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思源電氣研發管理改進項目
引導語：思源電氣股份有限公司(002028)是專業研發和生產輸配電及控制設備的高新技術企業。公司近年保持了穩定的高增長，為了進一步規范管理，實現從優秀到卓越的跨越，2015年3月思源嘗試與薄云咨詢接觸。
經過深入了解，薄云理解思源在目前的發展階段存在以下幾點需求：
1. 通過戰略規劃，明確拓展方向和路標;2. 通過IPD流程切實落地，構建市場研發一體化運營體系;3. 通過提升市場管理及客戶關系管理能力;
用一句話概括這些需求,即：“建設一套不依賴于個人的管理體系，用規則的確定應對結果的不確定。“
在與董事長及管理團隊溝通過程中，薄云顧問分享了企業變革的三步曲：
首先，戰略規劃是高層管理者最關注的問題。通過戰略把企業的方向、策略、行動理清，把握中長期市場機會;運用規劃方法論幫助看清市場和行業趨勢，做到上下對齊、左右拉通，力出一孔;其次，在戰略方向確定后，把技術導向文化轉變成工程商人導向文化，通過市場需求驅動業務改進，實現核心業務流優化;最后是建隊伍，打造一支能打仗能傳承的干部梯隊。
思源電氣的管理團隊對薄云的意見表示認可，并從2015年5月開始啟動全面變革。變革的第一階段項目涵蓋戰略管理與IPD落地輔導，在實施過程中，對標管理標桿，通過戰略規劃(SP)的執行和落地，做到了上下拉通，左右對其，并建立基于IPD之上的共同語言。
來自于思源電氣內部對IPD建設項目的評價IPD是思源長期堅持的戰略，定IPD的推進策略時，成立了項目，用平衡積分卡來衡量每個項目的成功。一定要請咨詢顧問把關，我們只知道皮毛，我們要開放進取。IPD搞了三年，我們還是要從頭開始，保持空杯心態，把握當下�？瓷先ダ斫饬�，聽上去懂了，想想就越糊涂。非常感謝薄云顧問給思源的指導，這段時間與薄云顧問老師交流后，從各個方面都有了新的思考，我們自己的開放度和投入度不夠，理解還很不夠，也知道IPD是經營，如何執行和推進不清楚，未來思源要將薄云作為戰略合作伙伴，共同為了百億思源的目標努力。“
——思源董事長“與薄云進行的管理咨詢項目已有幾個月了，從開始的TPM評估審視到試點項目推行，我們不斷的審視和反思。把產品及時、高效交付給客戶，讓客戶滿意，這是組織能力的重要體現。目前我們建立了流程體系，有了項目管理、評審、決策等機制，但還存在很多不足。比如，我們立項和項目章程已經建立，但是在計劃決策評審點時，沒有簽訂合同的概念;立項時的信息較少，估算不準確，到了計劃階段，得到了一個嚴謹的估算和計劃后，需要以簽訂合同的方式把交付責任明確下來。感謝顧問老師的指導，幫思源理清了應該如何做正確的事和正確的做事，讓思源少走彎路，避免錯失發展良機。通過顧問老師診斷評估，暴露出很多目前存在并急待解決的問題。“
——思源董事長
“從總經理角度，關注業務分層的概念，以前有樸素的概念，沒有系統性的進行。在做的過程中，還是有很多困惑和不理解，通過顧問老師的指導，過程中，發現子公司做還不夠，總公司跨產品也需要進行。“
——分子公司總經理
“通過顧問老師對我們試點分子公司進行TPM評審可以發現，現有業務模式的問題是：對于內、外部業務缺乏明確的業務分層策略，沒有對全業務進行分層價值分析，機會點及資源沒有得到很好的策劃。分析過往公司這些業務的產生并不是通過系統的業務分層的方式分析產生的，而是在市場產生機會窗口后偶發性的發現。企業缺乏圍繞產品展開的全業務流的分層價值分析，只關注了產品業務的實現。“
——分子公司總經理
“細心聆聽顧問對于Charter的闡述，再聽9域的評審有更深刻感受：(1)業務分層，以前公司租賃的項目，浙江的人員發現后，成為毛利率最高的項目，商業的成功很偶然。如果把分層做好，也許有更好的商機，挖掘客戶的痛點，也許有更好的市場，可以將局部的成功復制到全公司。(2)項目管理，缺少經營意識，對于商業成功關注度不高，需要在指標和績效上更好改善。持續的變更，很重要，能推動個人和企業的改進。“
——分子公司研發總監
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