國家高達8.4億的財政補貼。此事被新華社曝光后，引起了巨大的反響。此間有消息稱，美的制冷集團高管為此事專門到北京拜訪相關部門，通過非常手段讓他們噤聲。此后，一位自稱”董事長秘書“的人全面負責此事，進行危機公關。10月29日，美的集團董事長何享健宣布，”美的集團銷售收入突破1000億元，預計全年將實現銷售額逾1100億元。同時，美的還確立了新的五年規劃，即至2015年，美的集團銷售收入達到2000億元“。但是，面對美的集團的豪言壯語，有不少業內人士則認為，”美的的大躍進思維極度膨脹，新五年規劃還面臨諸多不確定因素�！�
比如，對于奧來說，即將敗選絕對是一場大的危機，但沉著應對的姿態贏得了美國和全世界人民的尊重�？梢哉f，每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以為任何人意志為轉移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機考驗是不可避免的。那么企業管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態直視危機的來臨。的危機事件希望能夠給所有的中國企業管理者以啟示：危機如何形成、危機爆發有什么樣的擴散路徑、危機爆發之后應該如何管理。
面對國際金融危機沖擊，我們必須正確判斷形勢，充分估計困難，多管齊下，有效化解，把危機帶來的損失降到最低。同時更要看到，在這場嚴重的國際金融危機沖擊中，挑戰前所未有，機遇也前所未有。應對復雜多變的形勢，保持經濟平穩較快發展，要求我們辯證對待“�！迸c“機”，學會在危中求機，努力轉危為機，牢牢掌握發展的主動權。
風險和危機，它不隨我們的意志為轉移，該發生時必然發生，只不過有時我們可以控制某些危機。危機不幸發生時，使遭受的損失不至于達到致命的程度。也就是說，我們可以用我們的智慧使這些不幸的結果最小化。甚至危機管理就要轉危為機。
我們身邊的危機似乎與日俱增，特別是近5年來日本發生了阪神?淡路大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發，jco原子設施事故，雪印食物中毒事件，金融危機后大企業倒閉等事件。我們再看國外，發生了亞洲金融危機，it泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內還是國外，遭遇了許多重大的危機，我們每天的生活的確是在與危機并存的狀態下。
其中的每一種危機都有不同的特點，也許我們今后還要經歷各種不同的危機，對于我們重要的是要有心理準備。事實告訴我們，從今往后的危機管理不能只依靠我們以往所經歷過的個別的風險來設定危機的應對指南。我們要認識到每一種危機帶來的損失的大小因人而異，不同的行業，損壞程度也不一樣。例如，對于制造行業，工廠是企業生產的中心;對于利用網絡的金融服務業和前者比較，其損失給經營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導致企業活動的停止。再比如，地震使公共基礎設施遭到損壞(例如高速公路的損壞)，對于制造行業，意味著原料、商品運輸等徹底癱瘓，并有可能使企業遭受重大損失，而對于金融服務業，可能沒有太大影響。
危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗，面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策，面對危機的壓力，因為決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。危機管理專家譚小芳老師認為，當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。
中國企業的死亡率很高。小企業如此，大企業也不例外。死因很多：有的是因為制度問題， 有的是因為管理問題，有的是因為產業選擇問題，也有的是外部環境問題，還有不少企業是因為不善于進行危機管理。如何進行有效的危機管理，是所有企業經營者不得不認真學好的一門必修課。
古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰場，只有長勝企業家，沒有永勝企業家。企業危機乃至“商海沉浮”，都是經常發生的事，關鍵在于正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入了危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生后成功地進行危機管理，關乎企業的生死存亡。譚小芳老師分析過國內外上百個案例后，發現大部分危機都可以定義為四個基本問題：
1、你知道什么?
2、何時知道?
3、采取何種措施?
4、如何確保此危機不再發生?
正如人們會受到病毒感染要生病一樣，公司在經營中要受到內外環境中的各種不利因素的侵襲，便會發生各種各樣的危機。但施行有效的危機管理可以成功地防御危機的發生，現代公司應具備良好的危機管理意識，惟有如此，才能及時遏止危機，最終走向成功。
不善于分析問題，會讓人整天瞎忙;
不善于表達問題，難以得到領導的賞識：
不善于解決問題，則像老黃牛一樣吃虧!
不善于危機預警，會聽不到危機的腳步;
不善于危機處理，會擋不住危機的無情蔓延;
不善于危機管理。則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!“危機管理”告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經一百》里說：“目前為機，轉瞬為機;乘之為機，失之無機�！薄拔C”兩字，著力在“機”字，能夠轉“�！睘椤皺C”，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。譚小芳老師認為，作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。
比如，2008年發生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機，然而因為企業的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發危機。在奶行業的那場危機中，三鹿最初是小危機，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經濟利益推動下繼續任意妄為，于是變成了大危機。
然后又從一個企業的大危機，突然轉變成了行業的大危機，但在行業的大危機中，相對于三鹿，伊利因為面對危機，積極承擔了自己的責任，相對就成了小危機。而又相對于這些企業的大危機和小危機，三元則因為積極面對行業的危機，這場行業危機委而變成了擴大市場，重塑企業品牌的機會。譚老師表示，由此可見，危機與機會總是互相包含，小危機和大危機須臾不可分，行業危機與企業危機也能互相轉化，潛在危機不正確處理與突發危機其實只有一紙之隔。
我在很小的時候聽到過一個故事，一個強盜特重視培養他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說：“你一不小心、一失手就要被吊死�！睂O子說：“誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了�！钡菭敔斦f：“可不能砍啊!如果沒了絞刑架，大家都成強盜了，我們做什么?”這個故事說明，機會與風險永遠同在，如果風險沒了，機會也就沒了。
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